Kaizen 2 go 205 : Prozesslandkarte


 

Inhalt der Episode:

  • Was ist eine Prozesslandkarte?
  • Welchen Zweck hat sie und welchen Nutzen bringt sie?
  • Wo & wann kommen Prozesslandkarten zum Einsatz?
  • Wie sieht die grundsätzliche Vorgehensweise bei der Erstellung aus?
  • Was sollte man dabei besonders beachten?
  • Wenn die Prozesslandkarte erstellt ist, was kommt danach?
  • Welche Rolle spielen Tools bei der Erstellung von Prozesslandkarten?
  • Wie lassen sich Prozesslandkarten in Managementsysteme integrieren?
  • Abschließender Tipp zum Umgang mit Prozesslandkarten.

Notizen zur Episode:


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(Teil)automatisiertes Transkript

Episode 205 : Prozesslandkarte

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Thomas Liebetruth bei mir im Podcast-Gespräch. Er ist Professor für Internationale BWL mit den Schwerpunkten Logistik an der Technischen Hochschule Regensburg, dann, seine Steckenpferde: Supply Chain Management, Prozess- und Einkaufsmanagement. Hallo Herr Liebetruth.

Thomas Liebetruth: Hallo Herr Müller.

Götz Müller: Klasse, dass es heute klappt. Ich habe jetzt schon ein paar Stichworte zu Ihrem Hochschulthema gesagt, aber stellen Sie sich gern noch mal in 2-3 Sätzen intensiver den Zuhörern vor.

Thomas Liebetruth: Genau. Also Thomas Liebetruth ist mein Name und ich bin seit 2009 Professor an der Hochschule Regensburg und davor habe ich Unternehmensberatung gemacht mit den Schwerpunkten eben Logistik und Prozessmanagement in verschiedensten Branchen und, ja, deswegen bin ich mit Prozessen, glaube ich, kenne ich mich ganz … ein bisschen aus.

Götz Müller: Und so bin ich letzten Endes auch auf Sie gestoßen. Ich habe da einen recht interessanten Artikel über Prozesslandkarten, das ist ja heute unser Thema, gelesen und jetzt ist vielleicht nicht jeder so hundertprozentig vertraut damit, was ist überhaupt eine Prozesslandschaft. Deshalb wäre das so zum Einstieg mal die erste Frage.

Thomas Liebetruth: Genau- Also eine Prozesslandkarte, das ist im Prinzip so ein grafischer Überblick über die Prozesse in einer Organisation und da wird insbesondere auch gezeigt wie die verschiedenen Prozesse, Kernprozesse, Unterstützungsprozesse, Managementprozesse, untereinander zusammenhängen und auch mit den mit dem Kunden schlussendlich und das ist dann auch der der Startpunkt für eine strukturierte Prozessarbeit und deswegen ist es eigentlich ganz wichtig, so eine Prozesslandkarte zu haben.

Götz Müller: Ja, so ein ersten Überblick. Da haben Sie jetzt schon ein bisschen was gesagt über Zweck und Nutzen, das möchte ich noch ein bisschen vertiefen, weil Darstellungen, graphische Darstellungen gibt es viele, was für tieferen Sinn hat eine Prozesslandkarte?

Thomas Liebetruth: Also, es ist ja oft so, dass Unternehmen sagen wir mal sehr stark funktional organisiert sind, also sprich nach den Funktionen Beschaffung, Produktion, Vertrieb und wenn man jetzt sagt dann möchte mich ein bisschen mehr kundenorientiert und prozessorientiert ausrichten, dann ist erstmal die Frage, welche Prozesse haben wir denn überhaupt und genau da setzt dann so eine Prozesslandkarte an, indem sie halt eben diesen Überblick gibt. Und ist dann halt eben auch, wenn man sich eben, wie gesagt, prozessorientiert ausstellen will die Grundlage für die Ableitung von einer Aufbauorganisation aufbauend auf den Prozessen.

Götz Müller: Also man kann dann, glaube ich, das kommt da deutlich raus, man kann im Prinzip sagen, es fängt damit an, das heißt, ich beginne mit der Prozesslandkarte am Start.

Thomas Liebetruth: Genau. Optimalerweise wäre das so. Realistischerweise im Unternehmen ist es halt nicht so, sondern da kommt dann so dieses Thema Prozess aus dem Qualitätsmanagement, dann gibt es auch eine IT-Abteilung, die sehr stark an Prozessen arbeitet, aber es gibt eben nicht einen Überblick über die alle Prozesse und die Zusammenhänge in einer Organisation.
Götz Müller: Also meine Erfahrung ist da auch da wird dann schnell mal als erstes Visio ausgepackt und Swimlanes und dann fängt man an halt an Ablaufdiagramme zu machen, also der große Überblick fehlt dann manchmal.

Thomas Liebetruth: Ja, genau.

Götz Müller: Gut. Das ist dann, glaube ich, eine weitere gute Frage mal zu überlegen, wie sieht denn die grundsätzliche Vorgehensweise aus, wenn ich eine Prozesslandkarte erstelle. Ich meine, ich fange, also so ist meine Erfahrung, mit einem großen weißen Blatt Papier an.

Thomas Liebetruth: Genau. Genau richtig. Also das ist so die, also eigentlich die Idee, dass man wirklich von Null anfängt und bevor man dann tatsächlich anfängt mit dem Erstellen von so einer Prozesslandkarte, muss man sich erstmal ein paar Fragen stellen: Was möchte ich eigentlich mit so einer Prozesslandkarte erreichen? Wie möchte ich mich prozessual auch aufstellen? Möchte ich prozessorientiert sein oder möchte ich eher funktional sein als Organisation? Und ich muss mir vielleicht auch so ein so ein paar Gedanken machen, wo eigentlich meine Wertschöpfung im Unternehmen liegt, ja, weil dann fällt es mir später wesentlich leichter da anzufangen und wenn das gemacht ist, dann wäre der erste Schritt tatsächlich, dass man sich überlegt, was für einen Ansatz möchte ich denn auswählen, um eben eine Prozesslandkarte zu erstellen. Da gibt es ein paar. Da gibt es so einen klassischerweise funktionsbasierten Ansatz, dass man wirklich die betrieblichen Funktionen nimmt, dann ist man zwar noch nicht so prozessorientiert, aber zumindest ist es ein Startpunkt und eine Möglichkeit wäre eben, dass sagen wir mal entweder objektorientiert vorgeht, also spricht Kunden oder die Aufträge, die dann abgewickelt werden, als Objekte nimmt und schaut, was kann man mit diesen Objekten machen. Eine dritte Möglichkeit wäre, dass man sich so Referenzmodelle anschaut, die es gibt und dass man diesen referenzmodellbasierten Ansatz nimmt und das dann eben anpasst. Ja, und der dritte Schritt, wenn man das dann ausgewählt hat, ist, dass man wirklich anfängt, eben die Prozesse auf der obersten Ebene mal darzustellen und da hat sich in der Praxis und in der Theorie eigentlich so ein dreiteiliges Vorgehen ausgebildet, nämlich, man startet mit den Kernprozessen, das sind die Prozesse, die wirklich die Kundenbedürfnisse befriedigen und die Kernwertschöpfung des Unternehmens repräsentieren und dann gibt's noch Unterstützungs- und Managementprozesse. Die Unterstützungsprozesse unterstützen die Kernprozesse dahingehend, dass es so eine Art interne Kunden-Lieferanten-Beziehung gibt und die Managementprozesse geben so den Rahmen für die Wertschöpfung des Unternehmens vor. Ja und dann, wenn man das gemacht hat, dann kann man eben wirklich überlegen, was sind denn meine Kern-, meine Unterstützungs- und die Managementprozesse.

Götz Müller: Ich denke ein Punkt ist an der Stelle, glaube ich, ziemlich wichtig, Sie haben ja mehrfach diesen funktionalen Ansatz oder diese funktionale Aufstellung von Unternehmen, ich glaube, da kennen wir ja beide wahrscheinlich einige, viele … die Botschaft an der Stelle ist bei mir immer, und ich könnte mir vorstellen, dass Sie mir da zustimmen, selbst wenn man kein Bewusstsein dafür hat, Prozesse hat man trotzdem. So wie mit Verhalten, wie mit Kommunikation, es geht nicht.

Thomas Liebetruth: Genau. Also jedes Unternehmen hat in irgendeiner Form Prozesse, weil was sind eigentlich Prozesse? Ein Prozess ist im Prinzip eine Verkettung von Aktivitäten und sobald ich irgendwie eine Wertschöpfung dem Kunden anbiete, habe ich auch Prozesse.

Götz Müller: Und deshalb, also zumindest geht es mir so und ich könnte mir auch da vorstellen, dass es Ihnen ähnlich geht, im Grunde die Argumentation, dass es wichtig ist, darüber nachzudenken, wenn man nicht völlig, ich nehme jetzt mal einen harten Ausdruck, verblendet ist, dann sollte das spätestens dann auf der Hand liegen.

Thomas Liebetruth: Ja, genau. Also ich denke, die Erkenntnis ist schon, sagen wir mal, weit verbreitet, aber was im Prinzip dann oft fehlt, ist eben dieser strukturierte Überblick.

Götz Müller: Ja. Das möchte ich noch ein bisschen vertiefen, im Sinne von, gibt es Dinge, die man halt besonders beachten sollte, wenn man denn eine Prozesslandkarte erstellt?

Thomas Liebetruth: Genau. Also ich habe ja vorhin gesagt, es gibt diese Dreiteilung, Kern-, Unterstützung- und Managementprozesse, und aus meiner Erfahrung auch, was ich mit zu Unternehmens-Workshops gemacht habe und da im Rahmen von meinem Seminar da auch immer feststelle, ist, dass es dann sehr schwerfällt so einen End-to-End-Charakter herzustellen. Und das ist eben ganz wichtig, dass man eben diese Kernprozesse so definiert, dass es wirklich vom Kunden bis zum Kunden. Also klassischerweise, wenn man so ein Beispiel nimmt, gibt es den Auftragsabwicklungsprozess, der startet mit dem Kundenauftrag und der wird dann final abgewickelt, das ist noch relativ einfach. Interessanter wird es dann natürlich wenn man so einen Produktentwicklungsprozess sieht, da muss man schauen, wo ist denn der Startpunkt beim Kunden und das ist dann zum Beispiel so ein Marktbedarf, der identifiziert wird und der Prozess endet dann eigentlich, wenn ein Produkt auf den Markt gebracht, also dieser End-to-End-Charakter von diesen Kernprozessen ist ganz wichtig und natürlich auch der Kundenbezug von den Kernprozessen.

Götz Müller: Gut. Dann hat man den ersten, meiner Ansicht nach, einen wichtigen Schritt getan. Dann entsteht möglicherweise beim ein oder anderen im Hinterkopf die Frage: Ja, jetzt habe ich das, was mache ich denn damit? Was kommt danach, wenn ich die Prozesslandkarte erstellt habe?

Thomas Liebetruth: Genau. Also ich habe da vorhin gesagt, so eine Prozesslandkarte braucht man, um so eine prozessorientierte Organisationen zu machen oder optimalerweise macht man das dann, wenn man das möchte. Das heißt in einer prozessorientierten Organisation folgen eigentlich im Prinzip die Aufbauorganisationen den Prozessen. Das heißt, wenn ich diese Prozesse habe, muss ich schauen, wie passen jetzt meine Abteilungen und Gruppen zu diesen Prozessen und muss schauen, dass ich diese Organisationseinheiten zu diesen Prozessen zuordne und auch Process Owner definiere dafür.

Götz Müller: Dann so ein weiterer, ich könnte mir vorstellen auch da haben Sie die ein oder andere Erfahrung gemacht, zumindest geht es mir so, jetzt wird dann schön dokumentiert, mit Werkzeugen mit anderen Dingen und dann macht jemand einen Schrank auf, steckt es da rein, also manchmal auch nur virtuell, sprich irgendeine Ablage in einem Managementsystem, und dann bleibt es da. Das ist das, wo wir wahrscheinlich beide den Begriff Schrankware kennen.

Thomas Liebetruth: Ja. Da gibt es auch immer die Anekdote, damals als es noch so digital war und ich Praktikum gemacht habe bei meiner Firma, dann hieß es irgendwann „Bring mal die Prozesse rein“ und dann kam jemand mit so einem Schubwagen und hat da so mehrere Aktenordner reingeholt, die wahrscheinlich nie jemand angeschaut hat. Das ist bei dokumentierten Prozessen halt immer ein bisschen die Gefahr. Ich habe natürlich auch das Gegenteil erlebt, dass man wirklich diese Prozesslandkarte als lebendes Objekt genommen hat und sich das tatsächlich an prominenter Stelle in ein Büro gehängt hat, also gerade in IT-Abteilungen ist das halt oft der Fall, weil das eben wirklich auch der Startpunkt ist für eine Prozessoptimierung, für eine Neuausrichtung von Prozessen an Kundenbedürfnissen. Also da gibt es im Prinzip eigentlich beides. Vielleicht ein Negativbeispiel, ich habe es vorhin eingangs gesagt, wenn die Motivation so einen Prozessüberblick zu machen halt eine Zertifizierung ist, ja, es steht eine ISO-Zertifizierung an oder eine Kundenzertifizierung und man dann startet mit Prozessen, dann ist die Chance groß, dass das dann halt auch nur für das verwendet wird und keinen Bezug eigentlich zum wirklichen Leben und den Abläufen im Unternehmen hat.

Götz Müller: Ja. An der Stelle, wo sie gesagt haben, im Büro aufhängen, ist mir auch wieder eine Anekdote eingefallen, ich hatte vor Jahren mal einen Kunden, der hat sich das wirklich in den Flur, im Prinzip in seinen zentralen Flur, es war ein relativ kleines Unternehmen, aber hat sich dann immer ganz stolz mit Besuchern davorgestellt und gesagt „So funktioniert mein Laden.“

Thomas Liebetruth: Ja, ja. Also diese Erfahrung habe ich in Seminaren auch gemacht, ich habe ja auch noch Kontakt zu den Teilnehmern ab und zu mal und also einer der Teilnehmer hat gesagt, weil wir das als quasi Format in dem Seminar gemacht haben, in einer Gruppenarbeit, dass wir eine Prozesslandkarte für die Unternehmen von den Teilnehmern erstellen und der hat auch gesagt, der hat sich das Flipchart, was damals erstellt worden ist wirklich ins Büro gehängt und das sieht dann quasi jeder, der da vorbeiläuft.

Götz Müller: Und ich glaube ein ganz wichtiger, ein Stück weit unbewusster Aspekt, am Anfang zumindest, dass ja eine Klarheit für die Beteiligten entsteht, die ganz oft vorher gar nicht vorhanden ist.

Thomas Liebetruth: Ja ja. Genau. Das ist auch immer ganz interessant, wenn man sich so ein bisschen psychologische Ansätze anschaut, es hat ja jeder im Unternehmen irgendwie seine eigene Realität. Das gilt natürlich auch für Prozesse und wenn man so eine Prozesslandkarte im Team erstellt mit verschiedenen Blickweisen aus verschiedenen Abteilungen, dann ist da oft der Weg des Ziel und da kommt man allein durch diese Erstellung und die Diskussionen, die dann dabei entstehen, ja auf ganz neue Impulse, die so eine Organisation auch weiterbringen und man hinterfragt auch mal Dinge, die eigentlich vorher für jeden aus seiner Perspektive eigentlich immer klar waren.

Götz Müller: Ja und mir ist dann vorhin, wo ich noch kurz auf Ihren Blog war und Ihr Profil so angeguckt habe, habe ich gesehen, dass sie auch eine NLP-Ausbildung haben und dann darf man euch auch da diese klassische Vorannahme nicht vergessen: Die Landkarte ist nicht das Gebiet. Also das ist halt immer nur eine Abbildung.

Thomas Liebetruth: Genau, genau, genau.

Götz Müller: Gut. Die Frage, die sich natürlich dann stellt, Sie haben Flipchart gesagt und ich persönlich bin auch ein großer Fan von Papier und Stift, aber natürlich gerade so im IT-nahen Umfeld, im Qualitätssicherungsumfeld hat man natürlich viele Werkzeuge auch, also Software-Werkzeuge, was ist da Ihre Erfahrung, welche Rolle spielt ein Tool bei der Ausstellung? Wo muss man aufpassen, dass man nicht, also, das ist jetzt persönlich schon wieder etwas mit meiner eigenen Meinung geprägt, wo muss man aufpassen, dass man sich halt nicht zu sehr von dem Tool beeinflussen lässt?

Thomas Liebetruth: Also das ist … ich sage mal bei der Erstellung selber spielt es eine relativ geringe Rolle, weil so eine Prozesslandkarte wie gesagt, da ist der Weg oft das Ziel und die Diskussionen bieten dann den Mehrwert. Erfahrungsgemäß ist ein Unternehmen dann aber oft so, dass man entweder schon existierende Tools hat, ja, da hat irgendeiner gesagt, ich brauche das für eine Prozessdokumentationen, dann gibt's dieses Tool und mit dem muss man dann arbeiten oder man hat irgendwie Excel oder ich meine, man kann ja im Prinzip auch Prozesse mit Visio oder mit PowerPoint machen, also von daher würde ich sagen, bei der Erstellung spielt es eigentlich keine große Rolle, aber man sollte sich trotzdem dann für das, was danach kommt, relativ zeitnah Gedanken machen, was für ein Tool man dann einsetzt, weil wenn man das Tool mal ausgewählt hat, dann muss man natürlich auch mit dem mit dem Tool eine Zeit lang leben, weil wenn es eingeführt ist und implementiert ist, dann tauscht man es natürlich auch nicht nach zwei Monaten wieder aus.

Götz Müller: Ja und dann kommt auch, glaube ich, irgendwann der Aspekt, wenn man etwas, ich nenne es jetzt mal etwas Größeres daraus macht, also dieser Aspekt Managementsysteme, integrierte Managementsysteme, da dann noch die Frage, was ist ihre Erfahrung, wie lässt sich sowas in Managementsysteme integrieren, Prozesslandkarten?

Thomas Liebetruth: Also grundsätzlich, was heißt denn Management, ja, was gibt es für verschiedene Ebenen von Management, strategisches Management, operatives Management und ich habe ja vorhin gesagt, die Prozesse haben ja immer zwangsläufig einen Bezug zu der Wertschöpfung, die man den Kunden anbietet und deswegen müssen Prozesse irgendwo auch in dem Managementsystem auftauchen. Und von daher bin ich der festen Überzeugung, dass so eine Prozesslandkarte doch mal Startpunkt für eine strukturierte Arbeit an Prozessen ist, aber eben auch an der Wertschöpfung, die ich den Kunden anbieten. Von daher müssen die Prozesse und damit auch eine Prozesslandkarte einen relativ prominenten Teil eines Managementsystem sein. Nicht das einzige, aber es ist dann eben wichtig, um die Ausführung der Wertschöpfung eben sicherzustellen.

Götz Müller: Ja und ein Aspekt, der mir ist gerade noch spontan so durch den Kopf geht, in ganz vielen Fällen ist dann doch eben eine starke Konzentration auf die Kernwertschöpfung Schrägstrich Produktion und aber viele Dinge passieren ja außerhalb und auch viele Dinge, die in meiner Erfahrung einen starken Einfluss auf Kundenzufriedenheit haben, also Aspekte wie Durchlaufzeit, vor allen Dingen die Vorhersagbarkeit der Durchlaufzeit, und da, glaube ich, bilden Prozesslandkarten eben auch noch mal so einen Anstoß, über die Produktion raus zu gucken.

Thomas Liebetruth: Ja, genau. Ich meine, das ist auch das, was ich vorhin gesagt habe, es ist ja nicht zwangsläufig nur der aus Ausführungsprozess ein Kernprozess, sondern da geht es ja auch um Produktentwicklung und da spielen dann so Aspekte wie Co-creation oder Time-to-Market auch eine ganz große Rolle, also das darf man auch nicht außer Acht lassen.

Götz Müller: Was wäre so zum Abschluss Ihr Tipp zum Umgang mit Prozesslandkarten?

Thomas Liebetruth: Na ja gut. Das hängt davon ab, was jetzt so der Status im Unternehmen ist, also wenn man sich noch überhaupt nicht Gedanken gemacht hat, dann wäre eigentlich der erste Schritt mal die wichtigsten Führungskräfte zusammenzutrommeln, sich für den halben Tag, einen Tag irgendwo off-site einzuschließen und da eine Prozesslandkarte zu erstellen. Wenn es schon eine existierende Prozesslandkarte gibt, dann muss man natürlich schauen, weit die, ich sag mal gut ist, im Sinne von, dass sie diese Dreiteilung beachtet, dass wirklich diese End-to-End-Beziehung und die Wertschöpfung abgebildet wird und ob man da vielleicht das als Startpunkt sieht für einen Transformationsprozess und gerade, wenn es um das Thema Digitalisierung auch geht, sich Gedanken zu machen: Kann ich vielleicht neben den klassischen Produktgeschäftsfeldern auch noch Geschäftsfelder erschließen, wo ich vielleicht Daten verkaufe oder Services anbiete, die auf Daten basieren.

Götz Müller: Gut, prima. Herr Liebetruth, ich danke Ihnen für Ihre Zeit, für die interessanten Einblicke.

Thomas Liebetruth: Ich habe zu danken, ich fand, es war ein sehr interessantes Gespräch.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Thomas Liebetruth zum Thema Prozesslandkarte. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 205.

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Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

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