Dabei sind zwei Stellen besonders stark miteinander gekoppelt. Ziemlich einfach handelt es sich dabei um den aktuellen Ist-Zustand und den gewünschten Ziel-Zustand. Nur wenn beide Zustände klar sind, wird es möglich, Verbesserungen zu initiieren und dann auch umzusetzen.
Dass diese Notwendigkeit besteht, sollte ziemlich klar werden, wenn man die Situation durch die mathematische Brille betrachtet. Dort besteht ein Vektor (als Repräsentant einer Verbesserung) immer aus einem Punkt und einer Richtung oder eben aus zwei Punkten, einem Ausgangspunkt und einem End- bzw. Zielpunkt.
Wenn nun einer dieser beiden Punkte wegfällt bzw. unbekannt ist, weil er mit einem Geheimnis verbunden ist, kann kein Vektor mehr gebildet werden, der die Verbesserung darstellt.
Die einzige Lösung aus diesem Dilemma kann also nur sein, die Geheimnisse zu lüften, die sich um einen oder beide dieser beiden Punkte ranken. Die resultierende Transparenz muss dabei auch für alle die Menschen gelüftet werden, die tagtäglich mit dem aktuellen Ist-Zustand zu tun haben und die typischerweise am besten dessen Defizite kennen. Damit dann eine zielgerichtete Verbesserung entstehen kann und sich nicht nur ziellose Weg-von-Maßnahmen ergeben, muss die Transparenz auch für den Ziel-Zustand geschaffen werden.
– Steve Jobs
Das Ende der Geheimniskrämerei darf allerdings nicht an diesen beiden Punkten enden, sondern muss auch den Weg zwischen diesen beiden Punkten einbeziehen.
Dabei tritt nun die besondere Situation ein, dass der Weg zwischen diesen beiden Punkten eben nicht die klassisch mathematisch kürzeste Verbindung ist, sondern an sich sogar unbekannt sein muss, weil es sich sonst nicht um eine Verbesserung im Lean-Verständnis handeln würde. Oder anders ausgedrückt, weil das Verbesserungsbrett, das hier gebohrt werden soll, eben zu dünn wäre.
Trotzdem ist auch auf dem Weg das Transparenzprinzip (im Kontrast zum Geheimnis) ein wichtiges Element der Verbesserung, dahingehend, dass zu möglichst jedem Zeitpunkt klar sein sollte, ob eine Veränderung wirklich eine Verbesserung darstellt.
Dies kann dadurch gewährleistet werden, dass geeignete Kennzahlen existieren, die nicht nur den Zustand sondern auch den Prozess beschreiben. Damit wird auch die mögliche Variation abgedeckt.
Auch gilt, dass auch diese Transparenz ggü. den Mitarbeitern im Prozess entscheidend ist.
Diese Transparenz bzw. Abwesenheit von Geheimnissen ist es auch, die gutes Shopfloor-Management ausmacht. Die Transparenz ist dabei vor allem in Richtung der handelnden Personen gerichtet, weil diese zu jedem Zeitpunkt wissen sollten, ob die gesetzten Ziele erreicht werden (können) und ob bzw. welche Maßnahmen sich daraus ableiten, wenn diese Zielerreichung in Frage steht.
Die Transparenz muss sich dabei auch auf der Ebene der handelnden Personen bewegen, damit diese daraus Reaktionen für sich ableiten können. Es bringt also wenig, am Shopfloor Unternehmenskennzahlen zu veröffentlichen, die keinen Bezug zur Arbeit auf dem Shopfloor haben. Das gilt sowohl für diesen räumlichen Aspekt wie auch für den zeitlichen Aspekt, also sind nicht die Kennzahlen des nächsten Fünf-Jahres-Plans entscheidend, sondern bspw. die Ausbringung bis zum Schichtende.
Frage: Wie stellen sich Arbeitsfortschritte und -ergebnisse in Ihrem Verantwortungsbereich dar? Welche Schlüsse können die Menschen daraus ziehen? Welche Maßnahmen lassen sich daraus ableiten?
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