Warum Silos nicht nur als Speicher & Lager den Lean Prinzipien widersprechen

Wenn man von Silos im herkömmlichen Sinn als einer Form der Lagerung spricht, ist für den Lean-Insider die Assoziation zu der entsprechenden Verschwendungsart sicherlich naheliegend, ebenso wie die resultierenden Auswirkungen (Kapitalbindung durch Bestände und Steigerung der Durchlaufzeit, wenn es sich um Bestände im Wertstrom handelt).

Zumindest in der deutschen (Wirtschafts-)Sprache haben Silos jedoch eine Doppelbedeutung. Es sind auch die Unternehmenssilos, die sich untereinander abschotten, wie dies besonders bei funktional organisierten Unternehmen der Fall ist.

Daraus ergibt sich nicht selten das folgende Problem, das wiederum weitere nach sich zieht.

Durch die Silos einer funktionalen Organisation wird die durchgängige Betrachtung des Wertstroms behindert bzw. findet oft gar nicht statt. Dies tritt besonders dann auf, wenn sich die Wertstrombetrachtung auf die reine Produktion reduziert. Nicht selten gehen aber speziell in den vorgelagerten Vertriebsprozessen erhebliche Zeiten verloren, die dann meistens von der Produktion auch nicht mehr aufgeholt werden können.

So wertvoll eine Wertstromanalyse auch ist und in vielen Belangen augenöffend sein kann, hat sie doch im Bereich von kundenspezifischen Leistungen, die nicht „von der Stange“ oder „ab Lager“ verkauft werden, sondern erst auf den Kunden angepasst werden müssen, Schwächen, weil sie sich praktisch ausschließlich auf die physische Veränderung eines Ausgangsmaterials ab der Bestellung des Kunden konzentriert.

Eine prozessorientierte Organisation richtet sich dagegen an der gesamten Customer-Journey aus und bezieht die Schritte vor und ggf. auch nach der eigentlichen Produktion mit, indem sie alle notwendigen Elemente betrachtet, auch wenn diese (vermeintlich) mit der Leistungserbringung und der Schaffung des Kundennutzens gar nichts zu tun haben.

Darüberhinaus werden dabei auch nachfolgende Instanzen innerhalb des Unternehmen ebenfalls als Kunde betrachtet und die eigene Tätigkeit daran ausgerichtet, statt interne Abläufe auf Kosten der Folgeaktivitäten zu optimieren.

Dazu ist es jedoch auch notwendig, den entsprechenden Kontext zu schaffen, der diese Form der Kundenorientierung auch intern belohnt, statt nur lokale Optima zu incentivieren.

Für den Einkauf ist das dann nicht mehr die Einsparung des letzten Cents, sondern der Fokus auf die reibungslosestes, qualitativ angemessene und werthaltige Beschaffung der notwendigen Ressourcen.

Für die IT ist es die Bereitstellung entsprechender „Werkzeuge“, damit die anderen Instanzen sich auf die eigentliche Arbeit für ihre Kunden konzentrieren können und dabei nicht behindert werden.

Vergleichbare Forderungen gelten für alle anderen unterstützenden „Funktionen“ im Unternehmen, die sich ebenfalls ihres Beitrags zur Customer Journey bewusst sein müssen.

Führungskräften kommt in diesem Zusammenhang dann immer die zentrale Verantwortung zu, die gesamte Leistungserbringung im Fokus zu halten und reibungslose Schaffung von Wert für den Kunden zu ermöglichen und die dafür notwendigen Prozesse und Standards gemeinsam mit allen Beteiligten zu definieren, zu pflegen und zu verbessern.

Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten.

Artikel abonnieren

Artikel teilen auf ...