KVP – eine Frage für New Work

New Work

Vor kurzem hatte ich ein Treffen des Lean Stamm­tischs Stuttgart besucht. Dort ging es um die Relation zwischen Lean und New Work. Die klassische Defini­tion von New Work im Sinne des lang­fris­tigen Wegfalls von indus­trieller Produktion bzw. deren Automa­tisierung durch soge­nannte Fabber wurde dabei nicht diskutiert. Insofern verein­facht dieser Artikel auch etwas bzw. lässt manche Aspekte unberück­sichtigt. Im Lauf der Diskus­sion haben sich dann neben anderen Aspekten des New Work zwei Bereiche heraus­kristal­lisiert, in denen Lean einen posi­tiven Beitrag zu New Work liefern kann. Dabei handelt es einmal um einen sehr greif­baren Aspekt und zum zweiten auch um einen Punkt, der im Umfeld der Mitar­beiter­entwick­lung angesiedelt ist. Beide Bereiche wirken sich durch Lean positiv aus, egal ob nun New Work eingeführt und umge­setzt wird oder nicht.

New Work & Flexibilisierung

Ein Element von New Work ist die Selbst­bestimmung der (Erwerbs-)Tätigkeit und die damit verbundene Flexibi­lisie­rung der Arbeit bzw. der Anwesen­heit am Arbeits­platz. Diese Flexibi­lisie­rung wird unterstützt durch den One-Piece-Flow und das Bestre­bung, dass Tätig­keiten durch eine möglichst hohe Zahl von Personen durch­geführt werden können. Diese beiden Punkte sind zentrale Bestand­teile von Lean. Diese Elemente sind sowohl in Produk­tions­bereichen möglich als auch in den sogenannten indirekten Bereichen. In der Produktion bspw. fördert die U-Zelle die Flexibi­lisie­rung der Arbeit, wenn der Mitar­beiter ein Produkt in einer Ferti­gungs­insel (in Form einer U-Zelle) begleitet, statt immer nur einzelne Hand­griffe auszu­führen und das Produkt dann weiter­reicht.

Die dazu nötigen Fertig­keiten können den Mitarbeitern durch bewährte Konzepte des TWI (Training Within Industry) vermittelt werden, wie sie schon vor über 70 Jahren entworfen wurden und heute aktueller sind denn je. Der Bezug zu Lean Manage­ment entsteht auch hier durch dessen Wurzeln im TWI (Podcast Episode zu TWI).

„Persönlich­keiten werden nicht durch schöne Reden geformt, sondern durch Arbeit und eigene Leistung.“

– Albert Einstein

New Work & Mitarbeiterentwicklung

Die Mitarbeiterentwicklung entsteht einer­seits als Neben­effekt der Flexibi­lisie­rung und andrer­seits auch durch die notwendige Begleit­erschei­nung, um den Heraus­forde­rungen von Industrie 4.0 und der parallelen Digi­talisie­rung zu begegnen.

Zur Entwicklung der Mitarbeiter ist dann auch die Toyota Kata das Mittel der Wahl. Sie kann dabei auf Initiative der Führungs­kräfte eingesetzt werden, um durch die Unter­stützung der Verbes­serungs­bestre­bungen die Entwick­lung anzuregen.

Eine weitere Möglichkeit ist Initiative der Mitar­beiter mit dem Gedanken der New Work zu größerer Selbst­bestimmung. Hier muss dann nicht die Führungs­kraft im Sinne eines Push-Gedankens die Kata-Elemente in die Köpfe der Mitar­beiter bringen, sondern diese „fordern“ die Unter­stützung selbst ein, was letztlich auch die ulti­mative Vision der Toyota Kata darstellt (auch wenn diese Vision auf absehbare Zeit unerreich­bar erscheint).

Eine große Heraus­forderung ist es in meinen Augen bei den New-Work-Gedanken nicht nur die Wissens­arbeiter im Blick zu haben, sondern auch klassische Produktions- und handwerkliche Tätigkeiten – auch wenn die Flexibilisierung und die damit teilweise verknüpfte Virtualisierung der Arbeit dort noch scheinbar in weiter Ferne ist. Diese umfassende Sicht­weise erscheint mir auch deshalb angebracht, um die zuneh­mende Kluft zwischen diesen beiden Arbeits­formen zu vermeiden. Aus meiner Sicht ist der (scheinbar) „logisch folgende“ Taylorismus zutiefst unmensch­lich und eine Sackgasse im Bezug auf einen univer­sellen Freiheits­gedanken, der letztlich auch in New Work enthalten ist bzw. dessen Trieb­kraft darstellt.

Frage: Welche Ansätze von New Work sind in Ihrer Branche und Ihren Unter­nehmen denkbar? Wo können sich daraus Chancen ergeben? Wo vermuten Sie Widerstände oder haben Sie diese bereits wahrgenommen?

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