Die EKS – Engpass-Konzentrierte Strategie – wurde ursprünglich von Wolfgang Mewes entwickelt. Die Rechte daran befinden sich heute bei Fredmund Malik. Die EKS basiert auf vier Prinzipien und wird in sieben Phasen durchlaufen. Dieser Beitrag bringt ausgehend von der EKS als Strategie-Werkzeug diese mit Six Sigma als Verbesserungs- und Management-Philosophie in Beziehung, vergleicht die zugrundeliegenden Konzepte und Ideen und gibt dann Hinweise, wo Ideen von der einen Methodik gewinnbringend in der anderen ein- und umgesetzt werden können. Die EKS kann zur Strategieentwicklung von Unternehmen ebenso wie für Personen (angestellt oder selbstständig) eingesetzt werden.
Die vier EKS-Prinzipien
1. Konzentration und Spezialisierung
Der grundlegende Gedanke der EKS ist die Konzentration und Spezialisierung auf bestimmte Leistungen. Dabei wird die Spezialisierung konsequent aus Kundensicht vollzogen. Abgebildet auf Six Sigma ist dies dort die Prozessorientierung, der Fokus auf Verbesserungsbereiche mit hohem Einsparungspotenzial und gleichzeitig anfänglich unklaren Lösungen (high hanging fruits). Wie bei der EKS wird auch bei Six Sigma die Kundenbrille aufgesetzt und die Wertschöpfung in den Prozessen mit dessen Augen betrachtet.
2. Minimumprinzip
Mittels dem Minimumprinzip bzw. der Suche nach dem namensgebenden Engpass (des Kunden wohlgemerkt) findet die EKS den effektivsten Angriffspunkt für die folgenden Anstrengungen. Übertragen auf Six Sigma ist das dort die Analyse und Optimierung der relevanten Einflussfaktoren im Zielsystem und das Verständnis für die Zusammenhänge der Beeinflussung. In der EKS stellt das die Suche nach dem Engpass dar.
3. Immaterielle vor materiellen Vorgängen
Ähnlich wie sich die EKS auf immaterielle Vorgänge fokussiert – also die Unternehmenswerte, die sich nicht greifen, betrachten oder im klassischen Sinn messen lassen – konzentriert sich Six Sigma auf die Kundenbedürfnisse und Prozesse statt auf Produkte und Organisationen. Im Fall von Six Sigma darf das aber nicht so missverstanden werden, dass hier keine Messungen möglich sind oder durchgeführt werden. Die Messbarkeit ist eines der Grundprinzipien von Six Sigma, ohne die eine Vielzahl der Werkzeuge in der Verbesserungsarbeit dort nicht anwendbar wären.
4. Nutzen- vor Gewinnmaximierung
Auch im vierten Prinzip der EKS kommt wieder die Kundenperspektive zum Ausdruck, in diesem Fall die Maximierung des Nutzens für den Kunden statt der Gewinnmaximierung aus Sicht des Unternehmens. Bezogen auf Six Sigma wird die Kundensicht und damit dessen Nutzen durch wichtige Werkzeuge deutlich. Durch das “Voice of the Customer” entsteht Verständnis für dessen Bedürfnisse – d.h. den Nutzen, den der Kunde erwartet, die dann im sogenannten Kano-Modell bezogen auf Leistungen bzw. Leistungsmerkmale von Produkten und Dienstleistungen für ihn klassifiziert werden. Im “Critical-to-Quality”-Baum werden die Kundenanforderungen und -bedürfnisse auf messbare Größen abgebildet. Zwar hat bei Six Sigma die Wirtschaftlichkeit eines Projekts auch einen zentralen Stellenwert, sie wird jedoch ebenfalls mit den Augen des Auftraggebers betrachtet und dient dabei auch als Auswahlkriterium (zw. möglichen Projekten), d.h. auch ist hier wieder der Fokus auf dem Engpass, dieses Mal um die knappen Ressourcen zur Lösung eines Problems.
Die sieben Schritte der EKS
Die EKS wird in sieben Schritten durchgeführt. Ähnlich wie bei den Prinzipien lassen sich die fünf Phasen (DMAIC) eines Six Sigma Projekts auf diese sieben Schritte abbilden.
1. Analyse der Ist-Situation & speziellen Stärken
Obwohl es sich im ersten Schritt um eine Analyse handelt, entspricht diese doch der Define-Phase des DMAIC. Die Define-Phase definiert ausgehend von der Ist-Situation mit ihrer Problemstellung das Ziel des Projekts. Dazu gehört ein klassisches Projekt-Charter mit Stakeholdern, Risiken und als wichtiges Auswahlinstrument die Wirtschaftlichkeitsrechnung. Der vermeintliche Widerspruch zwischen EKS und Six Sigma bei der Konzentration auf die Stärken und Vernachlässigung der Schwächen im ersten Schritt der EKS kann umgedeutet werden, dass die Auswahl des wirtschaftlichsten Problems (anhand des Business-Cases) den größten positiven Effekt in der Konzentration der Ressourcen darauf nachsichzieht. Insofern entsprechen die Stärken bei der EKS der Stärke des Problems im Sinn des Nutzens der Wirtschaftlichkeit.
2. Das erfolgversprechendste Spezialgebiet
Das erfolgsversprechendste Spezialgebiet als zweiter Schritt der EKS lässt sich auf die Measure-Phase des DMAIC abbilden. Dort wird ausgehend von den Kundenbedürfnissen, -erwartungen und -anforderungen anhand der “Voice of the Customer” (VOC) über den “Critical-to-Quality”-Baum (CTQ-Tree) der zu verbesserende Ausgangsparameter (Y) bestimmt, der den Nutzen durch den wirtschaftlichen Erfolg darstellt. Wie die Kundenorientierung bei Six Sigma wird bei der EKS das erfolgsversprechendste Spezialgebiet durch das Kunden-Feedback definiert. Im Gegensatz zu Six Sigma steht die schrittweise Vorgehensweise der EKS bei der Bestimmung des erfolgversprechendsten Spezialgebiets durch einen Trial-and-Error-Ansatz. Dieser entspricht mehr dem Plan-Do-Check-Act Ansatz (PDCA) des Lean Management oder einem eingebetteten DMAIC-Prozess.
3. Die erfolgversprechendste Zielgruppe
Die Bestimmung der erfolgversprechendsten Zielgruppe ist im Fall von Six Sigma schon in der Define-Phase durch den Auftraggeber bestimmt. Auch hierzu trägt die Wirtschaftlichkeitsrechnung bei, die vom Kundennutzen ausgeht. Die Zielgruppe kann auch im übertragenen Sinn verstanden und dann wiederum auf den Ausgangsparameter entsprechend dem wirtschaftlichen Nutzen für den Kunden abgebildet werden.
4. Engpassanalyse
Der Engpass wird in einem Six Sigma Projekt durch die entscheidenden Eingangsparameter bestimmt, d.h. die Parameter, die den wirksamsten Einfluss auf die Zielgröße haben. Diese Untersuchung findet in der Analyse-Phase statt. Typischerweise sind diese Parameter und die Form ihres Einflusses nicht offensichtlich, sonst wären sie schon entsprechend verändert worden. Der Engpass wird dabei aus der Sicht der Zielgruppe beurteilt, nicht aus der eigenen Sicht oder gar des eigenen Engpasses. Bei der EKS wird die Engpassanalyse größtenteils mittels Kommunikation mit der Zielgruppe durchgeführt. Six Sigma geht dagegen davon aus, dass sich die bestimmenden Parameter durch statistische Analysen der betreffenden Prozesskennzahlen erkennen lassen. Dies ist der größte Unterschied zwischen EKS und Six Sigma. Gleichzeitig bietet sich hier dann auch die größte Chance wechselseitig von einander zu profitieren. Die EKS profitiert, da durch statistische Analysen die subjektiven Kundenantworten ergänzt werden und da typischerweise durch Kundenbefragungen keine echte, bahnbrechende Innovation entsteht. Umgekehrt profitiert Six Sigma von der noch stärkeren Kundenorientierung der EKS, speziell wenn sich der betreffende Prozess nicht quantifizieren lässt. Grundsätzlich kann jedoch festgestellt werden, dass die Themenfelder von EKS und Six Sigma typischerweise disjunkt sind, d.h. die EKS in Bereichen angewendet wird, in denen Six Sigma nicht zielführend sein wird und umgekehrt Six Sigma seine Stärken in Anwendungsbereichen ausspielen kann, in denen die EKS fehl am Platz ist.
5. Innovationsstrategie
Während in der letzten Phase eher Unterschiede zwischen EKS und Six Sigma zutagegetreten sind, lässt sich die Innovationstrategie der EKS wieder besser auf die Improve-Phase von Six Sigma abbilden. Beiden Methoden liegt hier die Verbesserung der Problemstellung zugrunde. Ebenso kommen bei beiden Methoden klassische Kreativitätstechniken zum Einsatz. Die Wirksamkeit der entwickelten Ideen werden in Rückkopplungsschleifen überprüft, bei der EKS mittels inkrementellen Verbesserungen und Kontrolle der Zielgruppenreaktion, bei Six Sigma mittels der in der Analyse-Phase gefundenen Wirkungszusammenhänge.
6. Kooperationsstrategie
Die beiden letzten Phasen der EKS wie auch die Control-Phase von Six Sigma, auf die sie abgebildet werden, machen den großen Unterschied zu “normalen” Veränderungsprozessen aus. Das vereinende Stichwort beider Methoden ist die Nachhaltigkeit. Durch die Kooperationsstrategie wird bei der EKS die Nachhaltigkeit ausgebaut. Der Kooperationsgedanke lässt sich dabei in Six Sigma auf das Zusammenspiel mit dem verbesserten Prozess und die in diesem Prozess arbeitenden Menschen übertragen. Durch die Installation von Kontrollmechanismen wird sichergestellt, dass die gefundenen Verbesserungen Bestand haben. Durch die Kooperation mit Partnern baut die EKS den Nutzen für die Zielgruppe weiter aus und sichert damit die Bindung der Zielgruppe ans Unternehmen.
7. Das konstante Grundbedürfnis
Bei der EKS wird die Nachhaltigkeit des Unternehmenserfolgs durch das Verständnis und die daraus folgende Pflege des konstanten Grundbedürfnisses der Zielgruppe verstärkt. Auch diese lässt sich auf die Mechanismen der Control-Phase von Six Sigma abbilden, deren Aufgabe die schon erwähnte Sicherstellung der Nachhaltigkeit der gefundenen und umgesetzten Lösung ist.
Zusammenfassung
Obwohl in ganz unterschiedlichen Bereichen der Unternehmensführung eingesetzt, lassen die beiden Methoden ein hohes Maß an Übereinstimmung und Ähnlichkeit erkennen, vorallem in der strikten Kundenorientierung. Diese Tatsache bildet auch die Grundlage für den Erfolg der beiden Methoden und unterstützt die These, dass der Zweck eines Unternehmens einzig und ausschließlich die Schaffung von Kundennutzen ist. Alle weiteren Er-folge (Gewinn, Arbeitsplätze usw.) sind dann eben die Folge der Zweckerfüllung aber nicht der Zweck selbst.
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