Kaizen 2 go 131 : Wert-schätzende Kommunikationsprozesse

Inhalt der Episode

Was ist der Vorteil von Wert-schätzender Kommunikation?
Wie sehen Veränderungsprozesse typischerweise aus und welchen Kommunikationsformen treten dabei auf?
Welche Emotionen sind dabei im Spiel?
Wie wird damit oft umgegangen und welche Folgen ergeben sich daraus?
Warum reagieren Führungskräfte im Umgang mit Emotionen so?
Was könnten sie anders machen?

Notizen zur Episode

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Episode 131 – Wert-schätzende Kommunikationsprozesse

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Markus Hornung bei mir im Podcast-Gespräch. Er ist Experte für den Umgang mit Emotionen. Hallo Herr Hornung.

Markus Hornung: Hallo Herr Müller. Servus, ich grüße Sie.

Götz Müller: Klasse, dass das heute klappt. Ich habe schon einen halben Satz zu Ihnen gesagt. Sagen Sie aber ruhig noch zwei, drei Sätze mehr über das, worum dabei geht, worüber wir uns dann ja auch unterhalten werden.

Markus Hornung: Ja, gerne. Also im weitesten Sinne können wir auch emotionale Intelligenz dazu sagen, so hat zumindest 1995 Daniel Goldman das Thema genannt und es geht im Grunde genommen darum, dass wir Trainer, Berater sind und ich im speziellen Fall auch noch Vortragsredner und Autor, die sich beschäftigen mit dem Thema „Umgang mit Emotionen“. Also Umgang mit Emotionen, Umgang mit eigenen Emotionen, das Thema emotionales Selbstmanagement könnte man da nennen, dann den Einsatz von Emotionen als Kommunikationssignale und natürlich den Umgang mit Emotionen anderer, um diese doch mitentscheidenden Faktoren in der zwischenmenschlichen Kommunikation mal zu würdigen zu berücksichtigen und mit denen auch intelligent arbeiten zu können.

Götz Müller: Genau. Und das wird ja auch das Thema unserer Unterhaltung sein, auf dem Weg habe ich Sie ja auch in einem Vortrag kennengelernt. Zum Einstieg, damit wir ein bisschen den Rahmen aufmachen. Im Grunde geht es ja auch immer um die Frage „Was habe ich davon?“ Was ist also, im Sinne des Titels, was sind also die Vorteile von, wie Sie es da auch nennen und ich es jetzt aufgegriffen habe, dieser wertschätzenden Kommunikation.

Markus Hornung: Ja. Also wir davon aus, eine der Grundideen, die wir so entwickelt haben, oder auch gerne weitervermitteln ist, dass unsere Emotionen zurückgehen auf unsere Werte, also auf den Sinn dessen, was uns wichtig ist und das wir ganz häufig in Kommunikationen, Emotionen auslösen, und zwar sowohl die positiven als auch die negativen oder die positiv empfundenen als auch die negativ empfundenen, durch die Berührung von Werten, also durch die Berührung dessen, was uns wichtig ist. Um mal ein Beispiel zu nennen, das ist eigentlich eines meiner Lieblingsbeispiele. Wir erzeugen häufig bei unseren Mitmenschen unbewusst Ärger und der Ärger, wenn man mal weiß oder sich mal der Idee gewidmet hat, dass der Ärger die Emotion der Werteverletzung ist, dann bekommt man sehr schnell sehr viel bessere Einblicke in die Frage, warum regt sich mein Gegenüber jetzt so auf und vielleicht dann auch im nächsten Schritt: Was kann ich tun, um das wieder aufzufangen? Also so gesehen ist es eine schöne Mischung, und deswegen liebe ich das Thema auch so, zwischen einem ganz humanistischen Ansatz, einander im wahrsten Wortsinn wertschätzend zu begegnen und auf der anderen Seite, Kommunikation effizienter und effektiver zu machen, dadurch, dass man eben weiß, wo Emotionen, emotionale Störungen oder vielleicht auch emotionale Irritationen herkommen.

Götz Müller: Jetzt haben Sie da ein Beispiel genannt. Ich denke, wenn ich an den Vortrag noch mal zurückdenke, können wir das noch weiter vertiefen, weil Sie ja an dem Punkt Wert ja noch andere Kommunikationsstörungen oder auch positive Aspekte festgemacht haben.

Markus Hornung: Ja. Also das Beispiel, das ich damals gebracht habe, war, wenn mir Pünktlichkeit wichtig ist und wir zwei verabreden uns und mein Gegenüber ist unpünktlich oder kommt halt zehn Minuten zu spät, dann löst das bei mir Ärger aus. Wenn ich das weiß, oder wenn Sie das wissen, dann können Sie sich darauf besser einstellen und Beispiele kann man da jetzt natürlich ganz viele bilden und die grundsätzliche Idee lautet, wenn wir voneinander wissen, was uns wichtig ist und davon ausgehen, dass das nicht unbedingt identisch sein muss, weil wir halt über unterschiedliche Vorstellungen von Wichtigkeit oder Wert verfügen, dann kommen wir besser miteinander zurecht und das ist eben das, was wir unter wertschätzender Kommunikation oder werteorientierter Kommunikation verstehen, dass wenn wir uns kennenlernen, den Mut haben sollten, relativ schnell auch ein bisschen was von uns zu erzählen, worauf legst du wert, worauf lege ich wert, um uns an dieser Ebene besser kennenzulernen und auch berechenbarer und einschätzbarer füreinander zu werden.

Götz Müller: Können Sie vielleicht noch zwei, drei Beispiele mehr machen, weil Werte gibt es ja grundsätzlich viele und wie wir, glaube ich alle auch wissen, hat jeder andere Werte.

Markus Hornung: Also man muss es nicht immer an dem Wert Pünktlichkeit festmachen, lassen Sie mich ein anderes Beispiel nehmen. Die Menschen haben zum Teil höchst unterschiedliche Vorstellungen von Zuverlässigkeit oder um mal ein Beispiel aus dem Business zu nehmen, ich habe da so die Idee, dass es im Business eigentlich zwei ganz wichtige Werte gibt, die mehr oder weniger intensiv gelebt oder erfüllt werden, zum Beispiel vereinbarungstreue. Das ist jetzt natürlich ein irre sperriges Wort, drückt aber nichts anderes aus, als dass wenn wir miteinander etwas ausmachen, dass wir uns dann auch daran halten. Das, was man vielleicht früher noch als das Ehrenwort unter Geschäftsleuten bezeichnet hätte, also was zwischen uns gesagt wird gilt. Da haben, das brauche ich Ihnen, glaube ich, nicht zu erzählen, die Menschen im Privatleben und auch im Business höchst unterschiedliche Vorstellungen davon. Und wenn ich da jemand bin, der eher eine starke Vorstellung davon hat, dass das, was zwischen uns gesprochen wird, auch gilt und Bestand hat und mein Gegenüber das eher etwas locker sieht und für den hat nichts Bestand, was nicht schriftlich unterschrieben wurde, dann kann es durchaus sein, dass wir aneinander geraten, weil er eben eine andere Form der Verbindlichkeit in unsere Vereinbarungen, die wir mündlich miteinander ausmachen, als ich das vielleicht tu. Oder zum Beispiel auch das Thema Termintreue. Ich weiß nicht, wie es Ihnen oder den Hörern da draußen geht, wir machen einen Telefontermin aus und mein Gegenüber lässt mich eine Minute oder zehn Minuten warten oder vielleicht überhaupt nicht wissen, dass er keine Zeit hat. Also da findet jeder, der sich in diese Denke ein bisschen reinbegibt, sowohl im Privaten als auch im Beruflichen, ganz viele Beispiele, bei denen er feststellt, dass ist eine Situation, über die ich mich ärgere, und so kamen wir überhaupt erst auf die Idee, zu sagen, worüber ärgern wir uns eigentlich und die Idee lautet halt zu sagen, einer meiner Werte wurde verletzt. Da die Menschen normalerweise, das ist ein ganz verblüffender Umstand, sich ihrer Werte überhaupt nicht so bewusst sind, wie wir annehmen, kommt man über so eine Art Selbstreflexion oder über die Beobachtung seines Gegenübers über die emotionalen Reaktionen auch sehr schön an die Wertesysteme ran.

Götz Müller: Wobei im Grunde ja jetzt, bei den zwei, drei Beispiele, die Sie gemacht haben, es immer um die Emotion des Ärgers ging, also sprich, wo es den Konflikt gab.

Markus Hornung: Ich nehme ganz gerne ärgerliche Beispiele, so bescheuert sich das jetzt anhören mag, wenn man sich mal die Frage stellt, wozu sind Emotionen gut und dann auf die Antwort kommt, Emotionen sind Entscheidungsfaktoren und Kommunikationssignale, wenn wir uns jetzt mal der Seite der Kommunikationssignale zuwenden und man sich intensiv damit beschäftigt, dann wird man auf die Idee kommen, dass die unterschiedlichen Emotionen, die wir haben, eine unterschiedlich starke Kommunikationswirkung transportieren und ein kleiner Schlag in das sozialromantische oder vielleicht auch nur romantische Bewusstsein der meisten Menschen dürfte dann geschehen, wenn ich sage, dass der Ärger leider, könnte man sagen, die Hauptkommunikationsemotion ist. Das heißt nicht, dass die anderen, wie zum Beispiel die Freude, die wir definieren könnten als die Werteerfüllung oder die Emotion der Werteerfüllung, die hat auch einen kommunikativen Aspekt oder die Angst als quasi die vorweggenommene Verletzung hat auch einen kommunikativen Aspekt. Die Trauer als die Emotion des Werteverlustes hat auch einen kommunikativen Aspekt, aber der ist halt lange nicht so hoch wie beim Ärger. Und da haben wir jetzt zum Beispiel in diesem Wertepaar oder diesem Emotionspaar, Trauer und Ärger, haben wir mit dem Ärger eine außerordentlich starke kommunikative Emotion und in der Trauer, die weitaus mehr dazu dienen soll, für uns selber intern Entscheidungen zu treffen und uns vielleicht selber aus dem Prozess rauszunehmen und Verluste zu verarbeiten. Und ich nehme, weil wir sehr komplikationslastig sind immer die Hauptkommunikationsemotion und deren Beispiele und dann lande ich eben beim Ärger.

Götz Müller: Ja, aber ich denke, auch die anderen Dinge, nenne ich es jetzt mal Abstrakt, die sich eben aus den Werten ableiten, können dann ja auch wiederum eine Kommunikation positiv beeinflussen, wenn ich zum Beispiel gerade irgendwo Richtung Ärger abgebogen bin.

Markus Hornung: Ja. Selbstverständlich. Zum Beispiel, nehmen wir mal die Freude als die Emotion der Werteerfüllung, das heißt, dir passiert was, was einen deiner Werte füttert, wie zum Beispiel, wir sind zum Essen verabredet und kommen beide pünktlich und uns beiden ist Pünktlichkeit wichtig, dann fangen wir an zu grinsen, weil wir uns freuen, dass der andere pünktlich ist und jetzt kommt bei der Freude natürlich auch noch, weil sie auch in dieser Skala der Kommunikationsemotion relativ weit oben, unmittelbar unter dem Ärger steht, kommt natürlich ein extrem starker Faktor mit rein, wie kann ich Verhalten von Menschen beeinflussen, wenn ich zum Beispiel will, dass die ein Verhalten, das mir gefällt, wiederholen. Da gibt es jetzt nur eine einzige Emotion, die das meinem Gegenüber klar macht und das ist eben diese Emotion der Werteerfüllung, das ist eben die Freude, das heißt, wenn ich möchte, dass jemand ein Verhalten, das er zeigt, wiederholt und das kann man jetzt im Privatleben, bei der Beziehung, bei der Kindererziehung, bei der Führung im Business, beim Vertrieb im Business kann man das jetzt durchgängig einsetzen, wenn ich jemanden dabei ertappe, dass er etwas tut, was mir gefällt, dann gibt es nur eine Emotion, die ihm klarmacht und die ihm einen kleinen Appell schickt, der lautet und ihm klarmacht „Hey, mach das doch noch mal“ und das ist eben die Freude und die ist insofern eine ganz ganz ganz wichtige, motivierende Emotion der Verhaltensverstärkung, das dürfen Sie natürlich einem preussisch großgewordenen Führungskraft, die heute noch glaubt, dass Emotionen im Business nichts verloren haben, dürfen Sie das natürlich nicht erzählen. Die spricht ein Lob komplett sachlich und emotionslos aus und erhofft sich davon, dass das Verhalten wiederholt wird und das passiert halt eben nicht, wenn nicht die entsprechende Emotion dahintersteht und das ist in dem speziellen Fall die Freude.

Götz Müller: Ja und wenn eben unter Umständen dann, sagen wir mal, auch an dem Wert vorbeigegriffen wird.

Markus Hornung: Ja, wobei das gar nicht so problematisch ist, also wir bringen in unseren Seminaren den Leuten bei, wie man auch aus der emotionalen oder auch den sprachlichen Äußerungen des Gegenübers diese Werte raushören kann. Das ist ganz verblüffend. Man kann da gerne danebenschießen, eine Beziehungsstärkung oder so eine wertschätzende Wirkung erzeugt es auf jeden Fall, wenn mein Gegenüber merkt, dass ich an ihm und seinen Werten, also dem, was ihm wichtig ist, interessiert bin. Dann darf ich da auch mal danebenhauen, die meisten gehen dann mit mir oder mit demjenigen, der es halt dann macht, in den Dialog, innerhalb dessen klar wird, worauf es tatsächlich ankommt. Wenn ich sehe, dass Sie sich über irgendetwas freuen, bleiben wir da ruhig bei dem Beispiel, ich gehe zu Ihnen und sage „Mensch, du freust dich, dass wir pünktlich sind.“ und kriege nicht sofort ein „Ja, genau das ist es.“, dann kommen Sie eventuell auf die Idee zu sagen „Ja, das ist es nicht ganz, aber ich finde es cool, dass der Markus sich für mich so interessiert, dass er auf diese Werteebene geht.“ Das findet natürlich fast nur unbewusst statt und schon gehen wir miteinander in den Dialog und vielleicht fällt Ihnen jetzt auf, dass es an einem anderen Faktor hing. Das ist eben das elegante und wohltuende dabei, dass wenn wir diese Grundidee, dass Emotionen und Werte zusammenhängen und dass wir uns auf dieser Werteebene begegnen können, dass das uns das relativ nahe zusammenbringt und quasi einen Austausch ermutigt, auf der Werteebene, was ist dir wichtig, was ist mir wichtig, sich mal intensiver zu unterhalten.
Götz Müller: Jetzt hatten Sie das Beispiel aus einer Führungssituation gebracht, das ist mit Sicherheit wichtig, weil a) führe ich mich selber unter Umständen, aber ich führe eben auch Mitarbeiter oder werden geführt. Jetzt haben wir natürlich auch noch andere kommunikative Situationen, zum Beispiel das Thema Veränderung. Was würden Sie sagen, wo kann man da den Gedanken der Emotion aufgreifen, den Gedanken der Werte wieder aufgreifen, um die Kommunikation letzten Endes positiv zu beeinflussen?

Markus Hornung: Ja. Wollen wir mal so tun als wären wir Führungskraft und begleiten einen Mitarbeiter durch eine Veränderung durch. Der Grundgedanke lautet folgendermaßen, der ist jetzt ein bisschen komplex, aber ich versuche ihn mal ohne Visualisierung zu beschreiben, dass Menschen normalerweise verschiedene Phasen durchlaufen, wenn ihnen Veränderungen zugemutet werden, die sie nicht selbst initiiert haben. Also es ist ja fast klar, eine Veränderung, die ich selbst initiiert habe, die möchte ich selber, da reagiere ich nicht, in Anführungszeichen, empfindlich, wenn ich die in die Wege leite, aber es kann ja jetzt sein, dass mein Unternehmen, vertreten durch meine Führungskraft, oder meine Familie vertreten durch den Familienvorstand oder die Eltern oder wie auch immer, auf die Idee kommt, jetzt ist es Zeit für eine Veränderung und was jetzt besonders spannend ist, ist zu beobachten, dass wir Menschen da relativ, ich will nicht sagen stereotyp, aber ich will schon sagen ziemlich gleichgepolt reagieren, weil wir eigentlich Veränderungen, die von außen an uns herangetragen werden, nicht ohne weiteres sofort mögen. Und es gibt jetzt eine klassische Dynamik, eine emotionale Dynamik, einen Ablauf verschiedener Phasen, die wir durchgehen, wenn uns Veränderung zugemutet werden und die sind alle emotional. Die stellen natürlich auch kognitive Fragen, aber sie sind alle emotional gefärbt und laufen im Wesentlichen in der Reihenfolge ab: Sorge, also zuerst mal die Frage „Hey, was passiert da? Ist das etwas, was mir gefährlich werden kann?“, also eine gewisse besorgte Grundgeschichte. Dann als nächstes der Ärger, weil eine Verärgerung stattfinden wird und das greift auch so ein bisschen meine Sicherheit an und meine Bequemlichkeit. Also der Ärger wäre dann die Phase des Widerstandes. Und dann eventuell kommt, und sofern die Veränderung durchgezogen wird, können Sie das eventuell auch weglassen, dann kommt auf jeden Fall die Phase, in der mir als demjenigen, dem die Veränderung zugemutet wird „Okay, ich komme da jetzt nicht mehr drumrum.“ Also Widerstand ist zwecklos, und dieser resignative Moment, in dem mir klar wird „Die machen das mit der Veränderung.“, in dem schaltet der Ärger, der eigentlich als Widerstandsemotion gedacht war, um auf die Emotion, die dafür gedacht ist, loslassen zu können und das ist eben die Trauer. Und wenn mir eine gewisse Zeit gegeben wird, zu trauern oder loszulassen, wenn Sie den eher nicht so emotionalisierenden Begriff haben wollen, dann kommt irgendwann die Phase, in der ich mir die Frage stelle „Ja, und was ist jetzt für mich da mit drin?“ und wenn ich mir die Stelle, dann bin ich bereits wieder auf dem Weg nach oben. Dann habe ich quasi das Tal der Tränen im wahrsten Wortsinn durchschritten und dann kann man so eine emotionale Färbung entdecken, die lautet Neugier und wenn ich jetzt eine Führungskraft habe, die mich in dieser Phase zum Beispiel coacht oder mir den Sinn und Zweck erzählt dessen, wozu die Veränderung dient und sagt „Hör zu, das und das und das ist für dich dabei drin.“, dann kommt früher oder später ein persönlicher Moment, wo ich sage „Alles klar, ich musste zwar von etwas Liebgewordenen loslassen, aber vielleicht habe ich dafür ja etwas anderes oder vielleicht sogar etwas Besseres wiedergewonnen und dann kommt auch die Freude und vielleicht die Art Zuneigung zum Prozess wieder. Also für Führungskräfte jetzt in einem ganz ganz weiten Sinn, auch für Eltern die Kinder durch Prozesse durchbegleiten, ich definiere die jetzt mal so als Führungskräfte, ist es enorm wichtig, dass sie verstehen, auf einer psychologischen, dass Sie verstehen auf einer psychologischen Ebene, was mit Menschen passiert, denen Veränderungen zugemutet werden und dass die normalerweise immer so eine Art Tal durchlaufen, dass von der emotionalen Dynamik her die Reihenfolge „Sorge, Ärger, Trauer, Neugier“. Und je besser ich die Menschen in diesen Phasen begleiten kann und auf diese Emotionen eingehen kann, umso schneller geht es dann auch.

Götz Müller: Das würde ich jetzt ganz gern in den einzelnen Schritten noch ein bisschen vertiefen. Wir waren gerade in meiner Wahrnehmung wieder beim Ärger, aber im Grunde kann ich ja fast schon vorher was tun, damit, sagen wir mal, das Tal des Ärgers gar nicht so tief sein wird, indem ich zum Beispiel die Sorge ernst nehme.

Markus Hornung: Ja. Ich habe da noch ein bisschen eine andere Facette. Das Tal des Ärgers darf schon tief sein. Oder das Tal des Ärgers, der dann in die Trauer führt, in dem Moment, in dem ich erkenne, Widerstand ist zwecklos, der darf schon tief sein, aber Sie haben völlig recht, ich kann die ganze Geschichte dadurch beschleunigen, indem ich diese Phasen als das anerkenne, was sie sind, nämlich Kommunikationssignale. Steigen wir in diese Veränderungskurve ein, mit der ersten Emotion, die kommt, mit der Sorge. Was wir normalerweise tun, wenn wir jemanden sehen, der sich Sorgen macht, wir reagieren mit etwas, das ich gerne eine emotionale Killerphrase nenne und eine der hauptemotionalen Killerphrasen lautet und man muss sich mal klarmachen, was das eigentlich dämlicherweise bedeutet „Du brauchst dir keine Sorgen zu machen.“ Das ist in der Phase, erstens stimmt es nicht, weil ich kann fast von außen nicht hergehen und jemandem vorschreiben, worüber er sich jetzt Sorgen zu machen hat oder nicht, das wäre jetzt so ein bisschen die psychologisierende Begründung, aber es gibt noch eine ganz andere Begründung, die dieses „Du brauchst dir keine Sorgen zu machen.“ fast absurd erscheinen lässt und das ist die neurowissenschaftliche, dass nämlich die Einschätzung der Situation ja schon lange stattgefunden hat und dann aufgrund dieser Berührung dieses Wertesystems unser Körper Botenstoffe ausschüttet, die in unserem Gehirn diese Sorge erzeugen. Also so gesehen ist die Sorge ein Cocktail von Botenstoffen im Gehirn und wenn die da ist, wird sie gezeigt und jetzt hinzugehen und zu sagen „Du brauchst dir keine Sorgen zu machen.“, was die klassische Reaktion ist, ist im Grunde genommen etwas widersinnig. Wer hindert mich denn daan in dieser Phase zu demjenigen, der mir die Sorge zeigt, zu sagen, erstens mal, „Ich sehe du machst dir Sorgen und vielleicht machst du dir die sogar zurecht.“ Das ist für ganz viele Menschen, denen wir mit dieser Idee zum ersten Mal kommen, ein fast perverses Vorgehen. Wie kann ich denn jemanden bestärken darin, sich Sorgen zu machen? Die Grundidee lautet: „Wenn ich das tu, dann wird die Sorge größer.“ Und der Witz ist: Das passiert nicht. Wenn ich jemandem das Recht zugestehe, sich Sorgen zu machen, dann wird diese Sorge weniger. Das ist jetzt nicht nur eine Idee, die schon vor zweieinhalbtausend Jahren im Buddhismus formuliert wurde, sondern das macht auch von dem Aspekt her, dass die Sorge Kommunikationssignal ist, Sinn, wenn ich dieses Signal sehe und meinem Gegenüber die Botschaft schicke „Hör zu, ich sehe das, ich nehme das wahr.“, dann hat dieses Signal eigentlich seinen Zweck erfüllt und wird deswegen runtergeregelt. Und genauso funktioniert es eben an der Stelle bei der Sorge: „Hör zu, ich sehe, du machst dir Sorgen und vielleicht machst du dir sie sogar zurecht und jetzt lass uns mal gucken, was wir tun können.“ Jetzt wird es noch mal ein Stück brisant, weil ich jetzt als Führungskraft zwar in diese Anerkennung der Sorge gehe, aber die Ursache dieser Sorge, nämlich die sich andeutende und von mir vielleicht sogar schon, oder vom System schon entschiedene Veränderung, jetzt nicht einfach zurücknehme. Und jetzt heißt emotionale Intelligenz „Ich sehe dich, ich sehe, du machst dir Sorgen und du machst sie dir zurecht, denn wir werden diese Veränderung durchziehen.“ Und was jetzt passiert hat ja mit Sozialromantik nichts zu tun. Jetzt bringe ich ihn im Grunde dazu, die Sorge sein zu lassen und auf die nächste Emotion umzuschalten, die dann kognitiv begleitet wird mit „Ohne mich.“. Das ist dann das, was wir in der Phase den Widerstand nennen würden und der ist dann verbunden mit dem Ärger. Und wenn man jetzt noch versteht, dass der Ärger so einen extrem hohen kommunikativen Anteil hat, dann versteht man auch, warum man ganz ganz viele Facetten des Ärgers zum Verschwinden bringt, wenn man jetzt auch nicht mit einer emotionalen Killerphrase reagiert, die lautet „Was ärgerst du dich? Oder was regst du dich über so einen Kleinscheiß auf?“, was wir ja ganz gern machen, wenn wir nicht nachvollziehen können, worüber andere sich ärgern, sondern dass man seinen Mut zusammennimmt und zu demjenigen sagt „Weißt du was, ich sehe, du ärgerst dich und ich verstehe das.“ Der Witz ist, wenn wir das tun, dann gibt es keine Emotion, die so schnell verschwindet wie der Ärger, weil er eben diesen sehr starken kommunikativen Anteil hat. Das ist jetzt so, in einem Podcast erzählt klingt das, könnte ich mir vorstellen, fast ein wenig abenteuerlich, aber das ist eine der Grundideen, die wir den Leuten beibringen im Umgang mit dem Ärger eines anderen, sich zu trauen, zu dem zu sagen „Ich sehe, du bist sauer, ich sehe, du ärgerst dich und das geht in Ordnung.“ Wenn ich das komplett authentisch und überzeugend bringe, dann verschwindet ein Großteil dieses Ärgers, weil der Sender dieses Signals mitbekommt „Mein Signal ist angekommen.“. Wenn der Sender eines Signals mitbekommt, dass das Signal angekommen ist, dann wird genau dieser Anteil des Signals abgeschaltet.

Götz Müller: Ich habe gerade so ein Bild, ich denke, Sie beschreiben ja so eine Kurve, mit dem Tal haben wir es ja auch ganz plastisch ausgedrückt und mir kommt gerade wieder ein Modell in den Sinn, das jetzt speziell diesen Aspekt zwischen Führungskraft und Mitarbeiter noch mal vertieft im Grunde sogar, weil ja bei der Veränderung ganz oft die Führungskraft selber durch dieses Tal vielleicht durchgeht und in diesem Tal die zwei Kurven vielleicht gegeneinander versetzt sind. Das heißt, ich als Führungskraft bin durch das Tal schon wieder durch und muss jetzt höllisch aufpassen, dass ich nicht mit völligem Unverständnis gegenüber meinem Mitarbeiter reagiere, weil er erst da drinsitzt.

Markus Hornung: Genauso ist es. Das ist etwas, das wir unseren Führungskräften beibringen. Wir machen ja viele Schulungsreihen für Führungskräfte bei denen wir, und ab und zu ist es so, ab und zu ist es auch nicht so, sagen, im Idealfall seid ihr als Führungskraft ein oder zwei Phasen voraus. Das ist gut so, weil ihr dann den Blick zurückhaben könnt, das ist aber auch auf der anderen Seite auch schwierig, weil jetzt widmen wir uns mal dem unteren Teil der Kurve. Der geht vom Ärger in dem Moment der Erkenntnis, dass es nichts hilft, sondern dass die Veränderung kommt, in dem Augenblick geht der Mitarbeiter in die Trauer. Die Führungskraft ist aber schon lang wieder drüben auf der anderen Seite nach oben und fragt „Was ist für uns dabei drin?“ und fängt jetzt in diese Trauerphase an, so pseudomotivationale Brandreden zu halten, weil sie denkt, sie müsste ihn motivieren und das Entscheidende an der Stelle ist, dass wir den Führungskräften sagen „Mach dir klar, du warst auch an dieser Phase des Loslassens und da wäre es dir tierisch auf die Nerven gegangen, wenn einer mit so Sprüchen wie ‚Es gibt ein Licht am Ende jeden Tunnels.‘ oder ‚Auf Regen folgt Sonne.‘ oder irgendsolchen emotionalen Killerphrasen gekommen wäre. Mach dir klar, dein Mitarbeiter, den hat eben jetzt gerade die Erkenntnis, dass der Widerstand zwecklos ist, erst ereilt, der braucht jetzt ein paar Minuten, Stunden, vielleicht auch ein paar Tage, um seufzend loslassen zu können.“ Und ich sage das deswegen, weil, ich bin da vollkommen bei Ihnen, im Idealfall die Führungskraft natürlich ein bisschen voraus ist in der Realität sieht es ja ab und zu ganz anders aus. In der Realität sieht es ja bei großen Unternehmensentscheidungen, Umstrukturierung, Fusion oder was da alles passieren kann, sieht es so aus, dass die Führungskräfte im Mittelmanagement und die Mitarbeiter gleichzeitig davon erfahren. Und das macht jetzt natürlich die Sache für die Führungskraft extrem herausfordernd, weil sie jetzt von der Führungskraft an sich erwartet wird, dass sie durch dieses Tal schneller durchgeht – das ist übrigens eine Erwartung, die ich nachdrücklich unterstreichen würde – von einer Führungskraft erwarte ich, dass sie diese Kurve schneller durchläuft, das ist eine Führungskräftekompetenz oder, wenn ihr das nicht gelingt, dass sie mit ihren Mitarbeitern da durchgeht ohne in diesen anfangs schwierigen Phasen zu sehr darin zu bestärken. Das macht das Thema für Führungskräfte schon sehr herausfordernd, aber wenn man es mal durchschaut und es mal ein bisschen geübt hat und erfahren hat in ein paar Prozessen, auch extrem wirkungsvoll. Weil, wenn wir uns Umfragen anschauen, wie die Mitarbeiter sich in solchen Prozessen behandelt fühlen, dann hören wir fast nur, dass irgendwelche Führungskräfte mit pseudomotivationalen Brandreden und emotionalen Killerphrasen um sich schmeißen und die Mitarbeiter sich nicht verstanden fühlen. Dieses sich verstanden Fühlen ist aber ein extremer Beschleuniger in diesem Prozess.

Götz Müller: Ich gucke auch so ein bisschen noch parallel dazu Richtung zu Uhr. Vielleicht, um einen Bogen zum Abschluss auch zu finden. Was ist so der Tipp, den sie jetzt einer Führungskraft mit an die Hand geben können, wie sie damit im Grunde am besten um gehen? Ein paar Dinge waren schon drin.

Markus Hornung: Ja, ich kann die auch gern noch mal pointieren. Ich habe zwei Tipps für Führungskräfte. Erstens: Lasst die emotionalen Killerphrasen weg. Spart euch alles, was sprachlich ausdrückt „Ich sehe dich, ich sehe du bist emotional“ – also bis hier her wäre es ja sogar noch emotional intelligent, aber jetzt kommt’s: „Ich komme nicht damit zurecht, dass du emotional bist und deswegen hörst du jetzt auf Knopfdruck auf, die Emotion zu haben.“ Und das ist halt das Blöde, was nicht funktioniert. Und das steckt in diesen Phrasen wie „Jetzt rege ich nicht so auf.“, „Du brauchst keine Angst zu haben.“, „Andere Mütter haben auch schöne Töchter.“, da können wir jetzt 150 von diesen Phrasen sammeln, von denen ich sage „Lösch die einfach ersatzlos von deiner Festplatte.“. Und als zweiten Tipp natürlich das kulturelle Gegenprogramm. Und als zweiten Tipp natürlich das kulturelle Gegenprogramm: Trau dich, bei deinen Mitarbeitern die Emotionen anzusprechen. „Ich sehe, du machst dir Sorgen.“ statt „Du brauchst dir keine Sorgen zu machen.“ „Ich sehe, du bist sauer.“ statt „Worüber regst du dich auf?“ Und dieses direkte Ansprechen der Emotioen, das ist ein bisschen gegenintuitiv, weil ich höre ganz ganz häufig, nicht nur in den Vorträgen, sondern insbesondere auch in den Coachings und Seminaren, die wir machen, nach dem Motto „Ja, das brauche ich doch nicht zu sagen, das sieht doch jeder.“, also es ist selbstverständlich, dass er sich Sorgen macht oder sich ärgert. Das Problem ist, im Kopf des Senders oder der Emotion gibt es diese Selbstverständlichkeit überhaupt nicht. Das heißt, bevor ich von dir nicht höre, dass du mitbekommst, dass ich sauer bin, mache ich dieses Signal nicht aus. Und mein Gegenüber traut sich nicht zu sagen, „Ich sehe, du bist sauer.“, weil er denkt, „Ist doch klar, sieht doch eh jeder.“ Und das Problem ist, das sieht von außen zwar jeder, das ist dem Besitzer der Emotion aber nicht klar und das ist einer der Gründe, warum diese Emotionen zum Teil natürlich durch diese Killerphrasen bestärkt, so übermäßig lang aufrechterhalten werden. Er schickt das Signal so lange, bis er mitbekommt, dass es angekommen ist und deswegen mein Tipp an alle, die es mit emotionalen Menschen zu tun haben: Ganz aufrichtig zurückmelden „Ich sehe dich. Ich sehe das. Es ist folgende Emotion und das ist in Ordnung, dass du sie hast.“ Wer das, und das ist gegenintuitiv, weil wir das natürlich nicht gelernt haben, wer sich das traut, der wird viele viele viele Überraschungen erleben, wie zum Teil auf Knopfdruck die Emotionen verschwinden.

Götz Müller: Jetzt liegt mir zum Abschluss noch ein Punkt auf der Zunge, so ein bisschen auch im Sinne von „woran liegt es, dass Führungskräfte dieses Verhalten haben?“

Markus Hornung: Also dieses quasi Nicht-Berücksichtigen der Emotionen? Ja, das ist natürlich eine Frage, die ich mir stelle, seit ich diesen Job mache und ich habe da … es gibt verschiedene Ansätze … mein provankester Ansatz lautet: Sie haben es nie gelernt. Also den Umgang mit Emotionen anderer den lernen wir nicht nur als Führungskräfte, sondern ich … Sie wissen das vielleicht, ich war ja mal ausgebildeter Lehrer … ich habe ja vor zwanzig Jahren mal Lehramt … war ich ja mal Gymnasiallehrer. Glauben Sie mal nicht, dass ein Gymnasiallehrer irgendwas lernt über den Umgang mit den Emotionen seiner Schüler. Und das zieht sich durch: Lehrer, Ärzte, Führungskräfte, Verkäufer. Das Thema, wie gehe ich am elegantesten oder am intelligentesten mit den Emotionen meiner Mitmenschen um, also mit den Hauptkommunikationssignalen, das lernen wir nicht. Das bringen uns, auch bei allem nötigen Respekt, auch unsere Eltern nicht bei und dazu kommt jetzt speziell zum Thema Business und Führung noch so ein stark verankerter Glaubenssatz, der lautet „Emotionen haben im Business eh nichts verloren.“ Business ist rational, Business ist sachlich oder verstandes- oder vernunftgeprägt. Also ich begegne eigentlich heute noch viel zu vielen Führungskräften, die mir sagen „Ja, aber die Leute sollen halt ihre Emotionen ausschalten.“ und diese Grundhaltung sorgt dann natürlich dafür, dass Führungskräfte zum Teil sich diesem Thema dann auch nicht widmen. Also die Anzahl derer wird geringer, zum Glück, aber dass Emotionen im Business nichts verloren haben, das ist schon so eine Nummer, die ich immer noch höre zwischendurch und ja, wir haben es halt nicht gelernt.

Götz Müller: Ja, und im Grunde höre ich da raus, es verstärkt sich natürlich auch.

Markus Hornung: Ja, wenn es nicht berücksichtigt wird, verstärkt es sich. Klar.

Götz Müller: Und dieses einmal nicht damit umgehen können und die Aussage „Hat hier nichts verloren.“

Markus Hornung: Ja, ja. Klar. Natürlich. Wenn Sie sich tierisch wegen irgendeinem Blödsinn aufregen, Sie als mein Mitarbeiter, wenn irgendeinem Blödsinn, den ich in Ihren Augen als Chef fabriziert habe oder irgendeiner idiotischen Entscheidung, die ich als Chef getroffen habe und das einzige, was mir dazu einfällt, ist, zu Ihnen zu sagen „Herr Müller, jetzt regen Sie sich nicht so auf.“ und dann vielleicht noch mit dieser dominanten Chefnummer komme „Sie machen das jetzt, weil ich der Chef bin.“, dann darf ich mich nicht wundern, dass Sie sich keine drei meditativen Atemzüge machen und danach den gelassenen Buddhisten spielen. So hat es ja noch nie funktioniert.

Götz Müller: Das war jetzt ein wunderbares Schlusswort.

Markus Hornung: Ja, schön!

Götz Müller: Weil ich denke, das müsste jetzt bei jedem ein gewisses Bild in den Kopf gezaubert haben.

Markus Hornung: Hoffentlich.

Götz Müller: Herr Hornung, ich danke Ihnen für Ihre Zeit. Da waren spannende Themen dabei und ich denke, da war Vieles dabei, was man mitnehmen kann und auch ganz aktiv im eigenen Tun im Geschäft, aber wie Sie es angedeutet haben, auch im Privatleben nutzen kann.

Markus Hornung: Sehr sehr gerne. Vielen Dank und herzlichen Gruß an Ihre Hörer.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Markus Hornung zum Thema Wert-schätzende Kommunikationsprozesse. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 131.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei iTunes. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder zu lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.