Standards sind nämlich nicht gleich Standards. Da gibt es nämlich – mal wieder – einige Aspekte zu beachten und zu bedenken. Hier ist eine Aufzählung dessen, was mir in diesem Kontext eingefallen ist, ohne Anspruch auf Vollständigkeit und ohne bewusste Hintergedanken, was die Reihenfolge angeht.
- Einsatzbereich
- Herkunft & Mitwirkung bei der Entstehung
- Veränderung & Anpassung
- Widerstände
Einsatzbereiche von Standards
Als erstes fallen mir da die drei großen Prozesskategorien ein, für die Standards relevant sein können: Leistungsprozesse, Unterstützungsprozesse, Führungsprozesse.
Ganz oben auf der Prioritätsskala stehen die Leistungsprozesse. Letztlich geht es dabei um das Wiederholversprechen, das Kunden praktisch immer mitkaufen, ohne dass sie es direkt bestellen oder explizit einfordern. Im Kano-Modell könnte man Standards auf einer Meta-Ebene auch als Basismerkmale bezeichnen. [1]
Erreicht werden Standards in den Leistungsprozesse durch konsequente Arbeitsunterweisungen, die ihrerseits auf standardisierten Arbeitsaufschlüsselungen beruhen. Beides sind zentrale Elemente des Job Instruction Training, das wiederum ein Meta-Standard ist. [2]
Ebenfalls in ihrer Wirkung nicht zu unterschätzen sind auch Standards in den Unterstützungs- und Leistungsprozessen. Letztere um in Form von Leader Standard Work Verlässlichkeit in der Führungsarbeit für Mitarbeiter (und Vorgesetzte) zu schaffen und erstere, weil sie zumindest indirekten Einfluss auf die Qualität und Zuverlässigkeit der Leistungsprozesse ausüben.
Bei fehlenden Standards in Unterstützungsprozessen muss das oft auf der Ebene der Leistungsprozesse kompensiert werden und/oder bedingt dann wiederum Probleme mit dem Wiederholversprechen.
Herkunft und Mitwirkung bei der Entstehung
Standards sollten immer auf der Ebene und unter Mitwirkung derer definiert und geschaffen werden, die dann entsprechend der Standards arbeiten sollen.
Dies Mitwirkung hat dabei zwei Aspekte, die eng miteinander verzahnt sind. Erstens sind die Personen, die später die Standards einhalten sollen, in der Regel auch die besten Fachleute dafür. Außerdem verursachen „externe“ bzw. äußere Standards aufgrund der fehlenden Möglichkeit zur Mitwirkung oft Widerstände.
In diese Kategorie der misslichen oder missliebigen Standards fallen oft Vorgaben, bspw. im Reporting-Kontext, bei Kennzahlen o.ä. Zu leicht werden diese Vorgaben auch mit Führungsstandards verwechselt. Diese Form von Standards verursachen nicht selten zusätzlichen Aufwand und sind (damit) gleichzeitig zweifelhaft in ihrem Beitrag zur eigentlichen Wertschöpfung (was unbewusst weitere Widerstände verursachen kann). Die begleitenden Widerstände binden nicht selten zusätzliche „Energie“, bspw. in Form „kreativer“ Umgehung, die dann wiederum an anderer Stelle fehlt, wo sie nutzenstiftender eingebracht werden könnte.
Selbst wenn auf diese Standards direkt kein Einfluss ausgeübt werden kann, ist es trotzdem oder gerade deshalb umso wichtiger, dass eine angemessene kommunikative Begleitung stattfindet, speziell im Rahmen der Neueinführung, bspw. bei Firmenübernahmen o.ä. [3]
– Andrew S. Tanenbaum
Veränderung & Anpassung
Der Aspekt Veränderung und Anpassung wurde schon im vorigen Punkt genannt. Grundsätzlich sollte man Standards immer als den aktuell besten bekannten Weg begreifen, etwas zu tun, eine Tätigkeit auszuführen. Neue Erkenntnisse, die eine notwendige Veränderung der Standards implizieren, sollten nicht durch einen umständlichen Änderungsprozess behindert und wiederum unter Mitwirkung der direkt Betroffenen gestaltet werden.
Dabei ist es wichtig, dass sowohl die Stabilität von Standards als auch die strukturierte Veränderung als zwei Seiten einer Medaille begriffen werden. Das Job Methods Training kann dazu einen wertvollen Rahmen bieten, der einerseits die Struktur liefert und gleichzeitig alle Beteiligten einbezieht. [4]
Widerstände
Mit dem Punkt will ich nicht die Widerstände bei der Gestaltung, Ausprägung oder Veränderung von Standards adressieren, sondern Widerstände gegen Standards an sich (auch wenn dabei die genannte Aspekte eine versteckte Rolle spielen).
Nicht selten mangelt es hier am notwendigen Verständnis für das Wesen und die Gründe von Standards, einerseits aufgrund des notwendigen Wiederholversprechens aber auch andrerseits weil Verbesserungen nur auf Basis von Standards möglich sind.
Die Gründe für das fehlende Verständnis sind dabei aber nie bei der Person zu suchen, die dieses Verständnis nicht zeigt, sondern immer in einem mängelbehafteten Kommunikationsprozess, der das Warum des Standards außer acht gelassen hat. Den schwarzen Peter dabei jetzt aber einfach der betreffenden (direkten) Führungskraft zuzuschieben, würde in der Regel ihr aber auch nicht gerecht und weiterhin das tieferliegende Problem nicht lösen. Entweder weil die Führungskraft die notwendige Kommunikationskompetenz einfach (noch) nicht besitzt oder weil die betreffende Führungskultur die relevanten Punkte gar nicht „sieht“ und dementsprechend auch keine Abhilfe bringt, bringen kann oder will.
In der Regel ist eine nachhaltige Lösung dieses Dilemmas immer ein bis zwei oder noch mehr Führungsebenen weiter oben angesiedelt und zu implementieren und benötigt auch nicht selten tiefergehende Veränderungen in der Führungskultur. Die gute Nachricht dabei ist aber, dass die praktische Umsetzung bspw. mittels der Module des Training Within Industry gar nicht so schwierig ist und keiner komplexen und langwierigen Veränderungsprogramme bedarf.
Wenn Sie wissen möchten, welche positiven Auswirkungen mit Training Within Industry auf Standards ausüben kann, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.
Falls die Umstände für Sie aktuell eine Kontaktaufnahme verhindern, legen Sie sich doch eine Wiedervorlage an.
[1] Kano-Modell[2] Job Instruction Training
[3] Judith Geiß: Die Übernahmeformel
[4] Job Methods Training
Frage: Welche Arten von Standards sind Ihnen bisher begegnet? Wo haben Sie Schwierigkeiten mit Standards? Was sind die Folgen daraus und Ursachen dafür?
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