KVP – eine Frage der Progression

Progression

Ein wichtiger Punkt bei der Einführung und kontinuierlichen Durchführung von Lean Management ist die Initiierung und Aufrechterhaltung eines Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Dies gilt sowohl für die Organisation(seinheit) als Ganzes als auch für die einzelnen Mitwirkenden. Dabei spielt die Routine im KVP eine besondere Rolle, weil es zu einem nicht unerheblichen Anteil auch um menschliches Verhalten bzw. eine Veränderung desselben geht. Dazu gibt es nur verschiedene Ansätze, die ich teilweise schon in anderen Artikeln dargestellt hatte.

In diesem Artikel will ich einen Gedanken ausführen, der mir kürzlich an anderer Stelle begegnet ist. Dort ging es um die Progression in einem Handlungsmuster, um Routine darin aufzubauen. Progression bedeutet in diesem Fall dabei, dass mit einer sehr niederschwelligen Handlung begonnen wird, um die Einstiegshürden möglichst minimal zu halten und der Handlung damit zu einer ersten Konstanz in der Durchführung zu verhelfen. Anschließend wird die Handlung sukzessive aber behutsam umfangreicher.

Durch den niedrigschwelligen Einstieg und die anschließende Progression werden eine Vielzahl von Hürden vermieden. Davon gehören die ersten beiden zu grundsätzlichen Lean-Prinzipien, die hier auch auf einer Meta-Ebene zur Geltung kommen.

Vermeidung von Überlastung (Muri)

Die drohende Überlastung kann sich sowohl auf der rein zeitlichen Ebene abspielen, aber auch auch Elemente mental-intellektueller Herausforderungen enthalten. Durch die Progression kann sich sowohl Gewöhnung einstellen, als auch eine inhaltliche Entwicklung begleitend stattfinden. Speziell letzteres tritt natürlich nicht von selbst ein, sondern muss aktiv gepflegt werden.

„Wer die richtige Einstellung hat, den kann nichts und niemand aufhalten. Wer die falsche Einstellungen hat, dem kann nichts und niemand helfen.“

– Thomas Jefferson

Vermeidung von Unausgeglichenheit (Mura)

Die Unausgeglichenheit ist oft eine Begleiterscheinung der Überlastung, wenn das so genannte Tagesgeschäft bzw. Ausreißer aus demselben auftreten. Dann ist die Konstanz der Handlung oft auch eine Frage der Prioritäten, die typischerweise durch Führungskräfte oder die Unternehmensleitung bestimmt wird. Daran kann auch auch die Ernsthaftigkeit der Verbesserungsbestrebungen und die Relation zu den Lean-Prinzipien gemessen, oft insbesondere der Kundenorientierung.

Was ich aus meiner eigenen persönlichen Erfahrung unterstreichen kann, ist der bloße Einsatz von Willenskraft auf Dauer nicht funktioniert. Weder bei selbst auferlegter Willenskraft noch über Vorgesetzte. Beides verursacht mehr oder weniger offenen (bewussten) Widerstand und führt typischerweise zu einer Ausweichreaktion. Die Willenskraft und die Ausweichreaktion erfordern beide Energie, die dann bei der eigentlichen Durchführung fehlt (wenn wir mal grundsätzlich von dem auch hier geltenden Energieerhaltungssatz sprechen, auch wenn es sich hauptsächlich um eine Form der geistigen Energie handelt).

Vermeidung von Umsetzungshürden

Hiermit meine ich, dass es so einfach wie möglich sein muss, die betreffende (Einstiegs-)Handlung durchzuführen. Damit wird vermieden, dass es zu Beginn – wenn noch keine Routine vorhanden ist – bei externen Störungen oder „schwachen Momenten“ das unter Umständen mühsam errichtete Kartenhaus zusammenbricht.

Durch den langsamen Aufbau von Routine, die dann über die Progression inhaltlich gesteigert wird, entsteht auch eine innere bzw. intrinsische Motivation, die letztlich selbst verstärkende Wirkung hat. An mir selbst konnte ich das bei der Bewegungs-App der AppleWatch beobachten, die mich regelmäßig erinnert bestimmte einfache Aktivitäten durchzuführen und mir auch regelmäßig (täglich und wöchentlich) sagt, wie lange ich die Aktivitäten schon durchhalte. Hier wieder auf null zurückzufallen, wäre mir persönlich wirklich ein Graus und ist demzufolge für mich ein echter Ansporn. Gleichzeitig will ich hier aber nicht verallgemeinern, sondern auch hier das grundsätzliche Prinzip der Kundenorientierung und den individuellen Zuschnitt der Lösung anwenden (auch wenn das, nämlich die Lösungsfindung bzw. zumindest die Lösungsauswahl dem „Kunden“ überlässt).

Allgemein spielen Führungskräfte bei dieser Form der Ermutigung eine wichtige Rolle. Aber auch Kollegen und Teammitglieder können diese Rolle übernehmen. Wichtig dabei ist aber wieder die Ausrichtung am „Empfänger“ und die Vermeidung von „One-fits-all“-Lösungen, bei denen der gleiche „Segen“ für alle verteilt wird.

Frage: Welche Erfahrungen haben Sie bei der Lean Erführung mit der vielzitierten Nachhaltigkeit gemacht? Welche Hürden standen ihr entgegen? Wie wären die nachteiligen Effekte vermeidbar gewesen?

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