KVP – eine Frage der Umgebung

Umgebung

Zu diesem Artikel hat mich der Blog-Artikel „10 Merkmale hochperformanter Projektumgebungen“ von Oliver Buhr inspiriert. Beim Lesen kam mir der Gedanke, dass sich viele Aspekte direkt oder in abgewandelter Form auch auf die Umgebung im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess abbilden lassen.

In dem Artikel werden die folgenden Merk­male genannt. Ich teile die Durch­sprache der zehn Merk­male auf mehrere Artikel auf, um intensiv auf sie eingehen zu können. Als Krite­rien habe ich dabei in soziale und fach­liche Merk­male diffe­renziert.

  • Menschen als höchstes Gut
  • Stabile Teams
  • Termintreue
  • Qualität ist heilig
  • Kurze Feedback-Schleifen
  • Änderungs­bereit­schaft
  • Hohe Eigen­verant­wor­tung
  • Enge Kunden­einbindung
  • Einfachheit
  • Anpassung
  • Hoher Standardi­sierungs­grad

Menschen als höchstes Gut

Dieses Merkmal drückt sich durch „Respect for People“ als wichtigem Lean-Prinzip aus. Seine Herkunft stammt dabei nicht direkt aus dem japanisch-asiatischen Kulturkreis (der eher kollek­tivis­tisch ausgerichtet ist), sondern aus dem Job Relations Programm des Training Within Industry (TWI) aus den 1940er-Jahren in den USA mit der Kernaussage „People must be treated as individuals“ – „Menschen müssen als Individuen behandelt werden“. Das betrifft nicht nur die Arbeits­situation, sondern auch den familiären und persön­lichen Hinter­grund, den Gesund­heits­zustand und anderes. Letzt­lich spiegelt diese Ein­stellung auch die Erkennt­nis wider, dass Führungs­kräfte nur durch ihre Mitar­beiter Wirkung erzielen können und erst durch die Anwesen­heit bzw. Existenz zu füh­render Men­schen zur Führungs­kraft werden können (sonst sind sie nur Manager von nicht-mensch­lichen „Dingen“).

Stabile Teams

Im Projektmanagement hat dieses Merkmal mit Sicher­heit höhere Bedeu­tung im Vergleich zu Prozessen und dem KVP, wo in der Regel und aufgrund des fehlenden Einma­lig­keits­merkmal von Projekten ein größerer Schwer­punkt darauf liegt, auch mit wechselnden (Team-)Besetzungen zurecht­zukommen. Das stellt nun in meinem Augen keinen Wider­spruch zum erstge­nannten Merkmal und dem Bezug zu Menschen dar, sondern unter­streicht nochmals die Bedeutung des Umgangs mit Menschen und die Fähig­keit der Führungs­kräfte, sich indivi­duell auf die betei­ligten und betrof­fenen Menschen einzu­stellen, gerade weil hier nicht die Stabi­lität von (länger laufenden) Projekten zum Tragen kommt.

Kurze Feedback-Schleifen

Dieses Merkmal ist entscheidend für die Verwirk­lichung von (Daily) Kaizen und der damit verbun­denen Autono­mie bei der Umsetzung von Verbesse­rungen, die am besten vor Ort entstehen und dort auch umgesetzt werden. Relevante Stichworte sind dabei Gemba und Genchi Genbutsu (japanisch: „vor Ort“ bzw. „Geh hin und sieh“). Eines der extremsten Beispiele dafür ist mit Sicherheit Mirai Industries in Japan, wo keinerlei Schleifen nötig und vorhanden sind.

„Der Mensch ist nicht das Produkt seiner Umgebung. Vielmehr ist seine Umgebung ein Produkt des Menschen.“

– Benjamin Disraeli

Änderungsbereitschaft

Die Änderungs­bereit­schaft ist eine notwen­diges Merkmal, damit der KVP überhaupt funktio­niert, da jede Verbes­serung erst durch Verände­rung ermög­licht wird. Dabei ist es aber wichtig, dass Verände­rungen immer von einer stabilen Basis aus starten, da es sonst nicht mög­lich ist, eine Aussage darüber zu treffen, ob wirk­lich eine Verbes­serung statt­gefunden hat (es könnte ja auch nur ein statis­tischer Effekt gewesen sein). Bei Veränderungen ist es auch notwendig, nicht nur die Auswir­kungen auf die Kunden zu berück­sichtigen, sondern auch auf vor- und nachge­lagerte Abschnitte der Wert­schöpfungs­kette. Das steht nun nicht mit kurzen Feedback-Schleifen im Wider­spruch. Bei Verände­rungen sind durchaus auch Fehler zulässig bzw. sogar not­wendig, da sonst kein neues Wissen entstehen kann. Änderungs­bereit­schaft ist kein Merkmal, das im Zusammen­hang mit Men­schen von alleine entsteht, sondern immer aktiv gepflegt und hono­riert werden muss. Diese Pflege von Verände­rungs­bereit­schaft und Hinwen­dung zu den Menschen ist daher auch ein gelebter Aus­druck des ersten Merk­mals.

Hohe Eigenverantwortung

Wie in Projekten ist auch in Prozessen und dem KVP die Eigen­verant­wortung der Beteiligten keine Eigen­schaft, die immer automa­tisch von alleine entsteht bzw. vorgeben ist. Es ist auch Teil der Füh­rungs­verant­wortung die Eigen­verant­wortung vorbild­haft selbst mitzu­bringen und bei den Mitar­beitern zu fördern und fordern. Zur Pflege der Eigen­verant­wortung gehört auch ein gesundes aber nicht über­triebenes Maß an Kon­trolle. Die nega­tiven Folgen über­triebener Kontrolle auf die Eigen­verant­wortung habe ich in einem früheren Artikel zur verteilten Kontrolle beschrieben.

Enge Kundeneinbindung

Dass sich Prozesse und so natür­lich auch der KVP an den Kunden ausrichten sollte, steht hoffent­lich außer Frage. Nach den externen Kunden sollten dabei auch die internen Kunden berück­sichtigt werden. Speziell bei den externen Kunden ist es wichtig nicht nur eine anonyme Kunden­masse zu betrachten, sondern immer die einzelne Person. Das gilt dann auch für die entspre­chende Kommuni­kation mit dieser Person. So mag es insgesamt betrachtet durchaus ange­bracht sein, in der Notauf­nahme eines Kranken­hauses die Triage einzusetzen. Ich halte es aber für völlig unsen­sibel, das einfach mittels ausgelegter Merk­blättern am Schalter der Notauf­nahme den Hilfe­suchenden zu kommuni­zieren.

So weit die „menschlichen“ Merkmale guter Prozess­umge­bungen und des KVP. Es liegt in der Verant­wortung der Führungs­kräfte und des Top-Manage­ments Umge­bungen mit diesen Merkmalen zu schaffen, zu fördern und sicher­zustellen. Dabei ist zu berück­sichtigen, dass es kaum einen betrieb­lichen Bereich gibt, in dem der Mensch nicht der ultima­tiver Erfolgs- oder auch Miss­erfolgs­faktor wäre. Bei aller Technik­gläubig­keit existiert so etwas wie tec­hnisches Versagen nicht, sondern kann mit notwen­diger Ehrlich­keit gegenüber allen Betei­ligten immer auf den Faktor Mensch zurück­geführt werden.

Frage: In welcher Umgebung wird der KVP in Ihrem Unter­nehmen gepflegt? Welche Merkmale haben Sie wieder­erkannt? Wo sehen Sie noch Chancen für Verbesserung?

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