Total Productive Maintenance ist, wie es der Begriff vermuten lässt, eine Methode aus dem Produktionskontext und wird dort hoffentlich aktiv gepflegt und verfolgt. Dabei kann es aber auch außerhalb der Produktion eine wichtige Rolle spielen und droht trotzdem oder vielleicht gerade deshalb dort vernachlässigt zu werden.
Ein „schönes“ Beispiel, dass der Schein trügen kann, findet man bei den s.g. Baby-Karotten. Dabei handelt es sich mitnichten um natürlich kleinwüchsige Karotten, sondern meistens um Karotten, die im Wuchs nicht dem typischen Bild einer Karotte entsprochen haben, deshalb unverkäuflich sind und zur Abhilfe weiteren Bearbeitungsschritten (schneiden, schälen, …) unterworfen wurden. Der deutlich höhere Preis der Baby-Karotten wird dabei nicht von der höheren Qualität verursacht (durch das Schälen gehen sogar Nährstoffe verloren), sondern durch den erheblich höheren Bearbeitungsaufwand.
Was ein Crock-Pot ist, hab‘ ich jetzt selber erst vor fünf Minuten gelernt. Es handelt sich dabei um einen s.g. Slow-Cooker, bei dem die zubereitete Speise über einen längeren Zeitraum gart und man selbst damit in der Zeit gar nichts zu tun hat. Genaugenommen ist ein Crock-Pot eine Handelsmarke, die erstmal mit dem Kochgerät und der Zubereitungsart gar nichts zu tun hat. Dafür kann man aber viele Parallelen und auch einige Unterschiede zu Lean Management konstruieren, worum es in diesem Artikel gehen soll.
Bewegung braucht Energie. Wer schon einmal versucht hat, einen schweren Gegenstand ins Rollen zu bringen, kennt das Prinzip: Anfangs ist der Widerstand enorm, doch mit jedem weiteren Schub wird es leichter. Hört die Kraft jedoch auf zu wirken, kommt alles wieder zum Stillstand, weil reibungsfreie Situationen letztlich eine Illusion sind. Genau das passiert in Unternehmen, wenn Lean nicht als konstante Bewegung verstanden wird, sondern als einmalige Initiative.
Standards spielen in Organisationen und Prozessen eine zentrale Rolle. Sie bieten Orientierung, schaffen Effizienz und reduzieren die Komplexität. Doch was passiert, wenn Standards zu einem Selbstzweck werden? Wenn sie nicht mehr als Ausgangspunkt für Verbesserung dienen, sondern als Ziel an sich? In solchen Fällen können Standards unbewusst zu Barrieren für Entwicklung und Innovation werden.
Der Aschermittwoch markiert traditionell einen Wendepunkt. Die rauschenden Feste sind vorüber, und es beginnt eine Zeit der Besinnung, des Innehaltens und der Reflexion. Doch was hat das mit Lean-Management zu tun? Auf den ersten Blick vielleicht wenig, doch ein zweiter Blick offenbart erstaunliche Parallelen. Und wie ich jetzt nach dem Schreiben des Artikel festgestellt habe, stand der Aschermittwoch im Lean-Kontext gar nicht zum ersten Mal im Fokus.
Das Mindesthaltbarkeitsdatum bei Lebensmitteln ist eine bemerkenswerte Erfindung. Es gibt uns Sicherheit, bietet Orientierung und dennoch genügend Spielraum, um uns keine Sorgen machen zu müssen, wenn wir uns mal knapp darüber hinauswagen. Es ist ein stiller Begleiter, der uns daran erinnert, dass Veränderungen in Qualität und Konsistenz langsam geschehen und uns in der Regel Zeit bleibt, zu reagieren, bevor ein tatsächlicher Schaden entsteht. Doch was, wenn ein solcher Puffer nicht existiert? Was, wenn das Überschreiten eines solchen Datums nicht schleichend, sondern plötzlich spürbar wäre?
In einem kürzlich erschienenen Artikel im Harvard Business Review mit dem Titel The Uniqueness Trap wird ein psychologisches Phänomen beschrieben, das im Projektkontext in Unternehmen weit verbreitet ist: die Tendenz, die eigenen Projekte als so einzigartig zu betrachten, dass bewährte Lösungsansätze nicht anwendbar seien. Diese Wahrnehmung führt dazu, dass man sich gegenüber Erkenntnissen aus anderen Bereichen verschließt – eine Haltung, die auch im Lean-Kontext immer wieder zu beobachten ist.
In der Diskussion um Lean-Management wird manchmal der Eindruck vermittelt, dass es sich um eine hochkomplexe Wissenschaft handelt, die ähnlich wie die Quantenphysik in den mikroskopischen Details versunken ist. Doch tatsächlich liegt die wahre „Kunst“ darin, den Blick für das große Ganze zu bewahren und dabei nicht die wesentlichen Bedürfnisse des einzelnen Kunden aus den Augen zu verlieren. Die Grundidee ist dabei einfach: Es geht darum, den gesamten Wertstrom und die komplette Wertschöpfungskette zu betrachten, anstatt sich in den Details einzelner Elemente zu verlieren.
Es gibt Geschichten, die man sich erzählt, um die Welt besser zu verstehen. Eine davon ist die des Seerosenteichs. Einmal täglich verdoppelt sich die Menge an Seerosen, bis der Teich am dreißigsten Tag vollständig bedeckt ist. Der Punkt, an dem die Dramatik der Veränderung sichtbar wird, ist überraschend spät – kurz vor dem Überwuchern. Oft scheint es, als sei es noch genug Zeit, doch der Umschwung erfolgt plötzlich und unerwartet. Dieses Bild drängt sich auch auf, wenn wir über Disruption sprechen. Während in der Regel technologische Fortschritte oder innovative Geschäftsmodelle als Disruptoren gelten, sind es oft unbemerkte, scheinbar schleichende Entwicklungen, die sich als weitaus tiefgreifender erweisen können.