Im Grunde ist das Thema auch deutlich älter, unabhängig davon, ob man sich auf Lean Management oder das Toyota Produktionssystem bezieht. Der erste mir bekannte einschlägige Bezug liegt im Training Within Industry (TWI) und dort in den Job Relations bzw. dem Job Relations Training.
Dort wird auch direkter Bezug zu den beiden Begriffen Meinungen und Gefühle (opinions & feelings) genommen und betont, dass diese beiden Faktoren für die Betroffenen objektiven Fakten gleichkommen und deshalb auch wie diese behandelt werden sollten.
Aus der Sicht von Führungskräften bedeutet das, dass diese weichen Faktoren als Einflussfaktoren grundsätzlich akzeptiert und dann auch wahrgenommen werden müssen. Das gilt sowohl für die Meinungen und Gefühle der Mitarbeiter als auch für die eigenen, die auch zu denen der Mitarbeiter im Bezug stehen und sich gegenseitig beeinflussen.
Die Herausforderung dabei besteht darin, dass es sich (auch) um interne Zustände handelt, die weder bei sich selbst und noch weniger bei den Mitarbeitern von sich aus mit einer Fahne winken und so auf sich aufmerksam machen.
Typischerweise können entsprechend interne Vorgänge nur anhand äußerer Symptome identifiziert werden. Ob und welche das sind, ist zusätzlich hochgradig individuell abhängig von der „betroffenen“ Person. Nicht selten besteht dabei auch eine Abhängigkeit ggü. wem diese äußeren Symptome zum Ausdruck kommen. Ebenso liegt die Kontrolle über die Symptome (in Form äußerer Reaktionen bspw. auf der Kommunikationsebene) indivuell nicht immer bishin nur selten oder gar nicht der Kontrolle der betroffenen Person.
Platt durch eine Prozess- bzw. Leistungsbrille betrachtet, handelt es sich bei diesen Vorgängen praktisch nie um Nutz- oder Stützleistung, eher um Blindleistung, die im besten Fall noch wertneutral ist, typischerweise aber in die Kategorie der Fehlleistung fallen, also wertmindernd sind, wenn man die normale Arbeitsleistung als Referenzpunkt verwendet.
Je nach Situation hat die Wertminderung dabei nicht nur Einfluss auf die Leistung des betreffenden Mitarbeiters, sondern auch auf dessen Umfeld. Sei es, weil die Minderleistung Auswirkungen in der betreffenden Wertschöpfungskette hat oder weil die o.g. Reaktionen aktiv auf andere Personen einwirken und ggf. diese im wahrsten Sinne des Wortes von deren Arbeit abhalten.
– Otto von Bismarck
Aus diesem Grund sind die zugrundeliegenden Meinungen und Gefühle keine Sache, die von der verantwortlichen Führungskraft sich selbst überlassen werden dürfen. In den allerwenigsten Fällen handelt sich dabei aber um – wie schon dargestellt – Dinge, die unter der bewussten Kontrolle der betreffenden Person sind. Selbst bei einem bewussten Vorgang zählt immer noch der Punkt, dass Meinungen und Gefühle aus Sicht der betreffenden Person die Rolle von Fakten einnehmen.
Grundsätzlich sind die Ursachen für entsprechendes Verhalten auch praktisch immer im Kontext und nur ganz selten in der Person selbst zu suchen. Dementsprechend sollte auch entsprechender Einfluss ausgeübt werden. Dazu gehört auch, dass die Anwendung disziplinarischer Maßnahme nur selten zum Ziel führt und praktisch immer negativen Einfluss auf die Gesamtsituation nachsichzieht, welche wiederum einen Teil des Kontext anderer – scheinbar nicht betroffener – Personen darstellt und dann dort zu einer Verschlechterung führen kann. In den allerwenigsten Fällen wird ausgeübter Druck, ggf. mit Androhung oder Umsetzung der Beendigung eines Arbeitsverhältnisses, einen ganzheitlich betrachtet positiven Effekt auf die Arbeitsleistung in der Wertschöpfungskette haben. Auch bei einer Beendigung eines Arbeitsverhältnisses wird typischerweise die Arbeitsleistung der betroffenen Person fehlen. Wenn dies nicht der Fall sein sollte, stünden grundsätzlich ganz andere Fragen im Raum.
Wenn an diesen Stelle bei Ihnen als Leser viele Fragezeichen entstanden sind, wie mit betreffenden Situationen umgegangen werden kann und Sie sich vielleicht ein universelles Patentrezept wünschen, mit dem auf Knopfdruck alles gelöst ist, muss ich Sie leider enttäuschen. Mir ist bisher noch nichts entsprechendes begegnet.
Was ich hier anbieten kann, ist das Konzept der Job Relations, also Arbeitsbeziehungen, aus dem Training Within Industry. Dieses bietet mit einer Vier-Schritte-Methode einen Prozess an, mit dem Führungskräfte jeder Ebene so genannte Personal Problems angehen können. Das zugrundeliegende Job Relations Training adressiert dabei das grundsätzlich Bedürfnis jeder Führungskraft nach Schaffung guter Arbeitsbeziehungen, um damit Probleme des Nicht-wollens oder Nicht-kümmerns zu adressieren und zu lösen.
Die inhaltliche Arbeit an diesen Problemen ist dabei grundsätzlich hochgradig individuell und immer von der betreffenden Situation mit ihrem speziellen Kontext abhängig. Aufgrund dieser Tatsache werden im Job Relations Training auch konkrete Situationen aus dem Arbeitsumfeld der Teilnehmer besprochen, entweder um rückblickend Alternativen zu entwickeln oder um vorausschauend an aktuellen Problemlösungen zu arbeiten.
Wenn Sie sich für weitere Details des Job Relations Trainings interessieren, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.
Falls die Umstände für Sie aktuell eine Kontaktaufnahme verhindern, legen Sie sich doch eine Wiedervorlage an.
Frage: Welche Meinungen und Gefühle nehmen Sie in Ihrem Verantwortungsbereich wahr? Welche Einflüsse auf die Arbeitsleistung ergeben sich daraus? Wie gehen Sie damit um?
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