Warum Shopfloor-Management kein Micro-Management sein darf und wie man das vermeidet

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      Wenn man sich dieser Frage stellt, ist es vermutlich nicht verkehrt, erstmal den Begriff “Shopfloor-Management” zu definieren. Ein gängige Definition ist Führung am Ort der Wertschöpfung.

      Dabei sollte man sich durchaus auch von der sprichwörtlichen Übersetzung des Shopfloors also der Werkstatt freimachen. Dazu ist es auch nicht zwingend notwendig, bei der Definition der Wertschöpfung die ultimative Brille des Endkunden aufzusetzen. Auch in Unterstützungsprozesse entstehen Werte, zumindest in der Betrachtung durch den internen Kunden (sollte dies auch nicht der Fall sein, besteht vermutlich ein ganz anderes Problem).

      Die gleichen bzw. vergleichbaren Mechanismen sind nicht nur im Produktionsumfeld anwendbar, sondern auch im Bürokontext, in Krankenhäusern oder im Projektmanagement. Im letzteren Fall, speziell im Agile und Scrum-Kontext sind es dann die Daily-Standups, oder im Krankenhaus die Team Huddles (zumindest im englischsprachigen Raum.

      Natürlich geht es auch darum, in kurzzyklischen Abständen die Arbeitsfortschritte zu überprüfen und ggf. geeignete Unterstützung (durch die direkte wie auch entferntere Führungskräfte) bieten zu können.

      Im Grund handelt es sich bei der kurzen Zusammenkunft zu Arbeitsbeginn wie auch bei späteren Rundgängen „nur“ um eine erweiterte Form des Andon-Chords also der Reißleine in der Produktion, um bei Problemen in derselben, die Linie zu stoppen und Unterstützung anzufordern.

      Auf der Ebene der Reißleine in der Produktion handelt es sich typischerweise physische Vorgänge, bei denen Probleme auch auf dieser physischen Ebene auftreten und deshalb sprichwörtlich offensichtlich sind bzw. werden.

      Auf übergeordneten Ebenen – schon wenn es bspw. um die auszubringende Menge einer Schicht oder auch nur der aktuellen Stunde geht – sind die Hindernisse zum Erfolg oft schon nicht mehr so offensichtlich, speziell wenn sich es nicht mehr um getaktete Vorgänge einer Produktion(slinie) handelt. Das könnte jetzt die Entwicklung eines Software-Algorithmus sein oder die Bearbeitung einer komplexeren Kundenanfrage.

      „Wenn die Dinge unter Kontrolle scheinen, bist du einfach nicht schnell genug.“

      – Mario Andretti

      Das heißt also auch, dass der einzelne betroffene Mitarbeiter nicht mehr die direkte, physische Rückmeldung aus dem Prozess erfährt, die ihn verlassen könnte, mittels der Reißleine Unterstützung anzufordern.

      An dieser Stelle bietet dann das Shopfloor-Management wie auch die vergleichbaren Mechanismen in anderen Kontexten die Chance einen übergeordneten Blick einzubringen oder auch nur außerhalb des eigentlichen Arbeitskontextes zu reflektieren und Hindernisse festzustellen.

      Unter diesem Aspekt bekommen auch die Checklisten der Layered Process Audits eine neue Bedeutung. Ihr primärer Zweck ist dabei nicht (mehr) die vermeintliche Kontrolle des Mitarbeiters, sondern die Gelegenheit die angedeutet fehlenden Mechanismen der Prozesse selbst offenzulegen. Dementsprechend hat die „auditierende“ Führungskraft die Verantwortung das direkte Problem zusammen mit dem Mitarbeiter sofort zu beheben und falls dies nicht möglich ist, die Verantwortung für deren Behebung zu sorgen.

      Dazu gehören dann auch Gedanken, wie das Problem in Zukunft schon im Ansatz vermieden werden kann (Jidoka bzw. Poka Yoke Mechanismen) und nicht die Kontrolle der Führungskraft abgewartet werden muss. Eine wunderbare Frage, um den betroffenen Mitarbeiter in diese Überlegungen einzubeziehen und die achte Verschwendungsart des nicht genutzten Potenzials zu vermeiden, ist bspw. „Wie lässt sich dieses Problem zukünftig vermeiden, was schlagen Sie vor?”

      Je nach Antwort kann auch eine weitere Rolle der Führungskraft angeregt werden, wenn es um die Problemdefinition an sich geht, also die Bewertung einer Situation als problematisch. Dabei handelt es sich auch um eine Gelegenheit, die Situation, deren Problematik bzgl. der Kopplung mit überordneten Zielen deutlich und verständlich zu machen.

      Im Sinne der übergeordneten Frage sollte damit klargeworden sein, dass eine reine Kontrollintension des Shopfloor-Managements viel Potenzial verschenkt und sogar noch zusätzlichen Widerstand verursachen kann.

      Gleichzeitig habe ich aufgezeigt, wie durch die eigene Einstellung der Führungskraft und geeignete Kommunikation der Eindruck des Micro-Managements vermieden werden kann. Dabei sollte man sich aber als Führungskraft immer dieses möglichen Eindrucks beim Mitarbeiter bewusst sein und ebenfalls durch geeignete Kommunikation der Hintergründe und positiven Hintergedanken diesem Eindruck pro-aktiv entgegenwirken.

      Wenn Sie wissen möchten, wie die Einführung von Layered Process Audits in Ihrem Verantwortungsbereich aussehen können, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.

      Falls die Umstände für Sie aktuell eine Kontaktaufnahme verhindern, legen Sie sich doch eine Wiedervorlage an.

      Frage: Mit welcher Intension wird Shopfloor-Management in Ihrem Verantwortungsbereich betrieben? Wie vermeiden Sie den Eindruck von Micro-Management? Wie könnten Sie ggf. einen falschen Eindruck korrigieren?

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