KVP – eine Frage der Nähe

Nähe

Die Frage der Nähe im Konti­nuier­lichen Verbesse­rungs­prozess stellt sich auf verschie­denen Ebenen und zwischen verschie­denen Personen bzw. Situa­tionen. Grund­sätz­lich ist Nähe immer eine Rela­tion und benötigt deshalb zwei Bezugs­punkte. Diese Bezugs­punkte können Personen sein, aber auch abstrak­tere „Elemente“.

Nähe zwischen Führungs­kraft und Mitar­beiter

Dieser Aspekt der Nähe hat erstmal nicht mit dem KVP direkt zu tun, sondern ist ein generelles Führungs­thema. Boris Grundl schreibt in seinem Buch „Leading Simple“ dazu – vermutlich aus eigener Erfahrung, wenn man vom Kollegen zur Führungs­kraft aufsteigt – „Nicht über Nähe kommt mann nur Leistung, sondern über die Leistung zur Nähe.“ Ganz explizit nennt er es einen Führungs­mythos über die Nähe (zwischen Führungs­kraft und Mitarbeiter) zur Leistung zu kommen.

Gleich­zeitig sollten wir bedenken, dass Nähe für Menschen als soziale Wesen einfach ein Grund­bedürf­nis dar­stellt. Dieses Bedürfnis haben dabei sowohl Führungs­kräfte als auch Mitar­beiter, teil­weise aus unter­schied­lichen Gründen, diese zum Teil aus der hierar­chischen Rolle her­rühren, gleich­zeitig aber einfach nur im unter­schied­lichen Wesen der Menschen begründet sind.

Die Nähe – in welcher Qualität und Quantität auch immer – zwischen den Betei­ligten erlaubt es primär auch, Bedürf­nisse generell wahr­zunehmen und sie in das Verständnis für die Moti­vation einzu­beziehen – die eigene wie auch die der anderen – und damit in die aus dieser Motivation abgelei­teten Hand­lungen bzw. das Verhalten und wiede­rum das Verständnis dafür. Wenn ich also nicht die gewünschten Reak­tionen erhalte (die der anderen aber durchaus auch die eigenen), ist es eine Option das Verständnis für die Motiva­tion zu diesen Hand­lungen zu hinter­fragen und das auf die Nähe als Basis für das Verständnis auszu­dehnen.

Insofern kann das richtige Maß an Nähe nicht direkt bestimmt und beurteilt werden, sondern wird über das indirekte Verhalten individuell bestimmt. Während in meinen Augen die Nähe im Grundl’schen Sinn eher den kumpel­haften Aspekt mit Selbst­zweck aus der Sicht der Führungs­kraft ins Zentrum stellt, betrachte ich die Nähe aus dem Blick­winkel der gene­rellen Bezie­hung zwischen den beiden Parteien und dem daraus ableit­baren Verständnis, das eine Basis für das Vertrauen darstellt. Der Bezug zum KVP entsteht dann wieder, wenn bei­spiels­weise die Beiträge der Mitar­beiter im KVP betrachtet und daraus Maß­nahmen abgeleitet werden. Wenn ich jetzt mit den Bei­trägen nicht zufrieden bin, kann ich mir bzgl. der ausge­führten Zusammen­hänge die Frage nach der Nähe stellen.

„Nähe ist nicht die Unter­brechung von Distanz, sondern ihre Über­windung.“

– Daniel Glattauer

Nähe zwischen Führungs­kraft und Arbeits­ebene

Bei dieser Relation ist jetzt schon ein stärkerer Bezug zum KVP erkennbar. Stichworte dazu sind die japani­schen Begriffe „Gemba“ (Ort des Geschehens) und „Genchi Genbutsu“ (Geh hin und sieh) als ebenfalls wichtige Grund­lagen des Führungs­konzepts im Lean Manage­ments (als Ableitung des Toyota Production Systems). Im Grundl'schen Führungs­modell spielt diese Nähe bei allen fünf Aufgaben der Führungs­kräfte eine in meinen Augen zentrale Rolle, ebenso wie in den fünf Hilfs­mitteln und den fünf Prinzipien. Grund­sätz­lich würde es den Rahmen dieses Artikels sprengen alle 15 Bestand­teile hier zu erörtern, ich möchte mich auf die Aufgabe Kontrollieren konzen­trieren, weil es hier je nach Sichtweise die stärkste Kontro­verse geben könnte.

Wichtig bei der Kontrolle ist es in meinen Augen, dass alle Betei­ligten das richtige Verständnis dafür haben, sowohl im Umfang als auch Wesen. Das richtige, vor allem das gleiche Verständnis für Kontrolle erzielen wir nur durch die Kommuni­kation darüber, sinn­voller­weise initiiert durch die Führungs­kraft. Wenn dies nicht geschieht, ggf. auch durch Eskalation durch den Mitar­beiter.

Grundl nennt in seinem Buch unter­schied­liche Gründe, warum nicht ausrei­chende Kontrolle ausgeübt wird (Angst der FK vor der Reak­tion der Mitar­beiter, Angst der MA vor Versagen und Ablehnung). Als Folgen mangelnder Kon­trolle nennt er die Förde­rung der Schwächen der MA, resultierende Nach­lässig­keit oder gar Miss­brauch und fehlen­des Vertrauen. Als Kontroll­dimen­sionen nennt er Kompe­tenz und Engage­ment als zentrale Beurtei­lungs­kriterien der Mitarbeiter, um daraus dann Hand­lungen für die Weiter­entwick­lung der Mitar­beiter abzu­leiten. An einer Stelle stehe ich persön­lich etwas im Wider­spruch mit dem Grundl'schen Führungs­modell. Er setzt bei der Kontrolle (und an anderen Stellen) sehr stark auf schrift­liche Berichte. Diese sind für mich ein gewisser Wider­spruch zur Nähe (basierend auf meinen oben ausge­führten Gedanken), speziell bezogen auf die Arbeits­ebene und die oben genannte Beur­teilung mit den eigenen Augen. Zwar stellt der A3-Report in seinen verschie­denen Ausprä­gungen ein wichtiges Hilfs­mittel dabei dar, er muss aber immer auch im Bezug auf den Entstehungs­prozess beurteilt werden und nur sekundär als Ergebnis am Schreib­tisch.

Frage: Welche Nähe herrscht in Ihrem Unter­nehmen zwischen Führungs­kräften und Mitar­beitern? Was würde eine andere Nähe auslösen? Wie gehen Sie mit Nähe um?

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PS: Lesenswert ist auch das neueste Buch (Okt. 2014) von Boris Grundl: Mach mich glücklich

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