Kaizen 2 go 125 : Lean International


 

Inhalt der Episode

  • Unterschiede zw. Lean in den USA und Deutschland
  • Was sind mögliche Ursachen für diese Unterschiede?
  • Wo/wie funktioniert Lean in den USA besser, wo/wie in Deutschland?
  • Umgang mit Vorbehalten ggü. Lean (japanische Methoden bzw. amerikanische Methoden)
  • Wie kann man Lean wiederbeleben, wenn es schon mal einen missglückten Anlauf gab?
  • Welchen Fehler machen Unternehmen bei der Lean-Einführung viel zu oft?
  • Standards/Routine, auch in der Pflege/Umsetzung von Lean
  • Was können deutsche Unternehmen bzgl. Lean von amerikanischen Unternehmen lernen und umgekehrt?

Notizen zur Episode


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(Teil)automatisiertes Transkript

Episode 125 – Lean International

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich eine Premiere, ich habe James Newell bei mir im Gespräch. Er ist Global Lean Coach bei einem großen Automobilzulieferer. Hallo James.

James Newell: Hallo, hallo Götz. Vielen Dank für die Einladung.

Götz Müller: Ja, gerne. Es ist klasse, dass du dabei bist. Sag noch zwei, drei Sätze mehr zu dir, was Lean angeht, wo du herkommst, in Anführungszeichen, auch wieder bezogen auf Lean.

James Newell: Okay. Also ich bin seit zweiundzwanzig Jahren in Deutsch-land, komme aus New York ursprünglich, bin mit dem Militär hierhergekommen. Die ersten Erfahrungen mit Lean hatte ich schon dort bei der Ausgabe von taktischem Material, taktischer Ausrüstung, schon meine ersten Erfahrungen mit Lean. Ich habe damals gar nicht gewusst, dass es Lean war, aber dann später in der Zeit, in der ich in Deutschland war, habe ich dann zunehmend Rückschlüsse ziehen können, dass es dann doch meine ersten Erfahrungen waren.

Götz Müller: Okay.

James Newell: Im Moment bin ich wie gesagt Global Lean Coach und bin zuständig für Lean-Verständnisse, die praktische tägliche Anwendung der Lean-Werkzeuge in den Werken, in direkten und indirekten Bereichen weltweit, für einen großen Automobilzuliefe-rer.

Götz Müller: Ja, und ich denke, das wird dann auch der Kern unseres Ge-sprächs sein und zum Einstieg an dich die Frage: Was sind so die Unterschiede, die du wahr-nimmst, zwischen der Lean-Ausprägung in den USA und in Deutschland? Oder grundsätzlich, global auch, wenn es noch weitere Unterschiede gibt?

James Newell: Ja. Das ist eine gute Frage, weil für mich ist … ich habe hier einen globalen Blick. Ich bin teilweise in China, teilweise in den USA, teilweise in Deutsch-land, Slowakei, diese Richtung. Ich würde sagen, die größten Unterschiede sind die Reifegrade des Verständnisses, warum wir die Werkzeuge nutzen. Werkzeuge für sich selbst sind überall gut verstanden, was die sind, wozu die benutzt werden, aber grundsätzlich der Mehrwert oder die kulturellen Verständnisse, warum ich diese Werkzeuge nutze. Da sind die Unterschiede die größten. In den USA gibt es eine starke Prägung über den Nutzungsgrad, die nutzen es sehr viel, aber die Nachhaltigkeit ist nicht so stark wie zum Beispiel in China. Dort ist die Nachhal-tigkeit durch die Kultur, durch die Managementkultur, die Nachhaltigkeit der Werkzeuge viel, viel stärker oder stärker eingesetzt, aber beide, USA und China, sind die Unterschiede, dass die auch nicht unbedingt wissen, welchen Mehrwert hat das für die Kultur, für die Weiterentwick-lung der Kultur und in Deutschland genauso. Die Werkzeuge sind verstanden, aber wie ich die Werkzeuge für meine Kulturverbesserung, also wie ich die Verbesserung meiner Kultur hin-kriege, das ist etwas, das grundsätzlich überall fehlt. Mindestens meine Erfahrung nach.

Götz Müller: Ja, die Erfahrung mache ich jetzt lokal hier auch und ich den-ke, das ist dann auch das, warum man wahrscheinlich, also zumindest ist das meine Erfahrung, dann doch immer wieder Energie reinstecken muss, um es, sagen wir mal, auf einem konstan-ten Level zu halten.

James Newell: Genau. Das ist … es ist immer wieder … Leute auf eine neue Schulung zu schicken oder noch mal zur Schulung zu schicken, sehr viel Verschwendung betrieben, um die Werkzeuge am Leben zu halten, wenn das Werkzeug ein Eigenleben hat.

Götz Müller: Ja.

James Newell: Und wenn das Eigenleben befördert wird oder befähigt wird durch die Kultur, dass sie das verstehen, was der Mehrwert für die Person ist, der Nutzen, dann wird das lebendig und das Werkzeug wird entweder, möglicherweise verbessert, das geht auch … die PDCA, es gibt auch die Variante OPDCA, observe and plan, also es kann auch sein, dass die Werkzeuge dann noch besser oder verfeinert werden, in ihrer Ausprägung. Aber wenn ich es nicht verstanden habe, was der Mehrwert ist, dann wird es nur gemacht wie ein Soldat: „Ja, Sir, ich mache das.“

Götz Müller: Ja. Du hast schon ein bisschen angedeutet, den kulturellen Aspekt, das möchte ich noch ein bisschen vertiefen. Was denkst, was du sind die Ursachen, zum einen für die Unterschiede, die du schon angedeutet hast, aber eben auch, dass dieses Thema Kultur zu knapp kommt im Grunde bei allen.

James Newell: Also grundsätzlich, die Hauptursache, die ich finde, ist, dass die Mentalität der Trainer oder der Anweder, der Practitioner, der setzt das um in einem sehr technischen Umfeld, bei sehr vielen Ingenieuren, sehr viele Zahlen, Fakten, Daten … sie sind sehr ergebnisorientiert und die Werkzeuge sind oft, um die Prozesse zu verbessern und um die Prozesse sicher zu machen oder sicher zu halten. Wenn das passiert, werden die Resultate bes-ser. Aber wenn ich dann die Werkzeuge nutze als Feuerwerk, als Feuerlöscher oder wie man es nennen möchte, dann ist eine große Ursache, dass das Werkzeug nur einerseits angewendet für die kontinuierlichen Verbesserung, aber der respect for people, dieser Respekt für den Mensch, der im Prinzip das Lean ausmacht, der fehlt, wenn der Mensch nicht versteht, was für einen Mehrwert das Werkzeug für ihn hat, der Operator oder sogar bishin zur Putzfrau.

Götz Müller: Ja, absolut.

James Newell: Und wenn die Ursache, wenn die Leute, die das implemen-tieren, wenn die selbst verstehen, dass jedes Werkzeug einen … nicht nur angewendet werden kann, um den Prozess zu verbessern, sondern auch um die Kultur zu verbessern … wenn die alle Werkzeuge, egal was für Lean-Werkzeuge sie sind, können an alle beide Prinzipien ange-wendet … implementiert. Wenn nur die Hälfte implementiert werden, ist natürlich die Nachhal-tigkeit gering und der Respekt für den Mensch, dass sie das Warum verstehen, dann wird das niemals nachhaltig werden.

Götz Müller: Und es passiert dann durchaus, dass dann auch Widerstand entsteht gegen Lean und Co. Also zumindest aus meiner Sicht in Deutschland, ich bin ja jetzt auch schon Mitte fünfzig, da war ja im Grunde, wo es in den späten Achtzigern und Neunzi-gern eingeführt wurde, war es ja im Grunde eine große Arbeitsplatzabbaumaßnahme und was, glaub ich, immer noch so in den Hinterköpfen drinsteckt, selbst wenn Menschen das gar nicht erlebt haben.

James Newell: Ja, das ist … ich treffe produktionsfremde Leute oder Leute, die nicht in dieser Lean-Welt überhaupt ihre Erfahrung gemacht haben, aber die hören das Wort Lean und in Deutschland ist die Assoziation immer mit Abbau.

Götz Müller: Ja.

James Newell: Ein Mensch hört Lean, dass ich ein Lean-Berater oder Lean-Coach bin, das ist mir tatsächlich am Flughafen passiert: „Ah, Sie beraten, wie wir Menschen abbauen können.“

Götz Müller: Ja.

James Newell: Ich war in dem Moment sprachlos, aber es hat mir erklärt oder bestätigt, wie falsch die Verständnisse sind … aber die Frage ist, wo kommt dieses Prob-lem her? Es kann nur von den Leuten kommen, die das implementieren, die Wurzel ist irgend-wo in den Unterlagen. Wenn jemand liest, im Wikipedia oder sonst wo, wird Lean immer gut erklärt, da wird es immer eine gute Balance geben, aber die Wurzel kann nicht da sein. Die Wurzel kann nur bei der Person oder der Gruppe sein, die das implementiert.

Götz Müller: Ja, ich habe da vor einiger Zeit, und ich stehe ja im Grunde auch immer wieder mit ihr im Kontakt, mit einer Japanerin, Deutsch-Japanerin, die also auch Deutsch spricht, die auch schon einiges übersetzt hat, die viele Lean-Berater aus Japan in Deutschland begleitet und übersetzt und sie sagt, das zum Teil eben die Klassiker zum Teil eben einfach falsch übersetzt wurden, weil sie erst aus dem japanischen ins Englische übersetzt und dann vom Englischen ins Deutsche und dann dieser Begriff waste, Verschwendung im Deut-schen, ist ja im Grunde schon ein Vorwurf, wenn ich das jemandem mache, wo sie sagt, der eigentlich viel treffendere Begriff, den sie da verwendet, der dahintersteckt im Japanischen, da macht jemand was, was für die Katz ist, wie man das auf Schwäbisch sagt.

James Newell: Da haben Sie völlig recht. Ein gutes Beispiel ist, dass es mehrere Bücher, aber sogar das Sehen Lernen, Sie kennen das Buch bestimmt, Sehen Lernen, und wenn jemand das allein auf Englisch liest und das dann auf Deutsch liest, allein in dieser Übersetzung Englisch-Deutsch gibt es teilweise Übersetzungsfehler oder wo sie einfach teil-weise diesen Schwerpunkt vergessen haben und nicht gut übersetzt. Und da finde ich eben auch viele Freunde, die auch in dem japanischen Raum arbeiten. Ich habe einen Werksleiter, der dort seine Lean-Ausbildung gemacht hat und wenn ich mit ihm rede, die Unterschiede … Wor-te oder bestimmte Verständnisse sind einfach verloren gegangen und das macht auch etwas aus. Das ist halt schon … nur als Beispiel … wenn ich hier das Wort Go Gemba oder Daily Walk oder die verschiedenen Begriffe für das gleiche, gehe vor Ort, show respect, und schau ge-meinsam nach Potentialen. Aber ich sehe das tatsächlich umgesetzt: Geh vor Ort und mache einen Audit.

Götz Müller: Ja. Absolut.

James Newell: Aber das hat nichts mit Go Gemba zu tun.

Götz Müller: Ja, ich habe das letztes Jahr erlebt. Meine Tochter macht wäh-rend dem Studium beziehungsweise in den Semesterferien immer wieder Ferienjobs hier bei einem lokalen, nicht ganz so großen Automobilzulieferer, und die haben letztes Jahr Shopfloor Management eingeführt und das war gerade so in diesen vier Wochen, wo sie dort war, in der einen Abteilung und was sie dann erzählt, dass letzten Endes auch die Führungskräfte, die Teamleiter, die unterste Ebene, man hat denen im Grunde, zumindest war es meine Interpretati-on, im Grunde nicht erklärt, wozu das gut ist und dann haben sie sich, ein Stück weit, zumin-dest kam es bei mir so an, darüber lustig gemacht. So, sagt man bei uns im Deutschen jetzt ja, man treibt wieder eine Sau durchs Dorf.

James Newell: Ja. Da haben Sie völlig recht. Die Erfahrungen habe ich auch, nicht nur … also weltweit, in verschiedenen Firmen, in verschiedenen Kontakte, dass die oft, wie Sie sagen, Teamleiter oder Produktionsverantwortliche, dass die mit Werkzeugen, hei-ßen auf Englisch „Bible Thumper“, kommen vorbei und sagen, sie muss gerettet werden und mit aller Gewalt diese Predigt in den Hals jagen. Und das wird eingeführt und wird gemacht, weil man muss, ich glaube, das heißt auf Deutsch, man macht es einfach halt und letztendlich geht dann die Nachhaltigkeit flöten.

Götz Müller: Jetzt würde mich noch interessieren, neben noch vielen ande-ren Dingen, noch mal dieses Thema Informationsfluss. Ist jetzt die Prägung in Deutschland, die Prägung aus den USA, klassisches Lean stärker oder ist es dann doch eher das, was aus Japan von Toyota kommt?

James Newell: Ja, ich muss sagen, meine Erfahrungen mit den USA sind limitiert, also im Produktionsbereich, da sind diese Begriffe wie Hoshin Kanri oder die japani-schen Begriffe nicht, meiner Erfahrung nach, nicht sehr … wie nennst du es … nicht, aber wenn jemand sagt strategy deployment oder strategy development, solche Worte, die im Prinzip der auch erklärt. Die haben diese Begriffe … die können viel mehr mit diesen Begriffen anfan-gen, als wenn jemand sagt. So, um die Frage so teilweise zu beantworten, ich glaube, meine Erfahrung bist jetzt ist, dass ich, wenn ich mit japanischen Begriffen ankomme, sogar ganz ein-fache, Muda oder Muda-Safari, ich kriege eher die Blicke „Hä, was meinen Sie?“ oder „Was meinst du?“. Das ist die Erfahrung. Nicht überall, es kommt darauf an, wie das Werk oder der Bereich geleitet wird, also welche Leitungsfunktion und wo kommen diese Leiter her, ist auch dann die Prägung, aber es sind oft in den USA mindestens, diese japanischen Begriffe nicht so stark, in Deutschland auf der anderen Seite sehr stark.

Götz Müller: Okay.

James Newell:Muda-Ecke, Muda-Safari, Hoshin Kanri, alle, alle großen Begriffe, Ishikawa. Also alles wird durch die Bank schon meistens verstanden vom Middle Lean Management, der Lean Operator, der Lean Implementator, der meine Erfahrung bis jetzt ist, dass vielleicht fünfzig bis sechzig Prozent der Begriffe … aber sie haben auf jeden Fall da-von gehört.

Götz Müller: Mhm. Wo funktioniert Lean in den USA besser? Wo kann man sagen, funktioniert es in Deutschland besser? Kann man das so überhaupt sagen?

James Newell: Nein. Das ist eine Mentalitätssache, es ist ein Reifegrad, also wo es besser funktioniert in den USA ist Strategy, Hoshin Kanri. Wenn es um die Verständ-nisse, dass ich einen Plan brauche, ich brauche eine Vision, ich brauche meinen Weg, dorthin zu kommen und über diese Strategieplanung, über diese Ecke zu kommen in den USA, ist mei-ne Erfahrung, man bekommt schnelles Einverständnis oder schnelle Verständnisse, ja, okay gut, die greifen schneller zu. In Deutschland, meiner Erfahrung nach ist das nicht so stark, wenn ich das vergleiche, wenn ich Prozess-Vision oder strategy deployment oder Hoshin Kanri sonst etwas, roadmap, alles mögliche, oder footprint, diese verschiedenen Begriffe, die werden umgesetzt, aber das wird nicht mit der gleichen Priorität behandelt wie teilweise in den USA.

Götz Müller: Ein Punkt, den ich mir auch noch notiert habe, wie sieht es mit Vorbehalten aus? Also mir begegnet durchaus ganz konkret auch immer mal wieder die Aussa-ge, ein bisschen derb vielleicht „Japanischer Scheiß funktioniert bei uns nicht.“, also so dieses not-invented-here, also „Hier nicht erfunden, funktioniert bei uns nicht“ oder „Bei uns ist ja alles ganz anders“.

James Newell: Also, ja. Das habe ich mehrmals gehört. Nicht unbedingt die japanische, aber im Prinzip „Lean funktioniert nicht.“ oder „Ich will nichts davon hören.“, „Shopfloor Management is a waste of time oder ist eine Verschwendung“, also ich höre solche Aussagen in Bezug auf Lean allgemein. In China darf man fast gar nicht japanische Begriffe nutzen.

Götz Müller: Ja, das kann ich mir vorstellen.

James Newell: Und ich habe den Fehler gemacht, dass ich einfach unwis-send Hoshin Kanri, verschiedene Sachen, die haben mich alle schräg angeguckt und dann hat jemand mich aufgeklärt und selbst als Verhaltenswissenschaftler habe ich nicht mal daran ge-dacht. Aber in China, man verbaut sich sehr schnell … also mit dem Vorbehalt gegen japani-sche Begriffe … die Konzepte, die Prinzipien, setzen die 1-zu-1 um, aber die haben ihre eigenen Benennung oder die nutzen die amerikanische oder die englische Terminologie, aber dass sie die japanischen nennen, das geht nicht.

Götz Müller: Mhm, kann ich mir gut vorstellen, ja. Was kann man machen, wenn jetzt mal in einem Bereich Lean begonnen wurde und dann aber eben, wie wir es ja gera-de schon andeutungsweise diskutiert haben, in irgendeiner Form wieder eingeschlafen ist oder nicht so richtig funktioniert hat? Wann kann machen, um die, vielleicht auch die verbrannte Er-de zu überwinden, um es wiederzubeleben?

James Newell: Hm, gute Frage. Es ist sogar eine Lieblingsfrage von mir. Ich sage, zuerst Transparenz schaffen bezüglich, dass das Management einen Fehler gemacht hat, weil letztendlich liegt es in der Verantwortung vom Management, das das eingeführt hat. Wenn das Management das über jemand anderen eingeführt hat, ist es trotzdem seine Verant-wortung. So für mich, ich mehrere … immer, habe ich selbst Erfahrungen gemacht, dass wenn das Management, oder die Leute, die das eingeführt haben, die Verantwortlichen zuallererst den Reifegrad von diesem Werkzeug transparent machen, zu sagen: „Hey Leute, ich habe gesehen, ich habe gemerkt, dass dieses Werkzeug von euch gar nicht wahrgenommen wird, ist das wahr? Ist das okay? Bitte Transparenz, Ehrlichkeit, Offenheit. Ich habe gemerkt, dass dieses Werkzeug nicht vollständig genutzt wird, ich will wissen, warum es nicht so gelaufen ist? Hängt es zusammen mit der Implementierung, hängt es von der Weise, wie es eingeführt wur-de?“ Ein sehr, ich will es auf Englisch sagen servant leadership, eine Haltung von „Hey, wir haben den Fehler gemacht.“ und Transparenz schaffen und dadurch wird erstmal der Men-schen, der Operator, die Person, die das nutzen soll, erstmal überrascht. Zweitens schaffte es eine Coaching Atmosphere und das Management ist dazu da, die verdienen das Geld, um Ehr-lichkeit und Transparenz und Vertrauen zu schaffen und wenn das Vertrauen nicht mehr da ist, dann hat das Management die Aufgabe, dafür zu sorgen, dass es dann eine servant leadership, eine dienende Führungskraft, diese Haltung zu sagen „Hey, das Tool funktioniert nicht. Wir wissen, das Tool würde funktionieren, wenn es richtig genutzt wird, ich nehme an, es ist, weil wir nicht das hundert Prozent eingeführt oder wir euch nicht hundert Prozent ins Boot geholt haben, stimmt das?“ Zu neunundneunzig Prozent der Zeit wird die Antwort sein „Ja, was für einen Blödsinn … was haben Sie da eingeführt?“ Das ist okay. Ich …, ich schärfe den Nutzen dieses Werkzeugs. Und dann habe ich auf jeden Fall eine Plattform, wo ich dann aufbauen kann und sage: „Okay, das zweite ist, ich frage oder ich finde heraus, hat der Anwender dieses Werkzeugs überhaupt den Mehrwert verstanden?“ Nicht nur den Mehrwert von KPIs, nicht den Mehrwert für ein OEE-Management-Tool. Es ist ein …-Tools, es ist ein Werkzeug wie Shopfloor Management. Die, was ich meine, haben die Mitarbeiter, die Anwender, die beide Aspekte von diesem Werkzeug verstanden, den technischen und den kulturellen Aspekt. Hat er verstanden, warum dieses Tool sein Leben leichter machen wird? Hat er verstanden, was für einen Mehrwert für ihn persönlich, in seinem Tagesgeschäft, nicht unbedingt KPIs, das wird auf jeden Fall eine Auswertung haben, aber hat er verstanden, dass er den nicht identifiziert? Wenn das nicht der Fall war, ich kann hundert Prozent garantieren, dass es dann langfristig nicht stabil bleibt und es wird auch nicht weitergegeben. Das bedeutet, es wird auch keine Mundpropaganda gemacht.

Götz Müller: Ja. Da sind wir jetzt im Prinzip schon fast an dem Punkt, was meine nächste Frage wäre, noch einen Schritt weiter – in Anführungszeichen – zurückzugehen. Was sollte man am Anfang möglichst vermeiden? Welche Fehler sollte man möglichst da am Anfang vermeiden, wenn man eben eine Lean-Einführung plant.

James Newell: Ich muss unbedingt vermeiden, anzunehmen, dass die Mit-arbeiter verstehen, was wir machen. Annahmen in Lean sind meiner Meinung nach das Gefähr-lichste, was ich tun kann. Annehmen auf Englisch heißt assume und wenn jemand das auf-schreibt a-s-s-u-m-e, Annahme, wenn ich etwas annehme, ich mache einen Esel aus uns beide „I make an ass out of you and me“.

Götz Müller: Mhm.

James Newell: a-s-s-u-m-e. Also Annahmen sind extrem gefährlich. Wenn ich annehme, dass sie das verstehen, warum wir das ausrollen. In meinem Managementver-ständnis, wenn ich die Mitarbeiter nicht abhole, nicht kommuniziere, die nicht einbinde, dann würde ich langfristig schon wetten, dass das Werkzeug nicht stabil bleibt.

Götz Müller: Und dass Einbinden im Grunde, meiner Meinung, meiner Er-fahrung nach, eben ganz oben anfangen muss.

James Newell: Ja, top-down-Ansatz.

Götz Müller Nicht so delegieren „Macht ihr mal Lean, mich geht’s ja nichts an.“ als Unternehmensleitung.

James Newell: Es muss von oben … genau wie Coaching, also für mich, ich coache nur top-down-Ansatz … ich coache … Ich fange an, wenn das ein Werk ist mit plant management und dort wird erst mal geübt, was ist Lean Coaching. Dort wird geübt, dort wird Glaubwürdigkeit, dort werden Erfahrungen gemacht. Das ist genau wie bei Lean. Lean muss von oben anfangen, dass die Glaubwürdigkeit da ist, dass der Mehrwert rauskommt, dass die Leute das sehen, sagen „Hey, das wird meine Maschinen optimieren, aber das könnte be-deuten, dass ich nicht mehr gebraucht werde.“, diese Fragen, diese Hemmschwellen kommen aus der Kultur, aus der Masse, wenn ich sehe, dass wir ein Spaghetti-Diagramm machen und wir sollen aufschreiben, wie viele Schritte er macht, wie viel hin und her wie ein Spaghetti-Diagramm. Er weiß genug Bescheid, er kann schon denken, aber er denkt negativ. Der Mensch denkt automatisch „Der kontrolliert wie oft ich hin- und herlaufe, um zu sehen, was er optimie-ren kann, um vielleicht mich einzusparen.“ Und das ist, wie der Mensch im Grundsatz tickt und dann, das wird verstärkt, wenn etwas umgesetzt wird und niemand erklärt warum. Das kann bedeuten, dass ich von vier operators auf zwei gehe, aber es bedeutet nicht, dass ich zwei heimschicke. Das kann bedeuten, dass ich diese zwei freikriege, dass ich die dann weiterentwickle, dass die an anderen Maschinen arbeiten können. Diesen großen Plan, wenn ihr in eine Lean-Planung oder eine Lean-Einführung geht, diese große Vision muss jeder Mitarbeiter verstehen, in einer Sprache, die er versteht, das heißt, ihn einzubinden von Anfang an. Und wenn das nicht passiert, wenn wir annehmen, dass wir einfach ein Prozess-Vision oder Hoshin Kanri ausrollen und einfach nur eine Seite von Hoshin Kanri einfach die Ergebnisse raus, oder ein-fach die nächste Fünf-Jahresplanung visualisieren oder wenn wir annehmen, dass die operator nicht VSD oder Value Stream Design oder was davon verstehen, das ist eine falsche Annahme. Die meisten Operators verstehen viel besser, wenn an Value Stream Design, das muss man einfach nur einmal erklären und die können euch oder uns allen so viele Einsparungen geben, wenn wir die einfach nur einbinden. Das ist Verschwendung Nummer Acht, verschwendetes Potential der Mitarbeiter.

Götz Müller: Ja, weil die leben es ja jeden Tag. So gut kann ich als Füh-rungskraft, so viele Augen kann ich gar nicht haben, dass ich die Mitarbeiter vor Ort ersetzen könnte. Okay, jetzt habe ich mir hier noch einen Punkt aufgeschrieben, der mir immer wieder am Herzen liegt und auch da mal noch die Rückmeldung, welche Rolle spielen Standards, Rou-tine und dann eben speziell bei der Einführung von Lean, also jetzt nicht so sehr die Arbeits-standards an sich, über die könnte man dann natürlich auch lange reden, aber jetzt speziell auf die Einführung von Lean.

James Newell: Ich … am besten zu antworten … KISS – keep it sweet and simple oder keep it simple stupid – also wenn ich etwas einführe, das neu ist, darf ich nicht ver-gessen, dass wir auch niemals mit einem Rennrad angefangen. Wir hatten auch ein Fahrrad mit training wheels. Wir haben niemals auf der Hauptstraße angefangen, wir haben in unserem geschlossenen, sicheren Ort erstmal probiert, runtergefallen, die Knie geschrammt und irgend-wann sind wir auf ein Rennrad. Wenn wir Lean einführen, müssen wir die Routine, die Stan-dards, die Sachen, die wir umsetzen, in einer Atmosphäre schaffen, wo Fehler erlaubt sind, wo Fehler gemacht werden, transparent mit Fehlern umgegangen wird, wo gesagt wird „Hey, das war ein Fehler“, durch diese Einführung, durch diese Kultur, dass alle offen, transparent und ehrlich sind und keine Angst haben, Fehler zu machen, das wird für die Zukunft eine unglaub-liche Auswirkung haben. Denn ich werde niemals fehlerfrei, das ist ein Null-Fehler-Prinzip, das ist wie eine Sucht, wir sehnen uns nach null Fehlern, aber für die Einführung muss ich un-bedingt eine Atmosphäre schaffen, wo die Leute probieren können. Denn probieren hat mit … wie heißt es, probieren und scientific thinking und ich muss Sachen testen und ich muss mit Fehlern umgehen können. Wenn ich von vorne herein in einer Diktatorschaft … das ist viel-leicht das falsche Wort … ich muss es einfach Schritt für Schritt mit sehr viel Transparenz mit sehr viel Offenheit angehen und da will ich eine Atmosphäre schaffen, wo das einladend ist statt militärisch.

Götz Müller: Was ja auch wieder dann ein Aspekt meiner Ansicht nach von dem respect for people, also den Respekt vor dem Menschen ausmacht.

James Newell: Genau. Da ist es, der respect for people wird dadurch umge-setzt, dass ich die einbinde, egal welche Stufe. Mein ehemaliger Werksleiter, wo ich … ich habe ihn als Koordinator für Lean … ich habe ihm … mein erster Rat … der erster Rat an ihn, er hat mich angeheuert, für ihn ein sparring partner zu sein und ich habe ihn für ein paar Wochen begleitet. Ich habe ihn im Werk begleitet, ich habe einfach erstmal geguckt, obersved, was läuft. Wie laufen die Werkzeuge? Und dann habe ich gemerkt, dass die Werkzeuge laufen, die wer-den teilweise gut benutzt, teilweise nicht so gut benutzt, aber das Allgemeine Warum, der respect for people, dieser Mehrwert war nicht da und habe bei dem Werksleiter angefangen und gesagt „Hey, wir gehen jeden Tag, morgens und einmal nachmittags, machen wir einfach einen Go Gemba, wo wir gemeinsam den Leuten für ihre Arbeit danken, ein bisschen Respekt zeigen und gemeinsam Potentiale suchen … gemeinsam, das bedeutet keinen Audit, und einfach die Frage, an den Mitarbeiter, er ist Werksleiter oder ist Koordinator für Lean: „Wie kann ich deine Arbeit heute ein bisschen erleichtern?“ Und das erstmal die Leute so schockiert, dass die ein-fach erstmal sprachlos waren und dann kam: „Ja, wir brauchen eine neue Maschine.“, dann kam alles Mögliche. Wir haben das sachlich aufgenommen, sagen: „Gut, wir werden in vier-undzwanzig Stunden oder in einer Woche Bescheid geben“ oder die Person informieren, dass es eine Rückmeldung geben wird und da werden wir treu. Das sind wieder diese Standards in die Einführung vom Lean, wenn wir etwas machen, brauchen wir eine unglaublich hohe Dis-ziplin. Was wir sagen, setzen wir um und wenn wir noch nicht ein Feedback haben, geben wir mindestens der Person das Feedback: „Bis jetzt haben wir keine Antwort, aber wir erwarten eine in einer Woche.“

Götz Müller: Ja.

James Newell: Allein, kein Feedback, der Kontakt zu dem Mensch, zu sa-gen „Hey, ich habe keine Antwort für dich heute, aber ich will dir einfach nur Bescheid geben, ich habe das nicht vergessen.“, das macht unglaublich was aus.

Götz Müller: Ja. Absolut.

James Newell: Und diese ersten paar Wochen, diese ersten paar Monate haben so eine kulturelle Veränderung gegeben, dass wir nach, ja, ich weiß nicht, mein Fach vom CIP wie heißt das von den kontinuierlichen Verbesserungsideen, das war voll, ich konnte das fast gar nicht abarbeiten und dann habe ich einfach, wir haben dann gemeinsam das Team … dann haben wir … einen Tag war ich dann in … und der Werksleiter hat das einmal in der Woche gemacht, einfach rumgelaufen, die Frage gestellt und dann irgendwann haben die Team-leiter das gemacht. Es hat sich was befestigt und die Leute sind irgendwann gekommen mit einem Zettel „Sie müssen mich nicht begrüßen, ich weiß, ihr habt kurz Zeit, aber hier ist meine Idee.“.

Götz Müller: Ja.

James Newell: Und dann habe ich stückweise kleine Kulturen gebildet, die das Werk und die ganze Kultur prägt und das ist, was bei der Einführung und allgemein, das ist, was richtig Spaß macht.

Götz Müller: Das kann ich nur bestätigen. Jetzt vielleicht zum Abschluss noch mal die Klammer zum Anfang, auch im Sinne von „Was kann man voneinander lernen?“, also was können deutsche Unternehmen bezüglich Lean von amerikanischen lernen, vielleicht aber auch umgekehrt, was können amerikanische von deutschen lernen?

James Newell: Ich glaube … gute Frage. Also, dass die amerikanischen, von der Kultur her, sehr kapitalistisch geprägt sind, sehr diesen Prägung von Eigenverantwortung und Kapitalismus ich kann das nicht aussprechen, diese Prägung, dass es dann eher so einem unternehmerischen Handeln dient. Auf der deutschen Seite, das Unternehmertum ist von der Historie her nicht so stark. Die Unternehmer, die Produkte in Deutschland, die mussten sich niemals verkaufen, die haben sich selbst verkauft. Alle großen Namen, Porsche, alles sonst, Mercedes, alle großen Hersteller von Qualität, die deutschen Produkte haben sich selbst verkauft. Das Unternehmertum war nie notwendig. Und jetzt da der Weltmarkt etwas größer wird und diese Produkte nicht so stark geprägt sind wie vor zwanzig, dreißig Jahren, fehlt dann dieses Unternehmertum hier ein Stück. Und wenn ich das vergleiche, was brauche ich beim Lean? Ich brauche ein starkes Unternehmertum. Eigenverantwortung mit Lean zu identifizieren, bedeutet, ich muss Sachen in Frage stellen, ich muss was eigeninitiativ angehen. Ich kann nicht nur acht bis fünf arbeiten. Und das ist Unternehmertum. Und in Deutschland kann es passieren, dass wir sehr stark in diesem acht-bis-fünf … wie heißt das auf Deutsch? Null-acht-fünf? Weiß nicht, wie das heißt.

Götz Müller: Ja, es heißt so ähnlich, ja. Genau. Das ist klar.

James Newell: Ich glaube, da sind meiner Erfahrung nach die Unterschiede, das ist keine Gießkanne, aber einfach zu vergleichen, es gibt sehr viele Leute in den USA, die arbeiten nebenbei einen Job, in der Industrie oder sonst etwas und die sind Unternehmer ne-benbei.

Götz Müller: Ja.

James Newell: Wenn ich das vergleiche mit dreißig, vierzig Leuten in Deutschland. Das sind einfach kulturelle Unterschiede.

Götz Müller: Okay. Ich gucke mal auf die Uhr, fünfunddreißig Minuten. Ich fand, das war ein richtig klasse Gespräch jetzt. Ich denke, das hat auch, hoffe ich mal, allen Zuhörern noch mal den Horizont absolut geweitet, deshalb James, vielen Dank für deine Mit-wirkung.

James Newell: Danke auch für die Einladung, hat mich auch gefreut. Das war ein sehr guter Austausch.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit James Newell zum Thema Lean International. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 125.

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Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder zu lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

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