Kaizen 2 go 227 : Lean in der Lagerlogistik


 

Inhalt der Episode:

  • Abgrenzung Lagerlogistik von allgemeiner Logistik
  • Was sind die besonderen Herausforderungen in der Lagerlogistik?
  • Wie kann Lean in der Lagerlogistik nutzbringend eingesetzt werden?
  • Welche Branchenunterschiede gibt es in der Lagerlogistik? Welche Konsequenzen ergeben sich daraus für Lean & Co.?
  • Welche Erfahrungen haben Sie bei der Einführung und mit einzelnen Lean Elementen gemacht?
  • Wie hat sich durch Lean die Zusammenarbeit mit der Produktion und anderen Unternehmensbereichen verändert?
  • Welche Reaktionen sind Ihnen bei Mitarbeitern und Führungskräften innerhalb der Lagerlogistik und anderen Unternehmensbereichen begegnet?
  • Welche Tipps haben Sie für Verantwortliche, die auch Lean im eigenen Verantwortungsbereichen nutzen wollen?

Notizen zur Episode:


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(Teil)automatisiertes Transkript

Episode 227 : Lean in der Lagerlogistik

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Philipp Frank bei mir im Podcast-Gespräch. Er ist Senior Manager bei der Schölly Fiberoptic GmbH. Hallo Herr Frank.

Philipp Frank: Ja, hallo Herr Müller. Vielen Dank für die Einladung.

Götz Müller: Ja, schön, dass Sie dabei sind heute. Ich habe schon einen halben Satz zu Ihnen gesagt, aber stellen Sie sich gerne noch mal ein bisschen intensiver vor.

Philipp Frank: Ja, also mein Name ist Philipp Frank. Ich bin bei der Schölly Fiberoptic GmbH Senior Manager im Warehouse und mitverantwortlich für die operative Lagertätigkeit. Also das fängt im Wareneingang bei uns an, geht über das reine Lagern, Produktionsversorgung, über die Auftragsdrehscheibe und den internen Fahrdienst bis zur Kommissionierung und Versendung der Materialien.

Götz Müller: Das ist im Prinzip auch schon fast die Antwort auf meine erste Frage gewesen, weil Logistik in meiner Wahrnehmung ist ein sehr breites Feld und man kann ganz viele Dinge da reinpacken oder eben auch nicht. Vielleicht da noch mal zum Einstieg Ihr Verständnis, die Abgrenzung, das ist ja auch der Titel unserer Episode heute, Lagerlogistik.

Philipp Frank: Absolut, ja. Also da geht es rein um die Prozesse innerhalb eines Lagers und nicht um die ganze Distribution drumherum.

Götz Müller: Also endet am Werkstor und endet auch am Übergabepunkt Richtung Produktion.

Philipp Frank: Ja, genau. So kann man das sehen.

Götz Müller: Ja, okay. Gut. Und jetzt glaube ich Lean ist, in meiner Wahrnehmung eben, immer eine Herausforderung. Was würden Sie sagen, was sind die besonderen Herausforderungen in der Lagerlogistik?

Philipp Frank: Also die besonderen Herausforderungen, die wir jetzt bei uns in der Firma zu bewerkstelligen haben, ist dieses absolut breites Sortiment an Materialien, die wir fertigen. Also wir sind ja einmal Fertiger, Auftragsfertiger, für unsere OEM-Kunden, das heißt also Kunden, die spezielle Probleme haben und die gelöst haben wollen von uns, indem wir irgendwas für sie erfinden, die auch die kompletten Entwicklungskosten übernehmen und für die wir dann exklusiver Fertiger sind. Und zusätzlich haben wir noch dieses Private-Label-Geschäft, das heißt also Materialien, Produkte, die wir herstellen, das kann angefangen beim Endoskop sein, Lichtleiter, Kontrolleinheit, Kameras, Lichtquellen, die war dann unter der Brand vom Kunden verkaufen, die der Kunde unter seinem Label dann verkaufen kann und da beginnt eigentlich schon diese ganze Vielfalt. Also spezielle Labels, die der Kunde angebracht haben möchte, bestimmte Farben, Gruppierungen, also dieses Customizing, das dann teilweise schon relativ früh anfängt in der Baugruppe, endet natürlich dann auch mit den ganzen Verpackungen, die der Kunde dann extra wünscht und das bläst dann das ganze Lager auf und stellt uns eben vor Herausforderung.

Götz Müller: Da höre ich ein bisschen auch raus eben, dass im Grunde ja ein und dasselbe Produkt, mal ein bisschen flapsig ausgedrückt, in einer anderen Verpackung drinsteckt, vielleicht sogar mit kundenspezifischen Artikelnummern auf dem Produkt selber, solche Geschichten gibt es ja auch, und dadurch natürlich mit jedem weiteren Kunden die Vielfalt explodiert.

Philipp Frank: Ja. Und da ist dann ganz wichtig, dass man dieses Customizing, also quasi dieses Unverwechselbarmachen für den Kunden, dass man das so weit wie möglich hinten in der Wertschöpfungskette anbringt und nicht schon am Anfang.

Götz Müller: Ja, verstehe ich. Und wo setzten Sie dann jetzt konkret eben, ich meine, da ich höre ich schon minimale produktionsähnliche Themen mit ein und dann ist der Bezug zu Lean natürlich noch stärker, wo ist so Ihr Schwerpunkt, was das Thema Lean angeht?

Philipp Frank: Also der Schwerpunkt zum Thema Lean ist eigentlich größtenteils in der Lagerlogistik. Wir haben kleine Einflussgrößen Richtung Wertstrom, Shopfloor Management, wo wir unsere Fühler ausstrecken in Richtung Produktion, dass wir unser Anliegen anbringen können und da werden wir auch gern gehört, aber effektiv sind wir jetzt größtenteils unterwegs gewesen in der Lagerlogistik, also wie kommt das Material an, was können wir da bewirken, in Richtung Anlieferungsrichtlinien, wie binden wir da den Einkauf und der Lieferant mit ein ins Thema. Was können wir da operativ umsetzen? Also weg von seiner Art Vorvereinzelung im Wareneingang in Richtung One-Piece-Flow, das heißt also Paket für Paket, Wareneingang für Eingang abarbeiten, das geht dann über in die Lagerlogistik, wo man dann versuchte die Schnelldreher einigermaßen nach Pareto- Prinzip zu sortieren. Wir haben ein halbautomatisches Lager und größtenteils Fachbodenregale und Palettenplätze, die wir bedienen. Da ist natürlich 5S angesagt, dass wir Ordnung und Sauberkeit halten, Standards setzen. Das ist so unser Schwerpunkt, wo wir jetzt dieses Jahr unterwegs waren.

Götz Müller: Wenn wir jetzt noch mal gedanklich einen Schritt zurückgehen, und Sie haben es so ein bisschen angedeutet, Branchenspezifika bei Ihnen, jetzt weiß ich halt ein bisschen, Sie haben ja auch, jeder hat ja ein gewisses Vorleben, das heißt vor der Fiberoptic, was würden Sie sagen, was sind so relevante Branchenunterschiede innerhalb der Lagerlogistik und was ergibt sich dann möglicherweise eben auch für Lean und Co?

Philipp Frank: Also ich habe jetzt in verschiedenen Unternehmen bisher gearbeitet, war im Elektrogroßhandel und für einen schwedischen Möbelhändler. Da spielt das Thema FIFO eher eine untergeordnete Rolle. Wenn ich jetzt mal ein ganz krasses Beispiel bringe, das wäre jetzt der schwedische Möbelhändler, der grundsätzlich nach LIFO gearbeitet hat, also „last in first out“. Da ging es um hohe Volumina, da haben wir mehrere hundert Paletten am Tag durchgepumpt. Das ging dann morgens um 4 Uhr los mit dem ersten LKW und hat dann um 9 Uhr im Prinzip die Entladung und Verräumung auch dann aufgehört, mit Ladenschluss musste alles verräumt sein. Da haben sie einen ganz anderen Aufbau. Das heißt, da müssen sie ihren direkten Warenfluss absolut im Griff haben. Das heißt wirklich, das Material, das avisiert wird für den nächsten Tag, muss für die interne Bestellung freigegeben werden bis zu einer bestimmten Uhrzeit, das muss man dann absprechen, der Verkauf muss entsprechend vorbereiten. Und wenn das Material dann kommt, dann muss ein bestimmter Prozentwert erfüllt sein, also Minimum, das man nicht druntergeht, das wären 85% direkter Warenfluss, das heißt 85 von 100 Paletten, die vom LKW entladen werden, gehen direkt ins Verkaufsfach und eben nicht zuerst ins Hochregallager und dann wieder ausgelagert, weil sonst geht man komplett runter. Und was wir jetzt in der kleinteiligen Geschichte, in der Medizintechnik, haben, dass wir sehr viel auf Seriennummern, Chargennummern alles runterbrechen. Wir haben eine Rückverfolgbarkeitspflicht für fast alle Teile. Auf jeden Fall alle Teile, die direkt mit dem Kunden in Kontakt kommt bei einer Operation und da spielt das Thema Rückverfolgbarkeit und FIFO eine absolut hohe Rolle.

Götz Müller: Was leitet sich dann, speziell unter dem letzten Aspekt, aber gegebenenfalls auch unter dem ersten, was leitet sich dann daraus für Lean und Co ab? Habe ich dann Einschränkungen? Also ich weiß jetzt gerade Medizinumfeld Good Manufacturing Practice, da muss man ja fast aufschreiben, wann man aufs Klo geht, ein bisschen flapsig ausgedrückt.

Philipp Frank: So ungefähr. Also es ist so, dass Sie, wenn Sie auch Prozesse haben, die im Lager sind, dann haben Sie relativ einfache, sagen wir mal einfache Abläufe präsent, wenn man über das Lager spricht, da hat man einen Wareneingang. Da hat man einen LKW, dann lädt man das ab und dann kommt es ins Lager und irgendwann wird's wieder ausgelagert und verkauft. So, das ist jetzt, was man allgemein im Kopf vorherrscht, wenn man im Thema Logistik unterwegs ist. Und was wir eben haben, wir müssen sicherstellen, dass die ganzen Arbeitsabläufe eben auch geschult sind, nachweislich geschult sind, also da gibt's Regularien, da wird man regelmäßig auditiert, entweder vom Kunden oder von der Behörde oder von der benannten Stelle und da muss man eben genau dokumentieren, wie welche Schritte zu erfolgen haben und darf eben auch nicht wirklich groß davon abweichen. Und das ist Thema, was die Ausbildung der Einzelnen vom Personal schwieriger macht und da kann man versuchen auch mit Lean so eine gewisse Richtung reinzubringen, dass man an einen roten Faden im Thema Ausbildung auch hat.

Götz Müller: Ja, da kommt mir jetzt gerade in den Sinn, vielleicht können wir da in ein paar Minuten auch noch darüber reden, was gerade dieses Training im Lagerlogistik-Kontext da interessant ist … ja, okay. Spannend. Jetzt ist es in der Regel ja so, dass Unternehmen nicht vom ersten Tag an Lean machen, sondern irgendwann beginnen Dinge. Also sprich man führt ein, man führt vielleicht, 5S war ein Stichwort bei Ihnen jetzt. Was haben Sie für Erfahrungen gemacht, speziell wieder unter der großen Brille Lagerlogistik, wenn’s darum geht, Lean einzuführen, Einzelelemente einzuführen?

Philipp Frank: Ja, das ist ein sehr gut. Also die Einführung von Lean ist natürlich dann immer mit Veränderung verbunden und Veränderungen bei Veränderungen schreit jeder hier und das ist ja immer so ein großes Thema. Angefangen hat diese Kaizen-Kulturinitiative, also sprich auch Lean bei uns im März 2018. Da wurden wir begleitet durch die Firma proComet und das Ganze hat gestartet mit einer Organisation, dass man eine Organisation aufgesetzt hat, also verschiedene Multiplikatoren und Koordinatoren für die Bereiche bestimmt hat und dann versucht hat, so eine Regelkommunikation einzuführen und das heißt bei uns im Unternehmen Blitz-Information, also mindestens einmal pro Woche wird ein Thema durch die Firma getragen und innerhalb von drei Tages ist die komplette Firma darüber informiert. Und so ist du schon mal die Basis, wo da gesetzt wurde, dass man für Veränderungen einfach eine Kommunikation schafft, weg vom Flurfunk hin zu einer geordneten Kommunikation. Das hat dann angefangen, wurde begleitet mit 5S, wo man dann einzelne Bereiche, Pilotbereiche sich ausgesucht hat und da musste auch jeder Koordinator, da hat jeder Koordinator Gelegenheit gehabt, an so einem Workshop, der dann begleitet wurde von der proComet, dran teilzunehmen und für sich dann Erkenntnisse daraus zu gewinnen. Und das ganz hat dann relativ langsam angefangen, auch bedingt durch das starke Wachstum, das wir gehabt haben, getrieben durch einen amerikanischen Kunden konnten wir nicht ganz so schnell vorangehen, wie wir uns das gedacht haben. Und der erste Workshop, den wir dann gemacht haben, der fand dann fast ein Jahr später statt, also in meiner Gruppe, wo man dann quasi durch drei Workshops an einem Samstag jeweils ein gewisses Niveau erreicht hat, das waren bei uns halt diese 37% und Unternehmensziel waren 40 fürs Jahr 2019, das haben wir, aber da waren wir eigentlich recht unzufrieden. Also 37% waren ja ganz nett, aber das war jetzt nicht, was man nach vorne bringen wollte und die Unternehmensleitung hat dann fürs nächste Jahr auch dann ein größeres Ziel, eben diese 60% ausgerufen und dann haben wir gesagt, dann müssen wir ein bisschen mehr tun, ja, bisschen mehr in Lean reingehen, nicht nur 5S, nicht nur Regelkommunikation und da sind wir eben über die Kata gestolpert und haben eben begleitet mit der Kata angefangen, die Verbesserungskata einzuführen, haben im ersten Quartal in diesem Jahr eben sechs Kata-Trainer ausgebildet, in einem Online-Kurs, und da war das Thema die Tag-Fertigkeit in Griff zu bekommen in den einzelnen Untergliederung, den Teilbereichen vom Warehouse. Das haben wir sehr gut gemacht. Begleitet wurde das Ganze auch noch von einem Materialfluss-Workshop, den wir einmalig haben stattfinden lassen mit entsprechenden Maßnahmen. Das hat auch sehr gut gepasst, weil die auch mit den Corona-Maßnahmen quasi konform waren, da waren wir unserer Zeit voraus. Und haben dann auch einen Mitarbeiter, Mike Diringer, das ist ein angehender Manager bei uns im Bereich, dann komplett freigestellt für ein halbes Jahr, um einfach diese Lean-Themen zu transportieren und zu treiben.

Götz Müller: Ja, ich glaube, da steckt, Interpretationen, korrigieren Sie mich, da steckt dann eben auch die Erkenntnis dahinter, man kann bestimmte Dinge nicht so nebenher machen. Das fällt dann klassisch dem Tagesgeschäft zum Opfer.

Philipp Frank: Absolut und es ist auch wichtig im Vorfeld die Erwartung, ja, etwas zu dämpfen. Man braucht einen konkreten Zeitplan, wie man es sich es vorstellt und dann hat man aber auch einen großen Aktivierungsaufwand. Also die Mitarbeiter sind grundsätzlich, sage ich mal, der Veränderung gegenüber, wie andere Menschen auch, etwas skeptisch gegenüber und da braucht es eine gewisse, sage ich mal, eine kritische Masse an Aktivierungsenergie, die man reinsteckt, dass die Menschen einfach von sich aus zu der Überzeugung kommen „Hey, da ist was dabei, da kann ich für mich einen persönlichen Vorteil draus ziehen.“, weil anschieben kann man sie nicht. Das geht nur von innen. Und da haben wir auch im Vorfeld, muss ich gerade noch ergänzen, tägliche und zwar mit Themen, die wirklich nur uns als Lagerlogistiker interessieren, also angefangen über 6R, die richtige Ware zur richtigen Zeit, über Thema, was für Formblätter benutzen wir, wo kommen unsere ausgedienten Behälter hin, unsere Transporteinlagen, was haben wir zum Thema Fahrdienst gemacht, wie sieht ein Wareneingang aus in einer Abteilungen, Fahrdienst glatt gezogen, da gibt’s einen Fahrplan, Unterlagen, Dokumentation glatt gezogen. Wir haben Standard gesetzt und entsprechend kommuniziert und das ist, glaube ich, dann sehr gut angekommen, wo dann auch die Bereitschaft da war und mit dem freigestellten Mitarbeiter dann jeder auch mitgegangen ist und gesagt hat „Ich habe hier etwas, das können wir doch besser machen. Kannst du mir dabei helfen, das zu tun?“ Und so kam das dann groß ins Rollen bei uns.

Götz Müller: Wo Dinge dann eben doch nicht so von oben runter, sondern Impulse müssen ja im Grunde von der Basis kommen, weil sonst sich dieses, ich meine, ich kenne es jetzt selber als externer Berater, so diese externe Klugscheißerei, natürlich auch nicht einfach ist.

Philipp Frank: Ja, also ich glaube halt, wie Sie schon richtig sagen, es ist ganz wichtig, dass man am Anfang eine externe Begleitung hat, absolut, wo einem auch diese Metaebene mal aufzeigt und von außen einmal sagt, was macht man richtig gut und wo sind andere einfach besser und wo kann man was besser machen. Also, ich glaube, ohne externe Beratung wird es schwierig.

Götz Müller: Aber man muss es halt dann nach innen multiplizieren.

Philipp Frank: Genau. Dann muss man gar nicht diese Elfenbeinturm-Spezialisten aufbauen, sondern wirklich die Basis mitnehmen und dann hat man auch einen langfristigen Erfolg, weil ich sag mal, wenn du schnell vorankommen willst, geh alleine, aber wenn du weit kommen willst, dann geh zusammen. Und das ist das, was wir versuchen im Warehouse nach vorne zu bringen.

Götz Müller: Ja und es bringt eben nichts, was ich damit ausdrücken wollte, den externen Berater durch einen internen, der dann dort wieder in seinem Elfenbeinturm sitzt, zu ersetzen.

Philipp Frank: Nee und da sehe ich jetzt auch die Schwierigkeit drin. Für uns, ich bin da einfach so drübergestolpert über die Kata vom Thilo Schwarz, habe das Buch gelesen, habe dann gesagt „Mensch, da gibt's einen Online-Kurs“, habe das gemacht, und habe gesagt „Okay, das ist der Weg, den wir gehen wollen mit der Toyota Kata“ und unser Chef, der Herr Winterhof, der ist dann auch mitgegangen und dann konnten wir das auch breit aufziehen mit den Verbesserern und so haben wir Themen einfach transportiert. Das war in den ersten drei Monaten die Tagfertigkeit, dann kam eben Corona und wir haben gesagt, wir müssen den Schwerpunkt weniger auf Effizienz legen, Effektivität, sondern einfach schauen, was können wir jetzt unternehmen, dass, wenn das Ganze vorbei ist, dass wir dann richtig steil rauskommen. Und da ist halt ein Thema Prozesse, ganz klar, und 5S und Weiterbildung, dass wir da einfach gut aufgestellt sind.

Götz Müller: Jetzt ist ja typischerweise, in meinem Weltbild, korrigieren Sie mich da auch gerne wieder, die Logistik eine Form von interner Dienstleistung und Sie haben es vorhin angedeutet, Sie haben nach außen natürlich die Kunden und nach innen rein, in der Produktion, natürlich Kunden, Lieferanten, was also physische Dinge angeht. Was würden Sie sagen, wie hat sich durch Lean da die Zusammenarbeit verändert, mit anderen Bereichen, speziell natürlich mit der Produktion, Sie nannten auch Einkauf.

Philipp Frank: Ja, also wichtig ist, dass man versucht, nicht irgendwie zu suboptimieren, einzelne Prozesse für sich zu betrachten, sondern wirklich immer ans große Ganze denken. Das kann auch bedeuten, dass man am Anfang vielleicht ein bisschen mehr Arbeit übernehmen muss, aber wenn man die große Brille sieht, was bedeutet es für das gesamte Unternehmen, dass man dann einfach auch mitgeht und nicht einfach nur auf seine Kennzahlen achtet, weil die Kennzahlen bringen nichts. Schlussendlich ist wichtig, der Auftrag kommt rein ins Unternehmen und der muss so schnell wie möglich aus dem Unternehmen rauskommen und dann haben alle was davon. Und das ist das, wo man mit Lean, glaube ich, auch sehr weit kommt. Dieser ganze Dienstleistungsgedanke, was ist mein interner Kunde, wie kann ich meine Qualität an den nächsten besser darstellen, was für Informationen brauche ich von meinem internen Kunden, damit ich sauberer arbeiten kann und dass man da einen Austausch beginnt.

Götz Müller: Ja. Und da werden, glaube ich, dann eben die Übergänge, ich würde nicht sagen, sie verschwimmen, aber sie verschieben sich, Sie haben es auch angedeutet, eine gewisse Form von Konfektionierung, habe ich rausgehört, findet statt und da erlebe ich an anderer Stelle immer wieder eine Diskussion „Ja, ist das jetzt Produktion, weil ich ja etwas verändere am Produkt“ – auch, wenn es vielleicht nur, in Anführungszeichen, eine Artikelnummer ist, die kundenspezifisch draufsteht … ist auch das so manchmal ein Punkt, wo nicht eben, Sie haben es vorhin schon angedeutet, ich möchte es gleich noch ein bisschen vertiefen, wo nicht jeder Hurra schreit.

Philipp Frank: Ja. Das ist so … also man muss dann auch klar sagen, ein Logistiker sollte ja auch einfach Umsetzungsdenken einfach an den Tag legen. Das ist, also für mich ist ein Logistiker ein Umsetzer. Der will einfach etwas umsetzen, der bekommt etwas, der will etwas draus machen. Und da muss man einfach sagen, es gibt ja nicht nur schwarz-weiß, sondern es gibt halt auch Grautöne. Es gibt Sachen, die sind auf den ersten Blick unsinnig, machen aber dann Sinn und dann ist es einfach wichtig, über die Kommunikation offen, klar zu sagen: „Scheint für dich jetzt mehr Aufwands zu sein, muss ich dir auch Recht geben, aber wenn du es ganz betrachtest, ist es für die Firma insgesamt besser und dann müssen wir das so machen.“. Also das beste Beispiel ist jetzt mit Stammdatenmanagement bei uns. Da gibt's immer wieder Artikel, die auch ohne Gewicht angelegt sind, jetzt ist halt das Thema: Wie kriegen wir das langfristig abgestellt? Über den Einkauf wird es auch schwierig, weil manchmal, wenn man über einen Trader etwas einkauft, die Daten nicht zur Verfügung, also schlussendlich kommen wir nicht ums Wiegen im Wareneingang drumrum. Und da hat natürlich auch keiner Hurra geschrien, als wir gesagt haben, okay, wenn der Wareneingang ankommt, das Material hat kein Gewicht hinterlegt, dann kann der Wareneingang nicht gebucht werden. So einfach ist das und das ist am Anfang nicht toll, aber für alle Beteiligten in der Kette macht es Sinn und dann machen wir das.

Götz Müller: Ja, der bessere Weg, so habe ich es zumindest rausgehört, wäre natürlich es von vorne rein abzustellen, aber der zweitbeste Weg, bevor man jetzt zum Beispiel Papierkram lostritt und dann hier, der Einkauf muss nachfragen, was wiegt das Ding, wiege ich es halt selber.

Philipp Frank: Also wenn man sich die Prozesskosten mal anschaut, bis man das klarbekommt, und ich habe es in der Vergangenheit in einem Elektrogroßhändler mitbekommen, hat man von den besten Lieferanten einfach andere Daten bekommen, weil sie andere Vorstellungen von einer Verkaufseinheit haben. Also es ist ganz schwierig.

Götz Müller: Gut. Vertiefen wir den Punkt noch ein bisschen: Reaktionen von Mitarbeitern, von Führungskräften, wenn es um Veränderung geht.
Unterscheidet sich in Ihrer Wahrnehmung das Thema Lagerlogistik da von anderen oder sind halt einfach Menschen, was die Reaktion angeht?

Philipp Frank: Ja, ich glaube, wenn wir mal über alles den Schnitt legt, dann ist es einfach … da, wo Menschen sind, da menschelt es. Da gibt es Leute, die können etwas für sich davon mitnehmen, die finden es toll. Und dann gibt's Leute, die sehen das halt, wenn man zu viel Zeit hätte, um da was zu investieren, die können für sich da keinen Nutzen rausnehmen, aber das, ich glaube, das wird einem immer begegnen. Das wichtigste ist einfach nur, dass man das große Ziel im Auge hat, dass man weiß, wo man hinmöchte und sich dann von solchen Kommentaren auch nicht abhalten lässt, sondern einfach da weitermacht.

Götz Müller: Und da habe ich jetzt bei Ihnen auch konkret rausgehört, zwei, glaube ich, eben sehr vorteilhafte Aspekte, einmal dass Ihr Geschäftsführer sehr intensiv dabei war und das zweite eben dann, dass praktische Tun, zum Beispiel Toyota Kata, wo ja solche Elemente auch mit drinstecken.

Philipp Frank: Also wichtig, dieses agile Mindset, dass, wenn ich auf Veränderungen reagieren muss und auch relativ schnell an die Wissensgrenze komme und dann nicht einfach mit vorgefertigten Lösungen losgehe, in einen Bereich reinkomme, wo ich gar nicht weiß, was mich erwartet. Also das ist einfach nur gefährlich und das kann auch nicht gut ausgehen. Da muss man einfach experimentieren und dieses experimentelle Vorankommen, ja, das ist, glaube ich, auch der Weg, den es geben muss. Wir haben jetzt auch in der Produktion eine große Neuordnung, die uns bevorsteht und da haben wir auch einen richtig tollen Kollegen jetzt mittlerweile, der den ganzen Wertstrom, den Ist-Wertstrom einfach mal aufnimmt, die Planungen fürs nächste Jahr dann begleitet und dann einfach am Wertstromdesign, zusammen mit uns in der Logistik da ansetzt. Und der hat auch viele andere tolle Idee und sagt „Mensch, warum macht ihr das jetzt noch so und warum kann man das nicht anders machen. Lass uns das mal anschauen und einfach mal probieren.“ Und das ist, glaube ich, das, dieses einfach mal probieren, wo einen weiterbringt.

Götz Müller: Ja, und da eben gepaart damit, wenn dann halt mal was schiefgeht, und das finde ich auch so spannend an der Toyota Kata und das, was eben der Mike Rother da mit reingebracht hat, ich habe es zumindest mal in einem Vortrag von ihm gehört, lernen, und da explizit, muss unbequem sein, wenn es total nebenher geht und easy so aus dem Handgelenk geschüttelt, dann ist die Gefahr groß, dass ich eigentlich nichts lerne.

Philipp Frank: Ja, absolut. Also wir haben es uns am Anfang auch nicht unbedingt einfach gemacht, auch wenn wir bestimmte einfach Sachen gemessen haben und dann einfach unzufrieden mit den Ergebnisse waren und bis wir dann einfach mal von außen jemand mal reingeholt haben und der dann gesagt hat „Nee, das ist eigentlich nicht so in Ordnung, wie ihr das messt, ihr messt da die Qualität komplett anders, das müssen wir so und so machen“ und plötzlich hat man das Gefühl, dass die neue Erfassung von den Kennzahlen einfach wirklichkeitsnah war, wie wir es vorher aufgenommen haben und schon waren wir auch einfach zufrieden und haben sagt „Okay, das ist der Bestand. Okay und was können wir jetzt tun, dass wir es besser machen.“, also das ist sehr interessant, wenn da so experimentell nach vorne geht. Und das Gute ist ja, wenn ich nur in kleinen Schritte nach vorne gehe und es geht dann in die Hose, dann gehe ich halt wieder einen Schritt zurück und probiere mich wieder neu aus.

Götz Müller: Genau. Ja, und da finde ich eben auch diesen Bezug, jetzt bei Ihnen speziell in der Medizintechnik, da habe ich natürlich immer so ein bisschen den Wissenschaftler, der an seinem Labor-Tisch steht vor dem geistigen Auge, wenn der ein Experiment fährt und er weiß von schon vorher, was passiert, dann macht er ja im Grunde was falsch, weil dann schafft er ja kein neues Wissen, das kennt er ja dann schon.

Philipp Frank: Genau.

Götz Müller: Und wenn er da also zwei Flüssigkeiten, vielleicht als Chemiker, zusammenschüttet und es sich dann nicht entfärbt oder nicht so färbt, wie er sich das vorstellt, ganz einfach, sondern halt irgendwie anders, dann entsteht plötzlich eine neue Erkenntnis.

Philipp Frank: Genau.

Götz Müller: Und wir kennen ja alle dieses alte wunderbare Beispiel des Superklebers, wo dann die Post-its draus entstanden sind. Gut. So, zum Abschluss, um da vielleicht auch noch einen Bogen zu schlagen und vielleicht noch ein bisschen verschiedene Dinge aufzusammeln, was wäre so ihr Tipp an Verantwortliche, die jetzt vor der Herausforderung, vor dem internen, externen Impuls stehen, „Wir müssen mit Lean was machen.“ oder denen halt das Thema jetzt so begegnet, Lean und jeder erstmal einen gedanklichen Schritt zurückgeht.

Philipp Frank: Was meine Empfehlung jetzt wäre für so jemanden?

Götz Müller: Ja.

Philipp Frank: Also erstmal versuchen offen zu sein für die Veränderungen, und ich glaube, wenn man sich mit dem Thema befasst, dann steckt man, glaube ich, auch schon irgendwo in der Klemme drin und erhofft sich auch eine Lösung davon und Lean ist definitiv auch ein sehr interessanter Ansatz und ich glaube, dass man das eigentlich für alle Branche und für alle Unternehmensgrößen einfach mal ansetzen kann, ob man jetzt jedes Instrument davon übernimmt, das muss einem überlassen sein, aber grundsätzlich, dass man sich eine offene Haltung bewahrt, ganz wichtig, dass man von außen auch jemanden hat, der ja den ganzen Prozess auch begleitet. Und ich hätte mir jetzt gewünscht, dass wir mit der Toyota Kata angefangen hätten. Das wäre jetzt mein persönlicher Ratschlag, das kann jeder nehmen, wie er es möchte, aber das ist einfach etwas, da ziehe ich schon etwas auf von unten, wo ich die Basis mitnehme, weil diese ganzen 5S-Aktionen, die, je nachdem, wer da schon mal mit 5S in Kontakt war, der kennt das, als Diktat und dann nimmt man mir was weg, da werde ich bevormundet, da wird mir gesagt, wo ich meinen Kugelschreiber auf dem Tisch zu organisieren habe und so Lächerlichkeiten werden dann quasi nach oben gezogen. Und das ist ja mitnichten so, aber wenn man das in die Toyota Kata mit reinnimmt, dann hat man die Leute abgeholt, an ihrem Platz, wo sie sind, mit ihrer Arbeit, und ich glaube, dann gelingt diese Motivation schon eher, weil sie sehen: Was kann ich für mich mitnehmen? Was bleibt für mich dabei hängen? Also besser wird die Arbeit nicht, wenn der Bleistift jetzt links statt rechts liegt.

Götz Müller: Vor allen Dingen, wenn ich Linkshänder bin.

Philipp Frank: Und wenn man mit der Kata anfängt, dann holt man die Leute schon mal ab und dann kommen wir mit den anderen Themen ein bisschen leichter ran. Dann könnte eine Erkenntnis sein: Lasst uns doch mal 5S machen, dass wir uns besser organisieren, dann sinkt vielleicht unsere Rüstzeit. Was können wir da tun? Und dann hat man, glaube ich, schon eher den Fuß in der Tür beim Mitarbeiter. Und was halt auch wichtig ist, dass man permanent mit Informationen die Kollegen auch begleitet und Erfolge feiern. Wenn's welche gibt, dann Erfolge feiern, sagen: Da kommt jetzt mal ein Plakat hin, da holen wir jetzt mal die Leute ab, dann kommt der Vorgesetzte vorbei, schaut sich das an und gratuliert. Das sind so Kleinigkeiten, aber das merken sich die Leute dann und das ist eigentlich, glaube ich, ich ganz wichtig.

Götz Müller: Ja, und da habe ich jetzt in LinkedIn bei Ihnen gesehen, da haben Sie ja wunderbare Beispiele, Stichwort Plakat, wie man solche Dinge auch machen kann, auf eine, für mich, wo ich es das erste Mal gesehen habe, ganz neue Art und Weise, aber ich finde es sehr, sehr, sehr ansprechend.
Philipp Frank: Ja, danke. Das freut mich. Da muss ich aber ehrlich sagen, dass mein Sohn, der Jakob, der tut dann die Bilder entsprechend bearbeiten mit mir dann zu Hause und bringt das dann ins Netz rein. Das finde ich ja wunderbar, was man heutzutage mit den ganzen Smartphones und alles machen kann. Richtig klasse.

Götz Müller: Und dann … so spontan kommt mir der Gedanke, dann wissen die Kinder auch ein Stück weit viel eher, was macht denn der Vater eigentlich jeden Tag, wenn er weg ist.

Philipp Frank: Ja. Das kommt auch. Und ich sage mal, ich bin auch ein kleiner Follower von der Verena Pausder, was man da eigentlich machen kann mit den Kindern, wir hatten auch ziemlich viel zu tun, jetzt mit Coronavirus im Home Office, was kann man da noch machen mit den Kindern, und wenn man sie da mitnimmt und die einen Einblick kriegen, „Was machen eigentlich die Eltern? Und was kann ich mit meinem Wissen reinbringen?“, finde ich ganz toll. Das hat Spaß gemacht und das begleitet uns jetzt auch.

Götz Müller: Das werde ich auf jeden Fall, werde ich Sie noch Fragen, dass wir dann ein paar Links reinmachen, und dass vielleicht der eine oder andere Zuhörer, der jetzt halt nur zuhören kann, dann auch da auf der visuellen Ebene sich noch was anschauen kann.

Philipp Frank: Ja, gerne.

Götz Müller: Herr Frank, ich danke Ihnen, da waren spannende Elemente dabei, die … ja, es ist immer wieder etwas Neues im Grunde und auch hier in den kleinen Aspekten im Gespräch. Deshalb noch mal vielen Dank.

Philipp Frank: Ja, ich habe zu danken.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Philipp Frank zum Thema Lean in der Lagerlogistik. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 227.

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Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

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