KVP – keine Frage der Verschwendungen

Verschwendungen

Manchem Leser wird der Titel des Beitrags möglicher­weise wie ein extremer Wider­spruch erscheinen. Verschwendungen bzw. die Suche danach spielt im Konti­nuierlichen Verbes­serungs­prozess sicher­lich eine zentrale Rolle. Die folgende Redu­zierung der Verschwendungen sind dabei aber nur Mittel zum Zweck, also eine Aktivität, viel­leicht noch ein Teil des Ergeb­nisses aber nicht das Ziel der Bestre­bungen. Wenn sich die Aktivi­täten nur auf die Reduzierung der Verschwen­dungen als Ergebnis reduzieren, wird es früher oder später zur Verlang­samung und zum Still­stand der Verbes­serungen kommen, weil der Fokus sich nur auf den Mangel konzen­triert hat und dieser irgend­wann vermeint­lich behoben wurde. Späte­stens, wenn die Ernte der reifen Verschwen­dungs­früchte einge­fahren ist und man vor dem abge­ernteten Feld steht, wird sich Frage stellen, was danach kommt.

Der Gedanke zur Über­schrift des Artikel kam mir beim Betrachten eines Vortrags von Mike Rother (47 min, s.u.). Er unter­streicht dort unter anderem deut­lich, dass die Suche nach Verschwen­dungen weder ein ziel­gerich­teter Vorgang ist, noch eine wissen­schaft­liche Basis hat. Während der zweite Punkt der fehlenden wissen­schaft­lichen Basis in vielen Fällen für die meisten Adressaten (bspw. Produk­tions­leiter in kleinen oder mittel­ständischen Betrieben) nicht wirklich rele­vant sein wird, hat der erste Punkt der fehlen­den ziel­gerich­teten Vorgehens­weise deutlich mehr Relevanz. Im über­tragenen Sinn gleicht die Suche nach Verschwen­dungen dem Aufstellen von Mause­fallen, während die Anschaffung einer Katze die Mäuse­plage eher an der Wurzel packt.

Anderes ausgedrückt, orientiert sich die Frage nach den Verschwen­dungen an der Frage, was getan werden kann. Diese Frage basiert also auf aktuell vorhandenen Fähig­keiten in der aktuellen Situa­tion. Mit dieser Frage entsteht typischer­weise kein neues Wissen und die aktuelle Situation wird sich nicht grund­legend verändern, in der Regel auch nicht nach­haltig. Mike Rother legt dann in seinem Vortrag dar, dass die bessere Frage (wie sie bei Toyota gestellt wird) sich daran aus­richtet, was getan werden muss. Diese Frage setzt zwingend ein Ziel voraus, an dessen Errei­chung sich die Aktivi­täten orientieren. Dabei ist es dann wichtig, dass das Ziel weit genug vom Ist-Zustand entfernt ist und jen­seits des Wissens­horizont liegt, was dann auch bedeutet, dass der Weg zum Ziel-Zustand unbe­kannt ist.

Dabei handelt es sich dann automa­tisch um eine wissen­schaft­liche Vorgehensweise, was ich persön­lich aber nicht argumen­tativ erwähnen würde.

„Wirklich Neuland in einer Wissen­schaft kann wohl nur gewonnen werden, wenn man an einer entschei­denden Stelle bereit ist, den Grund zu verlassen, auf dem die bisherige Wissen­schaft ruht, und gewisser­maßen ins Leere zu springen.“

– Werner Heisenberg

In seinem Vortrag geht Mike Rother dann auch noch darauf ein, welche Streiche der mensch­liche Verstand und vorhan­dene Routinen und Erfah­rungen den Betei­ligten an Verbesse­rungen noch spielen und sie von echter Suche danach abhalten können, weil vorschnell unter Umständen falsche Schluss­folgerungen gezogen werden und deshalb die Suche nach möglicher­weise tiefer­liegenden Ursachen unter­bleibt. Das ist dann auch der Grund, warum, warum manchmal langsam/später besser ist als schnell/früher.

Das Nachteil dieser vorschnellen und falschen Schluss­folgerungen besteht nun nicht nur darin, dass sie falsch sind, sie kosten auch unnötige Energie, wenn sie auch noch verteidigt werden, da ja niemand Fehler zugibt – oft genug, weil eine Fehler­kultur vorherrscht, in der Fehler nicht will­kommen sind.

Rothers Schlussfolgerung aus diesem speziellen Routine­mechanismus ist dann auch, dass eine Routine not­wendig ist, die genau diese vor­schnellen Schluss­folgerungen verhindert. Was dann wiede­rum beweist, dass Routine, die bewusst geschaffen wird, sehr positive Aspekte hat.

Die Routine, die diese Routine schafft, ist die Verbesse­rungs-Kata und die sie unter­stützende Coaching-Kata. Diese wird optimaler­weise von den Führungs­kräften an die Mitar­beiter weiter­gegeben, weil hier die Einfluss­dichte viel höher ist, als von externen Bera­tern, denen nur kürzere Einfluss­zeit­räume zur Verfügung stehen. In diesen Zeiten sollten der Fokus also darauf liegen, die Führungs­kräfte selbst zu Coaches auszu­bilden, um auf diesem Weg den notwen­digen und wirk­sameren Multi­plikations­effekt zu erzielen.

Frage: Welchen Stellen­wert nimmt die Suche nach Verschwen­dungen in Ihrem Unter­nehmen ein? Welche negativen Auswir­kungen ergeben sich daraus? Wie können Sie diese Folgen vermeiden?

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