Warum tun sich Mitarbeiter mit Lean & Co. schwer?

Warum

Dieser Artikel schließt direkt an den letzten Artikel an, in dem ich die Perspektive der Führungskräfte betrachtet hatte.[1] Natürlich gilt hier der gleiche Vorbehalt bzgl. dem möglichen Vorwurf hinter der Warum-Frage.

Bei den Führungskräften hatte ich die folgenden Sorgen bzw. Bedenken identifiziert.

  • Sorgen oder Bedenken wg. neuen Anforderungen auf der Kompetenzebene
  • Sorgen oder Bedenken wg. der Veränderung der Führungsrolle
  • Sorgen oder Bedenken wg. der zeitlichen Anforderungen
  • Sorgen oder Bedenken über die berufliche Zukunft

Bei den Sorgen der Mitarbeiter lassen sich ähnliche Punkte finden. In meiner Erfahrung steht dort allerdings die Veränderung und die Sorge um den Arbeitsplatz stärker im Vordergrund. Genauer ausgedrückt und um einem möglicherweise falschen Eindruck (auch eines versteckten Vorwurfs) entgegenzuwirken, möchte ich den letzten Satz korrigieren. Im Grunde haben nicht die Mitarbeiter die größeren Sorgen, sondern die Führungskräfte entsprechend weniger.

Jetzt mag der/die ein oder andere Leser:in einwenden, dass das doch das gleiche ist. Im Ergebnis mag das durchaus so sein. Meine Umformulierung soll jedoch vermeiden, dass der Eindruck entsteht, dass die Mitarbeiter daran „Schuld sind“, dass sie auf Veränderungen stärker reagieren oder größere Sorgen um den Arbeitsplatz haben. In meinen Augen besteht bei Führungskräften eben eher die Tendenz hier weniger Sorgen zu haben, was wiederum ein Wesenszug ist, der sie unter anderen auch zur Führungskraft gemacht hat.

Auf jeden Fall haben die Führungskräfte in meinem Weltbild die Verpflichtung, diese größeren Bedenken ihrer Mitarbeiter wahr- und ernstzunehmen und ihnen entsprechend zu begegnen. „begegnen“ soll hier aber keine Gegnerschaft oder manipulative Tendenzen (mit negativer Intension) implizieren, sondern eben ernst und ehrlich gemeintes „Mitgefühl“ aber kein Mitleid (was wiederum keine Überhöhung sein sollte aber sehr leicht seitens der Mitarbeiter so verstanden werden kann – wiederum ohne Vorwurf bzgl. diesem Verständnis!).

„Die größte Schwierigkeit der Welt besteht nicht darin, Leute zu bewegen, neue Ideen anzunehmen, sondern alte zu vergessen.“

– John Maynard Keynes

Falls Sie jetzt den letzten Absatz irgendwie „weichgespült“ wahrnehmen, mag das durchaus so sein. Persönlich habe ich allerdings die Erfahrung gemacht, dass irgendeine Form der „Brechstange“ im Umgang mit Veränderungen ggü. anderen Menschen alles andere als hilfreich ist. Sie gewinnen vielleicht eine Schlacht, werden den Krieg trotzdem verlieren – um (noch) einen martialischen Ausdruck zu verwenden.

Jetzt mag Ihnen diese Einleitung sogar noch länger als im letzten Artikel erscheinen, im Grund sind wir aber schon mittendrin im Thema des Artikels.

Menschen tun sich grundsätzlich schwer mit Veränderungen, wenn ihre Sorgen nicht ernstgenommen werden – und um es nochmal zu betonen: entscheidend ist dabei nicht die Intension des Senders (der begleitenden Kommunikation), sondern der Eindruck und die Reaktion des Empfängers.

Um diesen Aspekt noch etwas zu steigern, kann es sogar durchaus sein, dass die Menschen diese Sorge (Angst) vor der Veränderung verneinen (ggü. anderen und sich selbst). Auch hier ist also Fingerspitzengefühl gefragt und die feinen Nuancen wahrzunehmen.

Wenn sich Mitarbeiter:innen mit Lean & Co. (vermeintlich) schwertun, kann das im übertragenen Sinn auch aus zurückliegenden Initiativen herrühren. Entweder weil diese negative Auswirkungen auf Punkte wie die Arbeitsplatzsicherheit mitgebracht haben (was noch gesteigert worden sein kann, wenn diese Gefahr verneint wurde und dann doch eingetreten ist), oder weil die Initiativen nur halbherzig, oberflächlich, ohne geeignete Einbeziehung und Begleitung durchgeführt wurden und deshalb Lean & Co. als die sprichwörtlich nächste Sau betrachtet wird.

Falls dies der Fall gewesen sein sollte (und hier gilt wieder der Eindruck nicht die Intension, auch wenn man evtl. an dieser Initiative gar nicht beteiligt war), sollte das in meinen Augen proaktiv adressiert und nicht aktiv oder passiv ignoriert werden.

Im letzten Artikel hatte ich die Elemente des Training Within Industry ins Spiel gebracht, um Führungskräfte, speziell der untersten Ebene, in ihrer Rolle zu unterstützen. Im Grund spielen die gleichen Aspekte, speziell die Job Relations, hier die gleiche Rolle wie bei den Führungskräften. Besonders will ich hier die Möglichkeit hervorheben, alle Menschen im Unternehmen weiterzuentwickeln, indem den Führungskräften geeignete Mittel an die Hand gegeben werden, das im Tagesgeschäft entsprechend umzusetzen. Dadurch dass die Führungskräfte, speziell der untersten Ebene mit dem direkten Kontakt zu den Mitarbeitern, mit dieser Aufgabe nicht alleingelassen werden, kann auch den Mitarbeitern vermittelt werden, dass man sie bei der Veränderung begleitet, die zweifellos durch Lean & Co. initiiert werden. Dieser Aspekt darf in der begleitenden Kommunikation durchaus auch erwähnt und betont werden.

[1] Warum tun sich Führungskräfte mit Lean & Co. schwer?

Wenn Sie wissen möchten, wie die Elemente von Training Within Industry unterstützend bei der Einführung und Pflege von Lean & Co. wirken, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.

Falls die Umstände für Sie aktuell eine Kontaktaufnahme verhindern, legen Sie sich doch eine Wiedervorlage an.

Frage: Welche Erfahrungen haben Sie mit der Akzeptanz von Lean & Co. unter den Mitarbeiter gemacht? Welche Ursachen konnten Sie ausmachen? Wie sind Sie mit den Bedenken umgegangen?

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