KVP – eine Frage des Zuhörens

„Wer immer nur redet, wiederholt nur das, was er ohnehin schon weiß. Nur wer zuhört, lernt etwas Neues.“ Vor einiger Zeit hatte ich mir diesen Satz notiert, aber leider nicht dazugeschrieben, wo ich ihn her hatte (ich vermute mal, dass dieser schlaue Spruch nicht meinem eigenen Hirn entsprungen ist, und eine kurze Internet-Suche hat ergeben, dass er wohl vom Dalai Lama stammt). Auf jeden Fall ist die Aussage es aber wert, darüber nachzudenken und – wie üblich – in Bezug zum Kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu bringen.

Als erstes will ich mir zu den Bestandteilen des Satzes ein paar Gedanken machen. Folgende Elemente konnte ich dabei identifizieren.

• Wer redet nur, bzw. wer sollte mehr zuhören
• Wer kommt dabei nicht zu Wort, wer sollte mehr reden?
• Über was wird geredet?
• Was ist das Bekannte, das wiederholt wird?
• Über was wird nicht geredet?
• Was könnte das Neue sind?
• Wie kann der Vielredner die Redeflut reduzieren?
• Wie kann der Wenigredner zum Reden ermuntert werden?
• Wer kann etwas lernen?

Wer redet nur, wer sollte mehr zuhören?

Die erste Assoziation, die mir hier in den Sinn kam, war die Person des Vorgesetzten. Oft vereinigt sich in der redenden Personen auch die (vermeintlich) wissende Person, die aus diesem Grund auch ihr Wissen kundtun will. Oft ist es auch dieses Wissen, das die Person zum Vorgesetzten gemacht hat (Wissen darf hier auch als Form von Handlungswissen und Erfahrungswissen verstanden werden). Dann ist es im Grunde auch verständlich, dass sie vermutet, dass das Teilen des Wissens weiterhin nützlich sein wird. Anmerkung: Es gibt jedoch auch durchaus gegensätzliche Verhaltensweisen, die die Kategorie Wissen ist Macht fallen und deshalb Wissen zurückhalten, um die damit (vermeintlich) verbundene Macht nicht teilen zu müssen.

Wer sollte stattdessen mehr reden?

Die naheliegende Schlussfolgerung aus dem vorigen Abschnitt ist, dass Mitarbeiter zu wenig Gelegenheit bekommen, selbst zu reden. Die Ursache für diese fehlenden Gelegenheiten ist typischerweise sehr naheliegend, wenn man von einem Sender-Empfänger-Modell ausgeht und ausschließt, dass beide Seiten nur ineinanderreinreden und keiner von beiden zuhören.

Über was wird geredet?

Bezogen auf den KVP oder allgemein Situationen des betrieblichen Alltags in der Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung sind es oft Ziele und Problemstellungen, die kommuniziert werden oder es sind Anweisungen, die von der Führungskraft dem Mitarbeiter gegeben werden.

Was ist das Bekannte, das wiederholt wird?

Im Zusammenhang mit Zielen und Problemstellungen sind es oft die Aufgaben und Lösungswege, die gleich mitkommuniziert werden. In der Regel sind es eben die Gedanken des Vorgesetzten, die auf dessen Wissen basieren und ihn eben auch oft erst dazu gemacht haben.

Über was wird nicht geredet?

Naheliegenderweise sind das die Ideen der Mitarbeiter zu den Fragestellungen. Oft werden auch die zugrundeliegenden Gründe für Ziele und Vorgehensweisen nicht kommuniziert. Vor allem wird nicht darüber geredet, welche anderen Lösungsansätze oder -wege, die Mitarbeiter potenziell selbst und über die Ansätze der Führungskraft hinaus haben könnten.

Was könnte das Neue sein?

Wenn die Führungskraft nur über Lösungsansätze und -wege redet, macht sie im Grund zwei Fehler. Zum einen schöpft sie das Ideen- und Lösungspotenzial ihrer Mitarbeiter nicht aus und zum anderen kann sie nur Lösungsansätze und -wege sprechen, die ihr schon bekannt sind. Damit sind automatisch die damit verbundenen Ziel-Zustände zu nah definiert. Gute Ziel-Zustände sind aber immer so weit entfernt, dass die Wege dorthin nicht bekannt sind. Auf bekannten Wegen kann grundsätzlich kein neues Wissen entstehen.

Wie kann der Vielredner die Redeflut reduzieren?

Der einfachste Weg zu diesem Ziel ergibt sich schon durch das einleitende Zitat, in dem der Vielredner aufhört, Antworten zu geben und sich in sein Kommunikation mehr darauf verlegt Fragen zu stellen – Fragen nach Lösungen und Wegen zu neuen Ziel-Zuständen oder auch Fragen nach den Ziel-Zuständen selbst. Er kann seine Mitarbeiter auch danach fragen, welche Ziel-Zustände diese aus der Unternehmensvision ableiten oder welches Verständnis die Mitarbeiter von der Vision und den Ziel-Zuständen haben.

Durch Fragen werden die Wenigredner auch dazu angeregt, selbst mehr zu reden. Sollten die Mitarbeiter (zu Beginn) dazu nicht in der Lage sein, ist es hilfreich, statt wieder in den Antwortmodus zu verfallen, die Fragen der Coaching-Kata zu nutzen, um die Mitarbeiter auf einer Meta-Ebene zu unterstützen.

Wer kann etwas lernen?

Hier besteht bei beiden Seiten die große Chance etwas Neues zu lernen. Der Mitarbeiter kann lernen, die eigene Problemlösungskompetenz zu steigern und die Führungskraft kann durch die Kompetenz des Mitarbeiters im direkten Arbeitsumfeld dessen Wissen und Erfahrung nutzen, die typischerweise im Detail und durch den täglichen Umgang mit dem fachlichen Thema auch das aktuelle Wissen und die Erfahrung der Führungskraft übersteigert.

All diese Chancen ergeben sich nur durch gesteigertes Zuhören und im Vorfeld das Stellen guter Fragen, die zu Antworten anregen, die sonst ein der Regel ausbleiben.

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