Kaizen 2 go 190 : Prozesse im Startup-Bereich - GeeMco : Götz Müller Consulting

Inhalt der Episode:

Wie sieht die Prozesslandschaft eines Plattform-Startups aus?
Welche Prozesse brauchen schon Startups fast vom ersten Tag an?
Was sind Herausforderungen, die sich bei der Entwicklung der Prozesse ergeben?
Wie sieht die Wechselwirkung zwischen Geschäftsmodell und Prozesslandschaft aus?
Wie verändert sich die Prozesslandschaft, wenn sich das Geschäftsmodell verändert?
Welche Kennzahlen sind sind für Startups in den Prozessen besonders wichtig?
Welche Folgen ergeben sich, wenn Prozesse und Kennzahlen ignoriert wird?
Was lässt sich aus der Kontext eines Plattform-Startups auf andere Startups übertragen, evtl. auch auf bestehende Geschäftsmodelle?
Wie sehen Sie die Weiterentwicklung der Plattform bzgl. Geschäftsmodell, Prozesslandschaft und Kennzahlensystematik?

Notizen zur Episode:

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(Teil)automatisiertes Transkript

Episode 190 : Prozesse im Startup-Bereich

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Nikolai Gogoll bei mir im Podcast-Gespräch. Er ist der COO der Plattform Der Prozessmanager. Hallo Herr Gogoll.

Nikolai Gogoll: Hallo Herr Müller. Ich freue mich heute Abend da zu sein oder heute generell dabei sein. Ja. COO der Plattform der Prozessmanager, vielleicht hat der ein oder andere Zuhörer auch auf unserer Plattform schon mal vorbei geschaut. Was ich eigentlich tagtäglich mache ist, ich bin verantwortlich bis Tagesgeschäft, insbesondere dann Marketing und Vertrieb der Plattform. Ja, wie ich dazu gekommen bin ist auch bisschen irreführender Weg, ich habe meinen Master of Science in der Erwachsenenpädagogik erfolgreich abgeschlossen und, ja, ich bin 29 jetzt mittlerweile. Ich bin verheiratet, habe sogar schon ein Kind, obwohl man das jetzt von dem Digital Native jetzt nicht auf den ersten Blick erwarten würde, aber das ist so mal meine Hintergrundstory. Vielen Dank.

Götz Müller: Ja, mir fällt da jetzt so ein bisschen flapsig ein, auch Digital Natives haben wider Erwarten ein Privatleben.

Nikolai Gogoll: Ja, da haben Sie recht. Aber es ist ja so, dass der Trugschluss ganz schnell da ist, die hocken die ganze Zeit irgendwie in ihren Social Medias rum und tindern links und rechts, aber irgendwie eine klassische Beziehung kriegen sie nicht auf die Kette. Ich bin vielleicht da die Ausnahme oder vielleicht auch ein Trendsetter, je nachdem, wie man es sehen will.

Götz Müller: Oder vielleicht, ein weiterer flapsiger Spruch, die Hoffnung für die Menschheit.

Nikolai Gogoll: Ja. Genau.

Götz Müller: Okay. Gut. Jetzt wollen wir uns unterhalten über das Thema Startup, Prozesse im Startup Umfeld und da so das Stichwort zum Einstieg Prozesslandschaft. Wie sieht denn so aus Ihrer Erfahrung aus, Sie sind ja im Grunde in einem Plattform-Startup, vielleicht noch mal spezieller, unterwegs, wie sieht denn da so die klassische Prozesslandschaft aus?

Nikolai Gogoll: Ja, also was man grundsätzlich sagen kann ist, dass es vielleicht sehr intuitiv einfach alles ist, ja, die ganzen Prozesse sind Learning by doing irgendwo auch entstanden. Die Erfahrung hat dann gezeigt, dass Dinge funktionieren oder Dinge eben auch nicht funktionieren und das Wichtige ist halt, dass ein Team auf ein Ziel hinarbeitet. Das haben wir auch recht früh schon festgelegt, eine Vision festgelegt. Wir sind da vielleicht insgesamt jetzt auch als Plattform Startup, zu 100% digital eben, ein wenig radikaler unterwegs, was halt nicht funktioniert, wird eben wieder abgeschafft. Das ist halt der Vorteil, wenn man so ein 100% digitales Produkt hat, da hat man nicht irgendwelche langen Lieferketten hinten dran, die man dann irgendwie einfach so unterbricht, sondern man kann es halt einfach mit relativ geringem Aufwand ändern oder abschaffen. Jetzt Sie als Profi denken vielleicht „Was für Chaoten“, aber es gibt eben gleich auch darin die Stärke, dass aus diesem Chaos diesen Sachen entstehen. Wir sind dann maximal flexibel, weil wir eben noch nicht so festgefahrene Prozesse haben. Wir haben zum Beispiel, jetzt wirklich als live Beispiel, keine, wider Erwarten natürlich, keine zentrale Prozessmanagement-Software im Haus, wir nutzen da unterschiedliche Kollaborationstools. Kommunikation nach außen findet klassisch per E-Mail statt, intern benutzen wir Slack. Zur Projektsteuerung insgesamt das Tool Asana, ich will jetzt keine Werbung machen, aber das ist halt einfach die Tatsache. Und, genau, bei uns findet es halt oftmals auch so statt, dass wir halt Prozesse irgendwo auch definieren und festlegen, die aber vielleicht eine Woche später schon gar nicht mehr gelten. Und das ist vielleicht so Beste, was man sich so am besten darunter vorstellen kann. Ich beziehungsweise des Team sehen es oftmals so als digitale Garagenmentalität, wenn man in diesem Startup-Silicon-Valley-Slang bleiben möchte.

Götz Müller: Ja, ich finde das jetzt auch nicht wirklich, wenn man es sagen möchte, schockierend, sondern in irgendeiner Form negativ, weil das zeichnet ja ein Startup aus. Wenn ich alles schon wüsste, dann wäre ich kein Startup mehr. Da sehe ich keinen Widerspruch.

Nikolai Gogoll: Richtig. Da haben Sie recht.

Götz Müller: Vielleicht noch so ein kleiner Aspekt oder ein Begriff, der ganz oft im Startup-Kontext auch immer wieder verwendet wird, auch wenn er natürlich für klassisch … mir fällt jetzt da nur der englische Begriff ein ‚mature‘ ein, also erwachsene Unternehmen, das Thema Geschäftsmodell. Und ich glaube, das ist vielleicht das, was ein Startup am Stärksten auszeichnet, dass dieses Geschäftsmodell selber, sprich womit verdiene ich Geld, wie verdiene ich Geld, wie sehen Geldflüsse aus, wie sieht der Nutzen für meine Kunden aus, dass das am Anfang eben auch noch einer nicht unerheblichen Dynamik unterliegt.

Nikolai Gogoll: Absolut. Also, da gebe ich Ihnen zu 100% Recht. Man macht sich einen Plan, man setzt sich zusammen, man schmiedet wirklich ein Geschäftsmodell, von dem man denkt, es funktioniert, es ist ertragreich und das Feedback, das man quasi auch dann von den direkten Kunden erhält, widerspricht dem Ganzen. Also beispielsweise sind wir an den Start gegangen vor jetzt fast drei Jahren, mit der Vermutung, eine Stellenbörse für den Bereich Organisationsentwicklung insgesamt, wenn man es mal weiterfasst, ist der totale Bringer, also wir machen da so eine Nischenstellenbörse, die anderen, da gibt's ja Tausende, verdienen auch Geld irgendwie. Ja, und dann bekommt man quasi erstmal das Feedback „Ja, so funktioniert das nicht, die ganzen Unternehmen schalten eben Agenturen dazwischen und bei denen muss man dann Plätze einkaufen et cetera, et cetera.“ Und es ist wirklich so, dass man da eine große Dynamik hat. Man unterliegt im Prinzip dem Feedback des Kunden und aus diesem Feedback muss man eben lernen. Und da kommt es uns natürlich zugute, dass wir im Bereich Prozessmanagement und auch intern im Team zwei ausgebildete Prozessmanager haben, die auch noch teilweise täglich auch drin in der Materie operativ arbeiten, die dann natürlich vor allem auch so, sage ich mal, Analyseteil am Ende so eines Prozesses eben Wert legen, gerade auf dieses Feedback einbauen und dann aus diesem Feedback neue Ideen generieren, die wir dazu nutzen, das Geschäftsmodell so anzupassen, dass es wieder in die richtige Richtung geht und ich glaube, das haben wir jetzt ein bisschen hinbekommen. Wir sind … so gerade das letzte Jahr war sehr ertragreich, und ja, das ist so im Prinzip mal das zu unserem Geschäftsmodell, wie man sich da so als Plattform-Startup sich das so vorstellen kann.

Götz Müller: Gut. Ich glaube, es ist halt wichtig, dass man das Verständnis hat, dass das, von dem ich glaube, was der Markt da draußen braucht, dass er das letzte Wort hat. Mir fällt da ein Spruch ein, ich glaube, der ist schon zwanzig Jahre alt, von einem Vorstandsvorsitzenden von einem Unternehmen, wo ich mal tätig war, der meinte dann so lapidar „Ja, der Markt hat sich fehlentwickelt.“. Das ist jetzt vielleicht nicht der ganze richtige Ansatz, meiner Ansicht nach.

Nikolai Gogoll: Da gebe ich Ihnen absolut recht. Also ich glaube der Markt entscheidet über Leben und Tod eines Unternehmens und vielleicht sind diese ganzen volatilen Bedingungen, die jetzt während dieser digitalen Transformation, wenn man beim Buzzwording bleibt, herrschen, eben früher nicht ganz so zum Tragen gekommen, da ist halt alles, die ganzen Mühlen haben langsam gemahlen und jetzt ist es halt wirklich so, dass man, wenn man nicht wirklich nah am Kunden ist, den Kunden nicht wirklich kennt und im Prinzip, ich sage mal so, das Ganze rückwärts denkt, seine eigenen Prozesse, und „Wie helfen meine Produkte, meine Dienstleistungen dem Kunden am ehesten?“, wenn man diesen Cut halt einfach nicht macht, dann wird man halt einfach nur wegrationalisiert und das ist dann, glaube ich, ganz normaler Wirtschaftsdarwinismus, würde ich behaupten. Der Kunde sucht sich das eben aus, der Kunde nimmt das, was er für richtig hält und dann ist im Prinzip das Unternehmen, wenn man's wirklich spitz sagen möchte, geliefert, das eben das nicht zufriedenstellen kann dieses Bedürfnis, und ja, ist aber auch natürlich schon altbekannt. Und ich glaube, das sind auch diese Probleme beziehungsweise die Herausforderungen, wo die Unternehmen heutzutage auch dran arbeiten.

Götz Müller: Ja, was sicher durch die Situation digital und Disruption und so weiter noch ein bisschen verstärkt wird und was wir in der Vergangenheit vielleicht nicht hatten, aber die Mechanismen, glaube ich, gab es bisher immer schon. Wenn die Steinzeitmenschen Vegetarier geworden wären, hätte halt der, der die Faustkeile macht, jetzt halt Pech gehabt.

Nikolai Gogoll: Absolut. Witziges Beispiel, aber das trifft hundertprozentig zu, ja.

Götz Müller: Kommen wir vielleicht wieder ein bisschen zurück auf das Thema Prozesse. Jetzt in meinem Weltbild setzt ein Prozess sich irgendwie aus Kommunikation und Verhalten zusammen. Beides, zumindest was Kommunikation angeht, wissen wir seit Watzlawick, ist mein Spruch da immer, dass es nicht nicht funktioniert, und ich glaube, im Grunde auch eben mit dem Verhalten. Deshalb habe ich wahrscheinlich auch bei einem Startup Verhalten und Kommunikation und dementsprechend wird es auch, sagen wir mal einen Basissatz von Prozessen geben. Was ist Ihnen da am Anfang in den, ja, drei Jahren hatten Sie genannt, was ist Ihnen da begegnet vom ersten Tag an oder vielleicht über die erste Zeit hinweg, wo sie sagen „Ja, haben wir halt doch, diesen Prozess können wir auch da nicht wegdiskutieren.“

Nikolai Gogoll: Ja. In Deutschland benötigt man natürlich als erstes einen bombensicheren Buchhaltungsprozess … Nee, Spaß beiseite, also den braucht man natürlich auch. Die ganzen administrativen Prozesse, die sind natürlich absolut wichtig, vor allem in unserem Land, noch mal ein bisschen anders als vielleicht irgendwo in den USA oder wo auch immer. Es ist aber tatsächlich, um bei Ihnen zu bleiben und Watzlawick einfach auch wieder aufzunehmen, es ist wirklich so, dass die Kommunikation in so einem Prozess, die muss stimmen. Vor allem bei uns ist die Situation, wir sind ziemlich dezentrales Team, wir arbeiten, wie gesagt, virtuell ganz viel zusammen, remote wenn man so will, und da ist natürlich auch so ein gewisses, ja sagen wir mal, Prozess ist vielleicht schon zu viel, ein Regelwerk auf jeden Fall von Anfang an da, wo man sagt „Hey, nach außen unsere Kommunikation, die findet folgendermaßen statt, nach innen kommunizieren wir so und so.“ und vielleicht hat man am Anfang noch nicht so wirklich diese Prozesse, das meinte ich am Anfang auch mit diesen intuitiven Sachen, aber das sind solche Dinge, die man eben halt auch wirklich ausbauen muss und die halt von Anfang an stattfinden. Also man, wie sie gesagt hatten oder Watzlawick gesagt hat, man kann nicht nicht kommunizieren und wer von wo nach wo die Information trägt, das muss natürlich von Anfang an auch irgendwo klar sein. Was auch, unserer Erfahrung nach, extrem wichtig ist von Anfang an und da haben wir, glaube ich, auch tatsächlich einen minimalen Fehler gemacht in unserer Fokussierung, ist halt eben so Marketing- und Vertriebsprozesse. Also wenn die von Anfang an nicht stimmen oder nicht klar sind, wie das laufen soll, dann ist halt, sage ich mal so eine Skalierbarkeit einfach auch nicht möglich. Also letzten Endes ist es so, und da sind wir wieder, dass der Markt das Ganze reguliert, wer mich nicht sieht, der weiß nichts von meinem Produkt, meiner Dienstleistung und letzten Endes braucht man mich dann auch nicht, weil im Umkehrschluss kennt mich ja der Kunde nicht, also muss ich irgendwie sichtbar werden. Diese Sichtbarkeit führt dann, wenn ich gute Marketing- und Vertriebsprozesse habe zu Umsatz und der Umsatz dann zu Skalierbarkeit. Und da ist auch wieder so ein krasser Unterschied zwischen der USA oder dem englischsprachigen Raum insgesamt und Deutschland. Während wir halt in Deutschland versuchen, zu 100% alles perfekt zu machen, ist es halt in den USA so, dass bei einem Startup mit zehn Leuten ist es halt so, da ist einer für die Entwicklung zuständig und neun versuchen erstmal, das Ding zu verkaufen. Und dabei beißt quasi ja irgendwie die Maus sich in den Schwanz, wo wir in Deutschland auch, glaube ich, ein bisschen so die Problematik haben, ja. Aber wie gesagt, das war unser Learning und dementsprechend haben wir das verbessert. Jetzt sind wir auch, glaube ich auch, wie gesagt, im letzten Jahr ein wenig konkreter geworden, da haben wir tatsächlich auch wirklich Marketing- und Vertriebsprozesse einfach definiert, wie es ablaufen soll zum Beispiel: Wie hole ich den Kunden exakt dort ab, wo er gerade ist, was für einen Leitfaden gibt's dann, wo kommt dann die Information als nächstes hin und genau. Das ist so die Marketing- und Vertriebsprozesse, die wir halt implementiert haben recht früh schon, die wir dann verbessert haben, Anfang letzten Jahres und dementsprechend vielleicht auch die Bekanntheit so gestiegen ist.

Götz Müller: Gut. Ich glaube, so ein Stück weit kann man einerseits die, sagen wir mal, die inhaltliche Ebene und da würde ich das einordnen, was Sie jetzt gesagt haben, dass halt Marketing und Vertrieb inhaltlich eine wichtige Sache ist, kann ich halt mal etwas separieren von dem Thema „Ok, wie definiere ich überhaupt meine Prozesse?“, und an der Stelle vielleicht ein bisschen vertiefen, Herausforderungen – gab’s dort überhaupt Herausforderungen? Andererseits sind Sie ja in der glücklichen Lage, Sie haben es ja erwähnt, dass Sie zwei, ich nenne es mal ausgebildete Prozessmanager, im Team haben. Und dann vielleicht aber wiederum mit dem Thema verteilt, weil man sich jetzt nicht ganz klassisch vor eine weiße Wand stellen kann, wenn man die Menschen in einen Raum bringt und sagte „Okay, jetzt skizzieren wir mal unsere Prozesse da an der Stelle auf der weißen Wand.“ Was ist Ihnen da begegnet?

Nikolai Gogoll: Also als Herausforderung bei so einer Startup-Mission, nenne ich es mal übergreifend, ist natürlich. Jeder hat so ein bisschen seinen eigenen Kopf. Bei uns ist es vielleicht auch dem geschuldet, dass wir altersmäßig tatsächlich breit aufgestellt sind und ich glaube am Anfang ist so extrem wichtig, dass jeder so die Vision kennt, in welche Richtung man marschiert und bei uns ist es im Prinzip auch ein Learning gewesen… Wir haben eine Praktikantin bekommen, die hat dann auch eine Abschlussarbeit geschrieben, das war dann im Prinzip so, dass die nicht wirklich so abgeholt wurde beziehungsweise wir haben selber auch gearbeitet einfach schon in unserem Unternehmen und haben dann auch die Prozesse so verstanden, wie wir sie auch gelebt haben, aber man hat der neuen Mitarbeiterin diese Prozesse eben halt nichts so im Detail erklärt und sie kannte die Arbeitsweise eben nicht, also dieses Remote arbeiten, dass da eben halt digitale Kommunikation stattfindet, dass man aber auch digital seine Teilergebnisse irgendwo notiert. Und das hat dazu geführt, dass sie sich mal bei mir beschwert hat darüber, dass sie halt irgendwie nicht richtig abgeholt wird, ja, und dann ist uns auch aufgefallen, warum, weil wir haben implementiert einen zweiwöchigen Teamcall und da geht automatisiert die Einladung raus und sie hat den nicht erhalten, weil irgendwie hat jemand vergessen intern, die neue Mitarbeiterin auf diese Liste zu setzen und ist natürlich total doof und dann ist das durchaus klar, warum sie nach drei Wochen kommt und sagt „Hey, irgendwie fühle ich mich nicht abgeholt.“ Und es ist natürlich, wenn man das dann so sieht, total fehl am Platz, aber aus solchen Dingen lernt man, das ist ganz wichtig. Und was auch noch eine Herausforderung ist es, wie gesagt, anfangs, jeder hat so ein bisschen seinen eigenen Kopf, dann ist so diese Standardisierung von Sachen ein bisschen schwieriger. Zum Beispiel, ohne das jetzt auf die Altersschiene zu schieben, es ist halt wirklich, dass halt die Älteren bei uns im Team, die nutzen halt die Mail auch intern, obwohl wir gesagt haben, Mail machen wir nicht mehr intern, weil das führt dann zu irgendwie unübersichtlichen Postfächern, sondern wir nutzen halten ein anderes Tool für die interne Kommunikation und das ist dann so eine Sache, wo man dann halt immer wieder am Nachjustieren ist, wo man dann auch bisschen dran erinnern muss, dass es so und so läuft und nicht eben halt, wie man es gewohnt ist.

Götz Müller: Jetzt in der Stelle noch mal bisschen zurück zu dem Aspekt Geschäftsmodell und Prozesslandschaft, welche Wechselwirkung haben Sie da erlebt. Ich habe ein bisschen auch rausgehört, Sie haben ein Stück weit auch Ihr Geschäftsmodell ja verändert.

Nikolai Gogoll: Ja. Also unserer Erfahrung ist, natürlich bedingt das Geschäftsmodell die Prozesslandschaft oder unsere, zumindest war es Anfang so und aus diesen ganzen Learnings, sage ich mal, hat sich das ja auch ein bisschen geändert, also das gegensätzliche ist auch dabei. Aus operativen Prozessen, zum Beispiel aus dem Arbeiten an der Plattform selber, die Methodiken, die wir da benutzen und die Marketing- und Vertriebsprozesse etc., die wir anwenden, die bei uns stattfinden, haben dann ein angrenzendes Geschäftsmodell entstehen lassen in irgendeiner Form. Aber, da sind Sie ja jetzt auch der Experte, da haben Sie ja quasi gesagt, schon im Vorfeld haben sie schon davon gehört, und ja, also beide Seiten bedingen sich sehr, sehr gut. Oder wie auch immer.

Götz Müller: Ich bohre noch ein bisschen nach an der Stelle. Wie hat sich dann die Prozesslandschaft verändert?

Nikolai Gogoll: Also wenn man es konkret will, ist es eben so gewesen, wir haben an unserer Plattform so rumgewerkelt, wie man das eben so tut, wenn man mit einer totalen Emotion auch irgendwo dabei ist und plötzlich kommen da Anfang letzten Jahres, also so ungefähr vor einem Jahr, eben die Anfrage „Hey, ihr macht irgendwie was gut. Immer wenn ich irgendwas mit Prozessmanagement google, kommt ihr irgendwie auf der ersten Seite.“ Das ist jetzt ein Unternehmen, das auch eine Dienstleistung oder ein Produkt in dem Thema anbietet und dann ist halt die Tatsache da, okay man denkt dann „Hm, okay soll man es denen sagen, wie wir das machen oder was ist unser Geheimnis?“ Wie funktioniert das, dass wir besser sind als ein gestandenes Unternehmen, das eben da steht und sagt „Hey, wir versuchen das schon Ewigkeiten dahin zu kommen, wo ihr jetzt seid und euch gibt's noch nicht mal so lange?“ Und da entsteht so ein bisschen ein Konflikt, sage ich mal und aus Konflikten entstehen dann ja meistens auch immer gute Sachen. Zum einen wollen wir die Plattform einfach so weiter betreiben beziehungsweise die Plattform voranbringen und auf der anderen Seite wollen wir natürlich auch den Kunden zufrieden stellen, dieses Unternehmen zufriedenstellen und den Leuten auch helfen. Jetzt ist halt so, ich habe nicht Unmengen an Manpower zur Verfügung, weil die brauche ich ja intern bei mir und ich habe natürlich auch nicht soviel Investitionskapital, wo ich sagen kann „Klar, ich stell noch mal zwanzig Leute ein und die kümmern sich jetzt quasi um diese neue Idee, die man da verfolgen möchte.“ So. Dann sind wir jetzt hingegangen oder ich jetzt im Speziellen halt über LinkedIn und habe ein paar Experten kontaktiert im Bereich des digitalen Marketings. Das ist so im Prinzip, wo’s dann jetzt auch hingeht in irgendeiner Form und dann haben die quasi oder wir haben dann Gespräch einfach erkannt, dass das wahre Gut dann aber irgendwo ist, Unternehmen im B2B-Bereich vor allen Dingen zu zeigen, wie effektives digitales Marketing irgendwo auch betreiben, Marketing und Vertrieb geschickt automatisiert aneinander koppeln und das Ganze ohne ihre eigene Strukturen irgendwie ressourcenfressend zu verändern. Das ist im Prinzip das, was wir ja tagtäglich machen, wir versuchen Ressourcen schonend so viel Effektivität und Effizienz auf dem Weg zu bekommen. Somit haben wir im Prinzip eine, ich nenne es mal, Task Force gegründet mit Leuten, die dann wirklich Bock drauf hatten, die gesagt haben „Hey, das kann ich mir vorstellen, dass ich da zusätzlich noch ein bisschen was mache, solche einzelnen Teilprojekte übernehme.“ und haben im Prinzip dadurch auch … das hat auch zusätzlich zu einer Anpassung der internen Prozesse irgendwie geführt, weil dann die andere Kommunikationswege da waren. Dann haben sie plötzlich zwei Hüte aufgehabt, dann waren sie in der eine Rolle zuständig für das, was auf unserer Plattform Passform passiert und auf der anderen Seite waren sie in der Taskforce zuständig und da hat natürlich eine Anpassung eben gegeben und da musste man dann Prinzip die ganzen Prozesse auch irgendwo verknüpfen, aber irgendwie halt dann auch getrennt halten und das war so eine Herausforderung im letzten Jahr, ja. Das ist so im Prinzip das, was ich da so geändert hat und das ist so die Bedingung der Prozesslandschaft und des Geschäftsmodells.

Götz Müller: Okay. Gut. So ein anderer Begriff, der einem im Kontext von Prozessen ja immer wieder begegnet und beziehungsweise hoffentlich einfallen sollte, ist der Aspekt Kennzahlen. Der ein oder andere wird jetzt vielleicht abwinken und sagen „Um Gottes Willen, sowas Grausliches interessiert mich ja gar nicht.“ Ich glaube aber trotzdem, dass man auch Kennzahlen braucht, um zu wissen, funktionieren die Prozesse überhaupt einigermaßen. Was haben sie da erlebt, was, jetzt weniger konkret irgendeine Zahl zu nennen, aber was für Kennzahlen ganz speziell für Startups wichtig sind?

Nikolai Gogoll: Also vorweg muss man vielleicht auch mal sagen, dass solche Kennzahlen eben zum Unternehmen und zum Geschäftsmodell passen müssen, ja. Also bei uns ist es halt rein online. Klar, es gibt … standardisierte Kennzahlen wird es wahrscheinlich nur bedingt geben, aber wie gesagt, es muss einfach passen. Bei uns ist natürlich oder das hat sich auch so aus der Erfahrung ergeben, sagen wir mal, die customer acquisition cost ist bei uns halt eine Kennzahl, wo wir sagen, auf die müssen wir achten. Es ist so, wie viel stecken wir in den Prozess rein, zum Beispiel Marketing, um dann am Ende irgendwie was rauszubekommen. Das ist so eine Kennzahl, wo wir sagen „Okay, die müssen wir halt verfolgen über den kompletten Prozess hinweg. Wie verändert die sich? Wird die besser, wird die schlechter undan welchen Punkten müssen quasi nachsteuern?“ Das ist so eine Sache, die wir auch tracken und da entsteht im Prinzip bei so einem Online-Modell oder vielleicht auch bei einem Startup-Modell letzten Endes so ein Trugschluss auch ein bisschen, auch von außen, ja. Also Kunden, die auf uns zukommen sagen im ersten Schritt immer: „Wie hoch ist denn eure Leserzahl?“ Aber eine Leserzahl an sich macht ja im Prinzip noch nicht unbedingt etwas aus, wie hoch die Qualität ist. Also dieser ganze Prozess muss da eben beachtet werden, also zum einen die conversion rate letzten Endes als Kennzahl und wie viel stecke ich eben rein in dieses ganze Ding. Und natürlich, was eins der ersten Learnings war es natürlich, dass auch eine customer lifetime value eben auch sehr sehr essentiell ist einfach. Es ist einfach so, dass bei uns einfach die Leser, die wiederkommen sehr viel mehr Wert haben als die Leser, die sich einmal etwas suchen. Ja, ein also besseres Beispiel sind ganz viele, die suchen nach Schlagworten, das können wir zum Beispiel identifizieren, das sind viele Studenten, die für ihre Abschlussarbeit was suchen, dann haben sie halt eine Definition gefunden, sind aber wieder weg, ja, und diese regelmäßigen Leser, von denen wir auch nicht so wenige generiert haben im letzten Jahr, die sind halt wichtig und die muss man alle abholen, die müssen wir an der richtigen Stelle abholen und das ist halt auch eine KPI letzten Endes, auf die wir achten, und ich denke mal insgesamt ist es auch die wichtigste, auf die Startups achten sollten, auch wenn man ganz viele andere dann in Betracht zieht, aber letzten Endes ist es ja so, dass durch die wiederkehrenden Kunden oder meine Bestandskunden, wenn man so will, die kann ich leichter zu überzeugen, wieder dann einen weiteren Kauf zu machen oder zu einem weiteren Kauf zu bewegen und dass halt so eine Bestandskunden, wie auch immer, Customer Success Management ist halt total wichtig und das ist im Prinzip das, was bei uns auch auf der Agenda steht 2020 ganz arg, dass wir da noch besser werden. Das haben wir eben aus der Geschichte heraus gelernt und das ist quasi so auch unser Ziel 2020.

Götz Müller: Jetzt könnte ich mir vorstellen, dass vielleicht der ein oder andere, der ein Startup hat, zuhört und sich vielleicht bewusst ist, dass ich am Anfang das Thema Geschäftsmodell ändern kann und damit, wie wir auch gerade gehört haben, auch Prozesse sich ändern und jetzt vielleicht der ein oder andere eben sprichwörtlich die Hände überm Kopf zusammenschlägt und sagt „Ja, wie soll ich mir den Kennzahlen definieren, wenn meine Prozesse, mein Geschäftsmodell gar nicht stabil ist?“ Beziehungsweise was können Sie denen mitgeben, was kann im Extremfall passieren, wenn ich das den Aspekt jetzt völlig ignoriere?

Nikolai Gogoll: Also kurz und knapp kann man sagen, dass, wenn man im Prinzip diese ganzen Sachen ignoriert, ab einem bestimmten Grad, am Anfang so ein Gründerteam, wenn man alleine ist, funktioniert das alles ganz super noch, weil dann hat man zusammen, ich will jetzt nicht sagen Nächte oder Tage, aber bei manchen ist es ja tatsächlich so, verbracht miteinander, hat dann dran rumgefeilt und das Geschäftsmodell entwickelt. Jeder weiß, was er tut, jeder weiß seine Aufgaben, aber spätestens am dem Punkt, wenn jemand Neues dazukommt, der nicht von Anfang an eingebunden war, den abzuholen. Das ist glaube ich etwas sehr Wichtiges, sonst kommt es zu dem Zustand, dass keiner mehr weiß, was er tut und ich denke mal, das haben Sie als Berater auch schon beobachtet, oder, dass eben so dieses Nirvana irgendwo auch gibt, dass die linke Hand nicht mehr weiß, was die rechte tut.

Götz Müller: Und ich glaube da sind sogar die etwas reiferen Unternehmen gefährdeter. Ja, würde ich schon so ausdrücken. Wenn es dann in viele Jahre bis Jahrzehnte reingeht, wo dann gern mal, wenn so ein Spruch kommt „Ach, Sie machen das? Das mache ich ja auch.“ oder „Warum brauchen Sie dann das?“, irgendeine Information oder eine Unterlage, „Ja, weil Sie mir das schicken, deshalb mache ich damit etwas.“ oder „Ja, ich schicke Ihnen das, weil ich immer dachte, Sie brauchen das.“, also so zirkuläre Informationsverteilung.

Nikolai Gogoll: Ja, Genau. Gott sei Dank haben wir das Chaos soweit im Griff, für uns jetzt gesprochen, aber das ist im Prinzip so etwas, glaube ich, wo man darauf achten muss, spätestens halt, wenn im Startup-Bereich jemand Neues dazukommt oder man sich um den ersten neuen Mitarbeiter kümmert, sollte man zumindest mal die wesentlichen Dinge soweit geklärt haben, sodass derjenige auch einsteigen kann, ohne dass der sich dann verloren fühlt.

Götz Müller: Ja, genau den Punkt möchte ein bisschen vertiefen, das haben Sie schon angedeutet und das ist ja durchaus aber eine Sache, die auch bei reifen Unternehmen passiert, und vielleicht an der Stelle bisschen verallgemeinert wieder, was für, ja nennen wir es mal Lernerfahrungen, die Sie gemacht haben, kann man auch auf reife Unternehmen übertragen? Einen Aspekt hatten Sie schon genannt, das Einarbeiten, das Mitnehmen, das Integrieren neuer Mitarbeiter.

Nikolai Gogoll: Genau. Letzten Endes ist im Prinzip, wenn man es so sieht, da kommen wir zwei ganz gute Sprüche aus dem Marketing, Zitate eigentlich ganz gut zum Tragen. Zum einen: Customer is King. Wenn ich das auf die Organisation übertrage, ist mein erster Kunde eben mein Mitarbeiter, also dem muss ich ja erstmal dann das geben, was er möchte und da unterscheidet sich im Prinzip der externer Kunde auch nicht vom internen, wenn man das jetzt mal so bezeichnen möchte, weil der Mitarbeiter selber hat im Prinzip Probleme, mit denen er zu kämpfen hat, der hat irgendwie Herausforderungen, vor denen er steht und die quasi abzuholen, das ist, glaube ich, so ein Hauptding, woran man arbeiten muss. Das ist vielleicht jetzt bei einem Startup schneller passiert als bei einem gestandenen Unternehmen, aber ich glaube tatsächlich, dass man eben das auch beachten muss und auch auf das gestande Unternehmen übertragen kann, wenn man weiß wie. Und dazu muss man eben seinen Kunden durch und durch kennen und da reicht es eben nicht, dass man irgendwie dreißig Minuten irgendwie eine customer persona irgendwohin klatscht, sondern man muss wirklich sich erst mal Zeit nehmen und sagen „Hey, wer ist mein Mitarbeiter zum einen, wie sehen die für gewöhnlich aus und wie agieren die intern, wie sind die so drauf? Was für Gefühle haben sie, wir arbeiten sie untereinander, wie gehen sie untereinander miteinander um? Das kann ich ja im Prinzip dann auch übertragen auf meinen externen Kunden, der dann bei mir einkaufen möchte. Und zum anderen ist so eine Zitat, das ich da jetzt bringen will, ist „Stop selling, start helping.“. Man sollte einfach auch anfangen, den eigenen Mitarbeitern zu helfen, ja. Also es ist immer ein bisschen, ja, von oben herab diktiert, was zu tun ist und ich glaube tatsächlich, dass da so eine Startup-Mentalität hier und dort einfach mal helfen kann, weil man eben auch in einem Startup vielleicht mal eine Aufgabe übernimmt, die jetzt nicht unbedingt, bei mir ins Aufgabenfeld reinpasst, aber ich helfe meinem Mitmenschen und ich glaube, das ist eben das, was uns dann auch oder ein Startup-Gefühl irgendwo ausmacht und davon können, glaube ich, gestandene Unternehmen eben ein wenig lernen. Genau.

Götz Müller: Ja, ich finde, das hat sich sehr ähnlich angehört zu dem, wie ich Führungsverständnis verstehe, sprich wenn ein Mitarbeiter halt zu irgendeiner Sache nicht in der Lage ist, dann habe ich es an der Backe als Führungskraft, weil entweder muss ich ihn halt, platt ausgedrückt, dazu befähigen, das heißt durch irgendwelche Schulungen oder so irgendwas, oder ich habe ihm halt noch nicht so erklärt, warum es wichtig ist. Wenn es jetzt nicht an dem Können, sondern vielleicht eher so bisschen an dem Wollen scheitert, dann muss ich mich selber wieder an der Nase packen, weil dann habe ich ihm halt vielleicht noch nicht richtig erklärt, warum es wichtig ist.

Nikolai Gogoll: Genau. Also das trifft es eigentlich ganz gut. Das ist im Prinzip nichts Neues, vor allem von der Führungskraft aus, sie sollte das in dem ein oder anderen Führungsworkshop mal gehört haben, oder? Sowohl der Kunde als auch der Mitarbeiter hat immer so einen „What’s in it for me?“-Filter, also warum sollte ich das für jemanden machen? Was springt dann für mich dabei raus? Aus der Marketing-Schiene kennt das wohl jeder. Man ist so auf Social Media unterwegs, Facebook, LinkedIn, Xing wie auch immer und man bekommt eine merkwürdige Kontaktanfrage mit so einer subtilen Textnachricht ja, und denkt man „Warum sollte ich das jetzt beantworten? Was habe ich davon?“ und so oder so ähnlich erkennt das ja jeder. Und ich glaube, das ist so eine Situation, die auch in dem Unternehmen herrschen kann, muss nicht, kann aber und das ist immer so, wenn ich jemanden darum bitte „Was habe ich denn davon? Kriege ich das dann irgendwann zurück? Weiß ich nicht, keine Ahnung.“ und bei gestandenen Unternehmen ist es so, ich bleibe mal bei unserer Zielgruppe B2B-Unternehmen ist es eben so, dass die ganz oft wissen, was zu tun ist, sowohl strukturell, als jetzt auch, wenn man wieder zurück auf unsere Geschäftstätigkeit geht, Marketing und Vertriebsprozesse, die wissen, was zu tun, aber die wissen oftmals nicht, wie sie es irgendwie richtig in einem digitalen Umfeld präsentieren können. Das ist auch nicht unbedingt deren Fehler irgendwie, aber weil sich einfach aus Erfahrung bei denen Sachen manifestiert haben, die eben funktioniert haben, das war aber halt vor 20 Jahren und die funktionieren jetzt halt nicht mehr so, wie sie halt damals funktioniert haben. Und dann denkt man halt erst immer „Die ganzen Marketing- und Vertriebsprozesse umwerfen, das frisst das ganze Budget.“ oder keine Ahnung und es ist aber eigentlich so, dass da nur eine gewisse Portion Mut dazugehört, also ich muss im Prinzip einfach mal sagen „Okay, wir wollen etwas ändern, wir wollen mal diesen Schritt nach vorne gehen und einfach mehr Emotionen in diese digitale Kommunikation und diese Prozesse reinbringen.“ Dann denkt man als nächstes vielleicht „Ja, klar, was mache ich hier mit Emotionen, ich bin doch im B2B-Bereich, Emotion hat da nichts zu suchen.“, ja, aber es ist ja im Prinzip … sehr gute und gute Unternehmen unterscheiden sich genau darin, weil sie eben dort die Leute abholen und am Ende des Tages und das ist wissenschaftlich auch bewiesen, dass der Kaufprozess am Ende des Tages eben eine emotionale Entscheidung ist, auch wenn es nur eine Nuance ist und die wird halt durch logische Argumente eben ja manifestiert und eben verstärkt, ja. Und das ist, glaube ich, auch bei Mitarbeitern ein Stück weit so oder sagt dann halt einfach „Ja, warum soll ich das machen?“ oder beziehungsweise diese Entscheidung ist halt irgendwo zwischenmenschlich, emotional und „Warum soll ich das machen, wenn ich nicht zurückbekomme von dir?“ und ich glaube, das ist eben bei einem Startup ein bisschen anders, da ist man quasi das kleine gallische Dorf, das gegen die Römer kämpft und da muss eben halt das Ganze irgendwo in eine Richtung laufen.

Götz Müller: Gut. Wenn wir jetzt so ein bisschen zum Abschluss einen Bogen zu dem Anfang schlagen, da haben Sie schon ein bisschen was erzählt, so über die letzten drei Jahre, was sich entwickelt hat und vielleicht gucken wir mal in die andere Richtung, sprich in die Zukunft, wie sehen Sie für sich die Weiterentwicklung? Wieder unter den drei großen Schlagworten, also mal angekratzt zumindest, Geschäftsmodelle, Prozesse, Prozesslandschaft und vielleicht auch Kennzahlensystematik.

Nikolai Gogoll: Also, ich sag's mal so, da haben wir jetzt ganz viel wohl richtig gemacht, sonst würde man uns jetzt nicht auf Google Seite 1 so oft finden. Wir wollen natürlich auch die guten Sachen weitermachen, die wollen weiter vorantreiben, die Sachen, die funktionieren, die wollen wir ausbauen und dann dementsprechend auch standardisieren. Weil die Sachen, die funktionieren, kann man ja dann tatsächlich wirklich in ausformulierte Prozess irgendwie auch übertragen und das hatte ich glaube ich schon erwähnt, es ist eben im Prinzip so, dass wir jetzt im nächsten Jahr oder jetzt in diesem Jahr eine größere Kundenbindung einfach haben wollen. Wie vermehrt die Leser wiederholen, dass werden wir mit unterschiedlichen Methoden machen und bezogen aufs Geschäftsmodell, was sich jetzt so entwickelt. Das wollen wir auch vorantreiben, wir wollen im Prinzip Unternehmen dabei helfen eben ihre digitale Kommunikation ein Stück weit zu verbessern, um eben mehr Umsatz zu erzeugen. Da arbeiten wir jetzt gerade dran mit ein paar Pilotprojekten. Genau. Und weiterhin gehen wir eben den Weg, wenn wir Kundenfeedback bekommen, versuchen wir das irgendwie in Ideen zu spinnen und das dann weiterzuverfolgen, so weit, wie es geht und wenn es dann im Prinzip zur Umsetzung kommt, dann setzen wir das um. Deshalb wird es 2020 wahrscheinlich auch das ein oder andere neue Format geben. Also als Beispiel, ich war Ende November auf einer Veranstaltungen in München, zu der wir eingeladen worden sind und dann kam direkt und das passt jetzt eigentlich, glaube ich, ganz gut zum Abschluss die Frage auf „Ja, warum macht ihr denn keinen Podcast?“, haben wir tatsächlich noch nicht. Wir haben gar nicht drüber nachgedacht und deshalb war die Überlegung da, jetzt haben wir uns überlegt, vielleicht machen wir auch per Video irgendwie was. Da müssen wir mal schauen. Wir haben ein ganz nettes Interview-Format, vielleicht machen wir da irgendwie Videointerviews draus, aber das ist jetzt quasi auch Thema unseres Strategiemeetings am Ende des Monats und da werden dann auch die neuen Ziele für dieses Jahr ausgegeben konkret und dann sehen wir, was kommt, aber das sind so die Überlegungen. Wir ziehen unsere Ideen zu 100% aus dem Kundenfeedback.

Götz Müller: Und da bin ich dann gespannt, weil wie sie es gesagt haben dann auf Platz 1 wird man dann ja kaum unter dem Stichwort Prozesse, Prozessmanagement, an Ihnen vorbei kommen und dann wird man unweigerlich sehen, was sich da entwickelt hat.

Nikolai Gogoll: Absolut.

Götz Müller: Gut. Herr Gogoll, ich danke Ihnen für die interessanten Einblicke in eine spannende Geschichte. Ja, vielen Dank noch mal.

Nikolai Gogoll: Ich danke Ihnen, dass ich hier Gast sein durfte und, ja, falls die Leute Lust haben, sie dürfen gerne bei uns vorbeischauen, wir freuen uns, falls sie irgendwelche Anregungen haben, dürfen sie sich natürlich auch gerne bei uns melden. Wir sind immer da und haben ein offenes Ohr. In diesem Sinne wünsche ich ein gutes und erfolgreiches 2020.

Götz Müller: Genau. Danke schön.

Das war die heutige Episode im Gespräch mit Nikolai Gogoll zum Thema Prozesse im Startup-Bereich. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 190.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei iTunes. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder zu lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.