KVP – eine Frage des Trainings

Training

Vor kurzem bin ich zufällig auf eine über zwanzig Jahre alte Aussage von Andy Grove, dem Intel-Vorstandsvorsitzenden gestolpert (Kapitel 16 „Why training is the boss's job“ aus seinem Buch „High Output Management“). Er vertritt dort die These, dass es nur zwei Wege gibt, wie die Leistung von Mitarbeitern beeinflusst werden kann: Motivation und Training. Über den Aspekt Motivation kann man nun durchaus geteilter Meinung sein, aber beim Training stimme ich ihm voll zu. Er führt dort weiter aus, dass das Training, sprich die Fähigkeiten, die die Leistung mitbestimmen, auch einen direkten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit bewirken. Dies gilt bei einfachen Tätigkeiten aber auch komplexen Tätigkeiten, welche oft durch Wissensarbeiter erbracht werden.

Ein zentraler Aspekt ist dabei, dass die Führungskraft keine Annahmen zum Wissen und zur Erfahrung von Mitarbeitern treffen sollte, ohne sich dessen selbst vergewissert, d.h. das kontrolliert zu haben.

Ohne, dass sich die Ansichten von Andy Grove direkt darauf zurückführen ließe, kommt der Trainingsaspekt auch in der Philosophie von Training Within Industry zum Ausdruck. Dort wird klar darauf verwiesen, dass Führungskräfte in den Ergebnisse auf ihre Mitarbeiter angewiesen sind. Damit entsteht in meinen Augen ein direkter Bezug zur Trainingsleistung, der auch in den Teilnehmerzahlen am Job Instruction Training zum Ausdruck kommt (1,5 Millionen in JIT in 1940-45, ggü. 490 Tausend im JRT und 249 Tausend im JMT).

Bei dieser Verantwortung für die Durchführung von Trainings darf man meiner Meinung nach nicht nur an klassische Schulung in Seminarräumlichkeiten denken, sondern muss auch die allgemeine Weiterentwicklung der Mitarbeiter miteinbeziehen. Dazu gehören dann nicht nur Unterweisungen zur standardisierten Durchführung von (Produktions-)Tätigkeiten, sondern auch Elemente, wie sie die Coaching-Kata von Mike Rother beschreibt.

„Most managers seem to feel that training employees is a job that should be left to others. I, on the other hand, strongly believe that the manager should do it himself.“

– Andrew S. Grove

Ich bin dabei auch nicht der Meinung, dass eine Führungskraft nicht auch eine Coaching-Rolle einnehmen kann, wenn man sich angemessen von der klassischen Coaching-Rolle im Rahmen von Persönlichkeitsentwicklung löst, sondern Coaching als Führung und Weiterentwicklung durch Fragen versteht. Dabei besteht auch kein Widerspruch zur Aufgabe von Führungskräften im Wohl des Unternehmens und zum Nutzen der Kunden zu handeln und entsprechende Ergebnisse zu erzielen (die, wie oben genannt nur mit und durch die Mitarbeiter erbracht werden).

Allerdings sollten beide Seiten ein klares und abgestimmtes Verständnis über die Interaktion und Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter haben.

Die eingangs erwähnte Überprüfung der Fähigkeiten, also des Trainingsstand der Mitarbeiter lässt sich sehr mit der Qualifikationsmatrix dokumentieren, wie sie im Job Instruction Training eingeführt wird. Die laufende Erfassung und Pflege lässt sich sehr gut mit den Layered Process Audits verfolgen, speziell weil dabei nicht die Arbeitsergebnisse beobachtet werden, sondern die Durchführung von Tätigkeiten.

Auf höheren Führungsebenen können mittels Layered Process Audits auch abstraktes Fähigkeiten überprüft werden.

In beiden Fällen ist die Führungskraft angehalten, erkannte Defizite des Mitarbeiters sofort zu beheben. Auch dadurch kommt die Trainingsverantwortung klar zum Ausdruck.

Natürlich lässt sich die Trainingsverantwortung auch auf Bereiche ausdehnen, die den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess selbst betreffen – also das Grundverständnis für die Notwendigkeit Kontinuierlicher Verbesserung, ebenso wie der Einsatz grundlegender Methoden und Werkzeuge. Auch hier ist es wichtig – ähnlich wie bei Mitarbeitergesprächen – die Durchführung nicht auf einen zukünftigen Zeitpunkt zu verschieben, sondern die „Themen“ dann anzugehen, wenn deren Relevanz erkannt wurde. Besonders wichtig ist das bei der Fähigkeit Verschwendungen bzw. verschwenderische Tätigkeiten wahrzunehmen, besonders wenn es sich um die eigenen Tätigkeiten handelt.

Frage: Welche Rolle spielt Training in der Führungsverantwortung in Ihrem Unternehmen? Welches Verständnis herrscht bei den Führungskräften dabei vor? Wie kann das entsprechende Verständnis geschaffen und gefördert werden?

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