Inhaltlich hatte ich mir aufgeschrieben, dass zur Transformation von KMU drei Gruppen von Fähigkeiten nützlich bzw. notwendig sind (ohne Anspruch auf Vollständigkeit). Vermutlich hatte ich irgendwo den Hinweis auf die Fähigkeiten zur Transformation gelesen oder sonst irgendwie aufgeschnappt.
Das sind die Fähigkeiten.
- Fähigkeiten, um die Arbeit in den Wertströmen auszuführen
- Fähigkeiten, um Wertströme zu verbessern
- Fähigkeiten, um zu führen und zu transformieren
Wer sich jetzt schon mal etwas mit Training Within Industry beschäftigt hat, dem wird vermutlich auffallen, dass dabei auch eine hohe Ähnlichkeit zu drei der fünf Bedürfnisse von Führungskräften gibt, um die es auch im TWI geht.
Die Fähigkeit, die Arbeit in den Wertströmen auszuführen, lässt sich nicht erreichen, wenn Menschen in diesen Fähigkeiten nicht unterwiesen werden können (man müsste es ja sonst ganz alleine machen). Also liegt der Bezug zu Job Instructions bzw. dem Job Instruction Training ziemlich klar auf der Hand.
Bei der Fähigkeit, Wertströme zu verbessern, ist der Bezug zu den Job Methods bzw. dem Job Methods Training sogar noch deutlicher, ähnlich wie dann auch die Fähigkeit zu führen auf Basis guter Arbeitsbeziehungen mittels dem Job Relations Training.
– Ralph Waldo Emerson
Wo ich das jetzt so schreibe, wird mir auch der Bezug zu TNT wieder klar. Nicht in der Bedeutung als Abkürzung für einen Sprengstoff, sondern in der Kurzform für T'n'T, also T and T bzw. Training and Transformation oder andersrum Transformation and Training.
Einerseits ist TNT in Form des Sprengstoff also explosiv (und hat mit Lean erstmal gar nix zu tun) und andererseits kann Training (Within Industry) mit den Job Trainings eben zündend sein, wenn es um eine Transformation geht.
Wenn man sich jetzt die Ursprünge von TWI in den 1940er-Jahren anschaut, kann man diesen zündenden Charakter im Bezug zur Transformation der US-amerikanischen Industrie und der Zusammensetzung der Belegschaften in den Betrieben schon so bezeichnen. Besonders deutlich wird das auch, wenn man sich die Zahl der Teilnehmer an diesen Trainings vors geistige Auge holt: ein Million Teilnehmer an den Job Instruction Trainings, eine halbe Million Teilnehmer an den Job Relations Trainings und immerhin noch eine viertel Million Teilnehmer an den Job Methods Trainings. Und wenn man jetzt eben den relativ kurzen Zeitraum von 1942 bis 1945 berücksichtigt, ist man schon fast wieder bei dem explosiven Charakter.
Verstärkt wird das noch, wenn man berücksichtigt, dass TWI dann ab den 1950er-Jahren zentralen Einfluss auf die Entstehung des Toyota Produktionssystem gehabt hat. Vielleicht nicht unbedingt explosiv auf einer Prinzipienebene aber zumindest waren die Job Trainings wichtige Hilfsmittel bei der Umsetzung und Entstehung dessen, was dann später den Namen Lean Management bekommen hat.
Und auch die deutsche Handwerks- und Industriemeisterausbildung würde ohne die Basis der Vier-Stufen-Methode zur Unterweisung auf der Grundlage des Job Instruction Trainings nicht so aussehen, wie sie heute existiert.
Wenn Sie wissen möchten, wie Training Within Industry mit der Lean Transformation in Ihrem Unternehmen zusammenwirken kann, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.
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Was lässt sich diesem Artikel noch entnehmen?
Es ist durchaus nützlich, Gedanken zu verschriftlichen, um diese weiterzuentwickeln und ggf. auf diesem Weg Klarheit über Probleme zu gewinnen und dann auch zu lösen. Gleichzeitig ist es auch nicht ungewöhnlich, dass die ersten Notizen unter Umständen nicht ausreichen, um später die ersten (primitiven) Gedanken und Ideen nachzuvollziehen.
Das ist jetzt zum Abschluss die Gelegenheit für einen Kalauer:
„Wer schreibt, der bleibt.“
Und die schwäbische Fortsetzung:
„Hädsch mähr gschrieba, wärsch beim Bosch blieba.“
SCNR :-D
Frage: Wo kommt die Transformation in Ihrem Verantwortungsbereich nicht so richtig in Gang? Wo könnte eine Beschleunigung dabei positive Effekte haben? Was wäre Ihr „Brandbeschleuniger“?
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