Schon wieder ein Artikel über Problemlösung.
Diesmal geht's um einen weiteren Grund, warum Problemlösungen versagen können, gerade in dem Fall, wenn sie ein Problem lösen. Zumindest, wenn die Problemlösung nur oberflächlicher Natur ist und die eigentliche Ursache nicht abgestellt wird.
So weit, so nicht gut. Aber es kommt nicht selten in diesen Situationen sogar noch schlimmer.
Schlimmer, wenn sich aus der Problemlösung informelle Prozesse entwickeln.
Schlimmer, weil diese informellen Prozesse zusätzlichen Aufwand nach sich ziehen können.
Schlimmer, weil sich aus diesen informellen Prozessen Gewohnheiten entwickeln können. Einerseits weil das dann die Ursache von „haben wir schon immer so gemacht“ sein kann und andererseits die Gewohnheit mit Problemen grundsätzlich auf diese Art umzugehen. Also mal schnell eine Lösung aus der Hüfte zu schießen. Und auch diese Form der Problemlösung führt dann zu „haben wir schon immer so gemacht“. Doppelt gewohnt, hält noch länger.
Und dann kann es noch sein, dass sich ein Mix aus unterschiedlichen Vorgehensweisen entwickelt, die von einzelnen Beteiligten bzw. Betroffenen abhängen, von Gruppen von Menschen (bspw. im Schichtbetrieb). Was sich dann selten entwickelt, sind Standards, Standards im Sinne des aktuell besten bekannten Wegs etwas zu tun. Dieser eine Standard ist dann wiederum die Basis für Verbesserungen (als eine Form der Lösung, bspw. von Leistungs-, Qualitäts-, Termin- oder Kostenproblemen).
Vielmehr lässt sich diese Form der „Problemlösung“ als eine Form des Feuer löschen und (unbewussten) und unter den Teppich kehren bezeichnen.
Dabei geht es mir nicht darum, den Problemlösern hier einen Vorwurf zu machen.
Was leider viel zu oft passiert, ist eine Form der indirekten oder expliziten Belohnung dieser Form der Problemlösung.
Wenn man es versucht (mehr ist m.E. nicht möglich) auf den PDCA abzubilden, wird aus PDCA (was ja mit einer zeitlichen und Aufwandsdimension eher PPPPDCA ist) meist pDDDDD…DDDD
– Leonardo da Vinci
Ein Ausweg ist das aktive Hinterfragen des damit verbundenen Führungsverhaltens, das sich auf verschiedene Arten ausdrückt.
- Belohnung von Feuerwehraktionen (die die Ursachen nicht beseitigen)
- Bestrafung von Fehler- bzw. Problemmeldungen („Kommen Sie mir nicht mit Problemen, ich will Lösungen“)
Was ich aber hier auch deutlich zum Ausdruck bringen will, ist, dass es mir nicht um ein allgemeines Bashing von Führungskräften geht.
Viel zu oft stecken sie ja auch in einem Teufelskreis der Gewohnheiten, der für sie selbst oft damit begonnen hat, dass sie selbst aufgrund dieser Form der Problemlösung zur Führungskraft geworden sind, also bezogen auf ihre Karriere durchaus erfolgreich waren und vielleicht sogar über den ersten Schritt hinaus, indem sie selber unbewusst durch ihr Vorbild andere auf den gleichen Weg geschickt haben.
Primär geht es also oft, darum erstmal diesen Teufelskreis zu durchbrechen, ohne den Nutzen dieser Form der Problemlösung an sich in Frage zu stellen, weil das wiederum nur Widerstand auslösen würde.
Ein weiterer Ausweg besteht also darin, diese Form der Problemlösung an sich transparent aber nicht direkt zum Thema zu machen.
Dazu ist bspw. die Transparenz der LPA-Checklisten ein geeignetes Werkzeug, weil dabei wiederholt auftretende Probleme offensichtlich werden, weil sie zwar gelöst werden aber immer eine gelbe Markierung erhalten und solange auch nicht von der Checkliste verschwinden.
Wenn also die Layered Process Audits selbst ernst genommen werden, muss irgendwann der Punkt auftreten, dass ein langanhaltend gelber Checkpunkt hinterfragt wird – idealerweise von der betroffenen Führungskraft selbst oder zumindest von einer Führungskraft oberhalb ihrer Position. Sicherlich geschieht das nur unter der Voraussetzung, dass LPA wirklich im ursprünglichen Sinne umgesetzt wird. Sollte das nicht der Fall sein, wird das Thema vermutlich selbst wieder ziemlich schnell einschlafen. Dann muss man sich über den geschilderten Teufelkreis auch keine Gedanken mehr machen, weil er vermutlich längst ein Teil der (Führungs-)Kultur geworden ist.
Wenn also ein Checkpunkt lange genug gelb war, sollte auf einer übergeordneten Ebene ein weiterer Checkpunkt greifen, der dann lautet, „Ist die untergeordnete Führungskraft in der Lage eine echte Problemlösung durchzuführen?“
Die logische Antwort kann hier nur „nein“ lauten, was wiederum eine Maßnahme (keine Lösung!) auslöst. Diese Maßnahme kann dann in einem Coaching im Kontext von Scientific Think (à al Coaching Kata) auslösen. Sicherlich keine Maßnahme, die im üblichen LPA-Kontext sofort zur Behebung führt, sondern einen längeren Prozess bewirkt, der dann wiederum durch eine rote Markierung gekennzeichnet wird und den Vorgang damit sehr offensichtlich macht.
Wenn Sie wissen möchten, wie die Einführung von Layered Process Audits in Ihrem Verantwortungsbereich aussehen können, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.
Falls die Umstände für Sie aktuell eine Kontaktaufnahme verhindern, legen Sie sich doch eine Wiedervorlage an.
Frage: Welche hinderlichen Formen der Problemlösungen sind Ihnen schon begegnet? Welche Konsequenzen haben sich daraus ergeben? Wie sind Sie damit umgegangen?
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