Kaizen 2 go 233 : Digitalisierung von Auftrags- und Rechnungsprozessen


 

Inhalt der Episode:

  • Was sind grundsätzliche Anforderungen an Digitalisierungsbestrebungen?
  • Wie sehen typische Vorgehensweisen in Digitalisierungsprojekten aus?
  • Was versteht man unter Low-Code?
  • Welchen Nutzen und Vorteile hat das für die Beteiligten?
  • Was ist Digitalisierung nicht?
  • Welche Rolle spielen die beteiligten Personen in den zu digitalisierenden Prozessen?
  • Worauf sollten Unternehmen bei der Digitalisierung achten?

Notizen zur Episode:


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(Teil)automatisiertes Transkript

Episode 233 : Digitalisierung von Auftrags- und Rechnungsprozessen

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Alexander Wobetzky und Jonas Pospischil bei mir im Podcastgespräch, Alexander Wobetzky der COO von Smart Solutions und Jonas Pospischil, der sich im Rahmen seiner Masterarbeit mit dem Thema von heute beschäftigt hat. Hallo zusammen.

Alexander Wobetzky: Hallo, schönen guten Abend, Herr Müller.

Jonas Pospischil: Hallo Her Müller, schön, dass wir dabei sein können.

Götz Müller: Ja, freut mich, dass Sie dabei sind. Ich habe schon ein kurzes Stichwort zu Ihnen gesagt, aber stellen Sie sich gerne noch mal in zwei, drei, vier Sätzen intensiver den Zuhörern vor.

Alexander Wobetzky: Okay, also mein Name ist Alexander Wobetzky, ich bin der COO von Smart Solutions for Industry AG. Und ja, wir sind eine Unternehmensberatung, die sich auf die Digitalisierung von Geschäftsprozessen im Mittelstand spezialisiert hat und dort von der Optimierung der Prozesse bis zur digitalen Einführung halt unsere Kunden unterstützt.

Götz Müller: Okay, danke.

Jonas Pospischil: Ja, dann knüpfe ich gleich an, ich bin Jonas Pospischil, komme gebürtig eigentlich aus Hessen, near Darmstadt, habe dann da auch meinen Bachelor gemacht in der Elektrotechnik und Informationstechnik, dann zum Abschluss einen kurzer Einblick in die Automobilindustrie und bin dann im Ländle ein bisschen hängengeblieben und habe mich durch diesen dualen Masterstudiengang von der Steinbeis-Hochschule entschieden, noch etwas Unternehmerisches zu tun und konnte dann auch bei der Smart Solutions ein sehr interessantes Projekt auch beim unternehmerischen Aufbau ausführen und durchführen und bin dann jetzt auch sozusagen bei der Prozessoptimierung-Analyse gelandet und habe dann auch das heutige Thema dann auch umgesetzt.

Götz Müller: Das fand ich auch sehr spannend, weil Sie in Ihrer Masterarbeit, zumindest in dem Artikel, den ich gelesen habe und was ja sowieso nur im Grunde ja nur eine Zusammenfassung ist, habe ich aber rausgelesen, dass sie sich über das reine Digitalisieren ja noch weitere Gedanken gemacht haben, das heißt auch so Aspekte, warum mache ich das überhaupt. Was sind denn so grundsätzliche Anforderungen, wenn ich etwas digitalisieren will, nicht nur damit ich halt was digital habe.

Jonas Pospischil: Ja, also da würde ich mal sagen, dass man das Gruppen, in zwei Bereiche teilen kann, einmal so in die Hardfacts und einmal in die Softfacts. So Hardfacts sind dann halt so die klassischen Systembrüche. Gibt's überhaupt bestimmte Schnittstellen im Unternehmen, die nicht genutzt werden oder aus denen quasi digitale Dokumente in Papierdokumente umgewandelt werden? So der klassische Systembruch. Gibt irgendwelche Dokumentationspflichten? Gibt es rechtliche interne Compliance oder generell gesetzliche Anforderungen, die erfüllt werden müssen, um etwas zu dokumentieren und wie sind eigentlich so generell die Transparenz und Nachvollziehbarkeit von bestimmten Prozessen in einem Unternehmen? Das sind so Anforderungen, bei denen kann man sagen, ok, da ist viel Potenzial für Digitalisierung, aber da muss man auch so ein bisschen aufpassen, da kommen wir auch zu diesen Softfacts, weil Transparenz und Nachvollziehbarkeit ist immer so ein Widerstandsthema. Da kann Alexander, glaube ich, ein bisschen mehr dazu sagen.

Alexander Wobetzky: Und zwar hört sich das immer so gut an, wir probieren aber genau beide Seiten zu beleuchten, also einmal die Seite, das Positive für das Unternehmen, für den Gesamtprozess oder für die gesamte Organisation ist, aber auf der anderen Seite auch zu gucken, welche Auswirkungen könnte es denn auf Mitarbeiter haben bis hin zu welche unbegründeten Ängste bestehen denn auch, also zum Beispiel könnte ja jemand sagen, der gar nicht weiß, worum es geht „Die machen das nur, damit mein Arbeitsplatz wegrationalisiert wird.“, was ja aber nur in den seltensten Fällen eine Zielgröße ist, sondern es geht ja darum, die Wertschöpfung zu erhöhen und wertschöpfende Arbeiten halt dann auch durch die professionellen Kompetenzen im Unternehmen bearbeiten zulassen und halt einfache, sehr oft wiederkehrende Prozesse zu digitalisieren. Also das Thema Transparenz hat immer diese zwei Seiten und deswegen muss auch nicht alles transparent sein, was unbedingt transparent sein kann, sondern es gilt da auch abzuwägen.

Götz Müller: Kann man dann auch so auf eine gewisse Metaebene gehen und sagen, ich habe grundsätzlich auch einen Digitalisierungsprozess an sich, also sprich einerseits ist es ein Projekt, ja, jedes Unternehmen ist ja anders und trotzdem, wie ich auch einen Projektmanagementprozess habe, habe ich immer wieder ähnliche Aspekte?

Jonas Pospischil: Da kann ich vielleicht kurz etwas zu sagen. Also, das große Ziel von der Digitalisierung an sich und dem Projekt dahinter ist ja eigentlich die Verbesserung des Prozesses, der sowieso gerade schon da ist, also dass man einen Ist-Prozess, wie er ist, diesen analogen Prozess nicht einfach nur digitalisiert über eine Software beispielsweise, sondern dass durch die Nutzung von Hardware und Software am Ende ja ein besserer Prozess rauskommt, bei dem die Mitarbeiter oder die Menschen oder die Anwender gar nicht in der Lage gewesen wären, das umzusetzen. Das ist, glaube ich, so das Grundziel eigentlich schon von Digitalisierung an der Stelle und von einem Digitalisierungsprojekt.

Alexander Wobetzky: Wir haben für den Punkt immer ein schönes Beispiel aus der Automobilindustrie, ja, wo wir sagen Fernlicht hat man früher halt immer über den Hebel selber angemacht, wo man es gebraucht hat, ja, irgendwann wurde das dann automatisiert, aber nichtsdestotrotz ist dieses Automatisieren durch ein elektronisches Bauteil, wo dann Sensorik in Zug kam, ist es dunkel draußen etc., dass das trotzdem noch etwas ist, was der Mensch trotzdem weiter noch selber hätte machen können, also er kann sich immer noch entscheiden, mache ich digital oder mache ich das halt lieber selbst analog. Wenn wir aber jetzt vom intelligenten Licht reden, das heißt, was permanent an ist das Fernlicht und nur den entgegenkommenden Verkehr ausnimmt, so dass der nicht geblendet wird, das ist eine Fähigkeit, die man halt ohne diese digitalen und elektronischen Unterstützer im Auto halt nicht mehr hinbekommt. Und wenn man das jetzt auf einen Prozess überträgt, dann sage ich immer sind es genau die Punkte, wo ich einen Datensatz nehme, ja, und sage: Was kann ich damit dann noch machen? Also welche Auswertung, welche Automatisierung, welchen Mehrwert, welche Wertschöpfung kann ich erhöhen dadurch, dass ich es digital mache? Ganz aktuell höre ich ganz oft von Kunden, die sagen in der ersten Phase haben wir einfach das abgeschrieben, was im Prozesshandbuch stand. Das funktioniert aber nicht und warum das nicht funktioniert, wenn wir dazu noch ein paar Minuten haben, können wir viele Beispiele noch bringen, warum es einfach nicht ein Abschreiben des Prozesshandbuches ist.

Götz Müller: Sehr gerne. Das ist im Grunde dann ja auch und ich glaube, Sie kennen den Spruch wahrscheinlich auch von dem Telefonica-Vorsitzenden, ich zitiere ihn jetzt nicht, er ist ja etwas derb, aber ich glaube, er hat es sehr schön ausgedrückt mit dem digitalen Sch-Prozess.

Alexander Wobetzky: Ja, genau. Auch ein ganz wichtiger Punkt, wo ich immer gerne drauf eingehe. Man muss auch sagen, wenn man Prozesse übertreibt, ob nun digital oder analog, man nimmt den Leuten Entscheidungsgewalt weg, ja, und auch ein Professor von mir hat mal gesagt „Zu gute Prozesse machen die Menschen doof“, ja klar, weil man dann dem Prozess mehr glaubt, ja, mehr folgt als selber nachzudenken, ich habe keine Ahnung, warum ich hier fünf eintragen soll, aber ich muss hier fünf eintragen, ob es richtig oder falsch ist und wir probieren in der Digitalisierung von Prozessen darauf zu achten, dass die die Menschen nicht die Entscheidungsgewalt verlieren, sondern eher noch befähigt werden, bessere Entscheidung, schnellere Entscheidungen zu treffen, um wie gesagt immer besser zu sein als vorher.

Götz Müller: Ja, so im Lean-Kontext hat man da so ein bisschen die Philosophie, der aktuelle Prozess ist im Grunde immer der schlechteste, Punkt Punkt Punkt, bis zu dem Zeitpunkt, wo er verbessert werden soll und dann sagt jeder: „Ahh, müssen wir wirklich?“

Alexander Wobetzky: Ja, aber das ist ja dann wieder ein Widerstandsthema neben der Transparenz. Es ist ja nicht nur die Änderung des liebgewonnenen Tools oder der liebgewonnenen Papierdokumente, sondern wenn man da dann noch sagt „Und jetzt gehen wir aber noch mal jeden Prozessschritt durch und fragen, warum ist der, warum ist der etabliert worden, wann ist der etabliert worden, ist der heute noch aktuell?“ Das erzeugt auch sehr, sehr viel Arbeit, ja, und deswegen sind auch die Prozesse und die Veränderungen meistens kapazitiv sehr aufwendig. Und dann gibt’s natürlich viele, die sagen „Dann lassen wir es doch, wie es ist, dann brauche ich mir die Arbeit und die Gedanken ja nicht zu machen.“.

Götz Müller: Ja, ich schätze mal, Ihnen begegnet auch so eine Aussage immer wieder: „Haben wir schon immer so gemacht.“

Alexander Wobetzky: Natürlich und das wird immer verschärft mit einem Komma und es wird gesagt „Und es hat immer gut funktioniert.“

Götz Müller: Ja, genau. Okay, Sie haben es schon angedeutet, aber ich möchte das noch ein bisschen vertiefen, weil das war für mich auch so der Aufhänger, wo ich Ihren Artikel gelesen habe, die Einbeziehung der Beteiligten und wie mache ich das dann jetzt beim Digitalisierung konkret, weil für viele, einerseits Unternehmen aber eben auch für die Menschen, ist es ja ein Stück weit schon, ich nutze hier mal den anderen netten Begriff des Neulands.

Jonas Pospischil: Ja, das ist tatsächlich wahr. Deswegen haben wir uns auch in dem Fall, den wir im Artikel beschreiben, darauf fokussiert, nah am Ende-Anwender zu arbeiten, weil wir haben eine Software-Einführung gemacht mit einem neuen User Interface für den End-Anwender und der ist halt auch wirklich an der Stelle somit eine der größten Mächten, der im Endeffekt später dafür verantwortlich ist, ob das Projekt funktioniert oder nicht, weil wenn der sich weigert und sagt: „Okay, mir gefällt das hier alles nicht und ich kriege jetzt hier einfach was auf dem Teller serviert, was mir gar nicht schmeckt, dann esse ich es halt auch nicht, also dann wende ich es auch im Unternehmen nicht an.“ Deswegen haben wir gesagt, ok, wir gehen da agil ran über eine inkrementelle Herangehensweise, über Scrum beispielsweise, und haben natürlich gesagt, ok, wir liefern dann schnell den Prototypen raus, zeigen das dem End-Anwender, geben dem so ein Look and Feel und wir hatten die Möglichkeit über unser Softwarehaus, ich weiß gar nicht, ob wir da jetzt irgendwie Namen sagen dürfen oder so, dass wir da halt über diese Programmier-Art und Weise in der Lage waren, wirklich schnell halt Eingriff zu nehmen und ich sag mal so das Knochengerüst von dem Prozess aufzubauen und dann immer weiter ins Detail zu gehen und dem End-Anwender, ja, das bestmögliche Gefühl zu geben, das Programm und die Software zu nutzen.

Alexander Wobetzky: Das hat auch einen großen Vorteil, wenn man das nämlich nicht gleich so macht, wie sie es gewohnt sind, dann regt man ja die Mitarbeiter, die es benutzen, jedes Mal zum Überlegen an und zu sagen, was fehlt mir eigentlich gerade in meiner Vorlage, also was stand da vorher auf dem Zettel bis hin zu vermisse ich gar nicht den Prozessschritte, dieses Feld zum Ausfüllen und wenn man einfach einen Eins-zu-Eins-Übertrag vom alten Prozess macht, sondern mit denen reingeht, dann kann man die neuen Anforderungen, kommen die Wünsche auch, das hat auch wieder zwei Seiten. Natürlich muss man aufpassen, dass man nicht ein Projekt gemacht hat, mit sagen wir mal einfach so 20 Tagen und man hat dann so viel Wünsche, dass dann fast 100 Tage notwendig sind. Also man muss dann sehr gut von vorne weg in der Erwartungssteuerung sein, bis hin zu, dass man ja ganz viele unterschiedliche Stakeholder hat, weil der Auftraggeber hat ja eine Erwartungshaltung, der Projektleiter hat eine Erwartungshaltung, aber die Mitarbeiter, die es umsetzen müssen, die haben noch eine ganze eigene. Es darf nicht aufwendiger sein, es muss schneller gehen etc. und das alles zusammen zu bringen, ist dann schon auch eine Kunst, wo man sagt, das kann halt nicht jeder, ja, zu sagen, ich muss alle Stakeholder in diesem Bereich auch bedienen und dann noch die Zeit einhalten und nicht jeden Wunsch erfüllen, sondern nur der, der sinnvoll ist.

Götz Müller: Jetzt könnte ich mir vorstellen, bei klassischer IT und ein Stück weit hat es ja auch was mit IT zu tun, zuckt natürlich auch der ein oder andere Entscheider und sagt „Boah, das kostet einen Haufen Geld und dann haben wir hier monatelang oder noch länger irgendwelche Sachen und wissen nicht, was hinterher rauskommt“ und Sie haben es schon ein bisschen angedeutet, inkrementelle agile Vorgehensweise, aber vielleicht an der Stelle noch ein bisschen vertieft, dass sich jetzt ein Entscheider auch vorstellen kann, was ihm da begegnet, also sprich konkret, wie tun Sie es auch.

Jonas Pospischil: Ja, da kann ich wieder was kurz dazu sagen oder vielleicht ein bisschen länger, der große Vorteil ist, ich habe es vorhin schon mal gesagt, dass wir Low-Code verwendet haben bei uns sind. Eines der größten Probleme bei IT-Systemen oder bei der Einführung von neuer Software ist natürlich die Bearbeitung oder die Anwendung der Software. Wenn man jetzt selber beispielsweise als Unternehmen die Software kauft, darin etwas verändern möchte, etwas verbessern möchte, selber agieren möchte und selber handeln möchte mit der Software, dass das halt in den meisten Fällen gar nicht möglich ist und wir fahren da eher den Ansatz mit unserem Systemhaus, dass wir sagen, wir zeigen eigentlich, wir stellen die Plattform zur Verfügung, die Digitalisierungsplattform, bringen da den ersten Prozess mit drauf und befähigen dann aber auch unseren Kunden, also den Endanwender selber, diese Prozesse selber zu bearbeiten, dass sie halt mit dem Unternehmen theoretisch mitwachsen können, dass sie, wenn sich Prozesse ändern, was passiert, theoretisch ständig, am laufenden Band, dass man da halt agil direkt selber eingreifen kann als Unternehmen und nicht direkt jemand bei uns auf der Telefonleitung sitzt und sagt „Könnt ihr uns mal bitte“ und wir müssen da eine Rechnung schreiben dafür. Das geht natürlich bis zum gewissen Punkt mit dem Low-Code, da ist nicht wirklich Vorwissen nötig, es ist sehr, sehr ja selbsterklärend, in Anführungszeichen, wenn man logisches Grundverständnis hat, was natürlich auch … also Low-Code heißt nicht No-Code, wenn man natürlich jetzt sagt, man möchte einen komplexen Sachverhalt abbilden, dann braucht man auch wieder natürlich die klassischen Programmiersprachen dafür und dann kann man aber auch jede Komplexität abbilden damit und dann kommen wir theoretisch wieder ins Spiel und sagen, wir unterstützen euch halt bei den Knackpunkten, die ihr jetzt habt, bei eurer Selbstimplementierung.

Alexander Wobetzky: Vielleicht machen wir da ein schönes Beispiel. Also ich finde es halt immer wieder interessant, auch zu sagen, dass, wenn man so einen Prozess aufstellt, dann hat man ja Rahmenbedingungen, ganz einfach sind ja immer Freigabeprozesse, ab einer Summe X soll jetzt der Projektleiter unterschreiben, ja. Wenn die Summe sich ändert, dann ist es in dem Low-Code-System ganz einfach, dass jemand hingeht und sagt, diese Rahmenbedingungen-Summe ändert sich, ja, oder zwei Leute sollen auf einmal jetzt gegenzeichnen oder man hat Auswertung und man sagt „Mann, warum haben wir in der Auswertung, in der Tabelle nicht das Datum?“, dann ist es halt möglich mit Low-Code eine Datum- Spalte durch click-and-drop einzufügen, ja, oder zu sagen, ich will halt doch meine Euros nicht mit Komma, sondern ohne Kommastelle haben. Dafür muss man nicht jedes Mal den Entwickler rufen und sagen, bitte, diese Daten anpassen. Wenn man natürlich sagt, man will komplexe Abfragen, man will irgendwelche Logiken hinterlegen, dann muss man ja in den Quellcode auch rein und dann wird es ein bisschen aufwendiger, aber selbst da ist es so, dass man dann halt, wenn der Prozess lange schon im Unternehmen existiert und die Leute, die in entwickelt haben, nicht mehr da sind, in einer Low-Code-Plattformen sehr leicht auch gucken kann, was sind denn da überhaupt die Treiber, die zu einem Ergebnis führen. Heutzutage haben viele Unternehmen Blackboxen, wir haben gerade Telefonate wieder gehabt, die haben gesagt: „Wir haben das noch gar nicht lange, aber wir kennen einfach die Regeln nicht mehr, warum dort eine Entscheidung getroffen wird.“ Das kann dann keiner mehr reparieren, das muss dann weg.

Götz Müller: Ja, und ich kann mir gut vorstellen, also so habe ich zumindest immer wieder erlebt, dass natürlich Menschen solche Erfahrungen machen, dass es solche Hürden gibt, einerseits die Beteiligten Sachbearbeiter, aber eventuell halt auch Entscheider bis hin zu einer Geschäftsführung und ich glaube, auf den verschiedenen Ebenen entstehen halt durch diese Erfahrung ganz leicht auch Widerstände, einerseits stört es mich in meinem Tagesgeschäft, andererseits kostet es mich ein Heidengeld, wenn ich mal irgendetwas verändern will und das habe ich auch so ein bisschen rausgehört, rausgelesen, dass sich genau diese Punkte reduzieren.

Jonas Pospischil: Genau und das ist auch so ein Punkt, der ja den Entscheider trifft, aber auch die Anwender an sich, weil es wird jetzt möglich, eine Software zu kaufen, ohne … also man bindet sich an die Software an sich, aber man bindet sich nicht an das Unternehmen, dass die Software bearbeitet oder die Software halt einsetzen kann. Das ist ja ein riesen Unterschied. Beispielsweise kaufen wir ja große Produkte ein, mit denen man Texte schreiben kann und Zahlen hin und her schubst in Tabellenformat. Das ist ja Software, die man einkauft, aber man bindet sich jetzt nicht an ein Unternehmen, das man anrufen muss und das man braucht, um damit arbeiten zu können und das ist so der große Vorteil dabei, wenn man sagt, man bietet Low-Code an, man bindest sich zwar an eine Software oder nicht mal das wirklich, weil sie ja sehr schnittstellenoffen ist oder man kauft eine Software ein und ist als Unternehmen fähig, auf dieser oder mit dieser Software selbst zu arbeiten und sie vollends zu benutzen. Das ist halt der große Vorteile.

Alexander Wobetzky: Und mit ihr zu wachsen. Also der große Vorteil daran ist auch, was ja bei vielen Softwareprojekt manchmal wirklich Jahre dauert, ja, also die Auswahl eines ERP-Systems kann ja mal Jahre dauern, weil man halt alle Anforderungen vorher in riesigen Tabellen definieren muss. Hier kann man auch sagen, ich habe jetzt erstmal ein Grundgerüst, ich habe eine Software, eine Plattform, auf der ich mehrere Prozesse abbilden kann, ich fange mal mit dem ganz kleinen an. Also viele Kunden fangen wirklich mit einem Mini-Prozess an, wie zum Beispiel einer digitalen Krankmeldung oder sie fangen mit digitaler Urlaubsplanung an und dann merken sie, was man alles machen kann, wie man andere Systeme mit einbinden kann über die Schnittstellen, von der HR-Abteilung, Rechnungsabteilung, Controlling, Projektmanagement und dann kommen erst die Ideen, die sagen „Mensch, also wenn wir das alles noch digitalisieren können, dann haben wir auch noch ganz neue Prozesse, also nicht nur die, die wir schon längst in unserem Prozesshandbuch wegen der ISO oder so haben“, ja, und dann kommen erst die positiven Erfahrungen. Wir sprachen ja gerade von den negativen Erfahrungen, ja, dass man Geschwindigkeiten erhöhen kann. Also wir haben einmal ja etwas zur Vertragsunterzeichnung schon entwickelt, das heißt, das ging per Zwei-Geschäftsführer/Vier-Augen-Prinzip, es mussten Verträge unterschrieben werden, ja, das ging per E-Mail hin und her, es wurde zwar digital auf einem Server abgelegt, aber bis das dann durch war, waren schon mal zwei Wochen rum, dann gab’ es Nachfragen etc. Wenn man das allerdings nicht mehr in so einer Papierform macht, sondern in einer Form, wo halt bestimmte Ansichten nach Rollen spezifisch nur eine bestimmte Rolle, also Geschäftsführer, Vertriebler oder Projektleiter gezeigt werden, die alle die Inhalte des Vertrages abhaken und das denn erst am Ende, wenn alle die Inhalte freigegeben haben, also Preis, Projekt, Laufzeit, Kunde etc., das dann erst zu einem Vertrag in einem PDF, das dann nur digital unterschrieben werden kann von allen Seiten, dann geht der Prozess 48 Stunden. Also er war schneller, er war erheblich besser und er war Tatsache auch jetzt die Transparenz und die Compliance … er war einfacher zu kontrollieren, weil vorher mussten ja immer alle das gesamte Dokument lesen und ihre Passagen suchen, wo sie die Freigabe geben mussten, jetzt haben sie nur einen Bildschirm bekommen, wo diese Werte drauf standen und konnten dann halt viel, viel schneller agieren.

Götz Müller: Sie haben es eingangs schon ein bisschen angedeutet, ich möchte es aber noch ein bisschen vertiefen, weil ich es auch immer wieder, ich schätze mal, Sie machen ähnliche Erfahrungen, man kann die Sache ja auch abgrenzen im Sinne von: Was ist Digitalisierung denn nicht?

Jonas Pospischil: Ja, was ist Digitalisierung denn nicht? Vielleicht fange ich da mal mit an. Digitalisierung ist nicht, etwas eins zu eins abzubilden. Also wenn ich jetzt die Geschäftsprozess-Digitalisierung betrachte, dann ist es jetzt nicht einfach damit getan zu sagen, ich kaufe Software und ich mache alles, so wie ich es jetzt gerade tue, einfach nur auf einem Rechner beispielsweise oder auf einem PDF-Dokument, da gehört dann schon deutlich mehr dazu. Also da auch mal optimiert so darüber nachdenken, genau also darüber nachzudenken, den Prozess zu optimieren und auch die Software und die Hardware, die ich habe, halt wirklich so zu nutzen, dass ich dadurch einen Vorteil habe. Hast du noch ein Beispiel, Alexander, vielleicht was Digitalisierung nicht ist?

Alexander Wobetzky: Ja, also was sie nicht, ist genau das, einfach zu sagen, wir machen so weiter wie bisher, also dieses Thema, aus einem Datensatz, ein Dokument ist ja ein Datensatz, eine Informationsquelle, ja, wieder einzelne Daten zu machen oder aus mehreren Eingaben, einzelne Daten zu machen, daraus wieder neue Informationen und neue Entscheidung, ja, das heißt also, das Ganze, viele verstehen einfach ein Word-Dokument als PDF abzuspeichern statt zu drucken, ja, oder etwas einzuscannen mit oder ohne Texterkennung und abzulegen. Das ist für uns nicht Digitalisierung. Es ist einfach auch nicht zu sagen, jeder hat einen E-Mail-Zugang, sondern Digitalisierung ist zu sagen, welche Arbeitsschritte, sind denn, die heute per E-Mail gemacht werden und per Post, ja, nehmen wir zum Beispiel eine Anfrage für ein Angebot, was er per Post reinkommt, eingescannt wird, per E-Mail im Unternehmen versandt wird und dann soll ein Angebot erstellt werden. Das zu digitalisieren bedeutet auf einer Plattform ganz andere Schritte, andere Entscheidungswege auch vielleicht sogar andere Führungsverantwortung einzuführen. Ja, ein Beispiel ist zum Beispiel das Homeoffice. Viele sagen, Homeoffice geht oder Homeoffice geht nicht. Die Frage kann ich gar nicht beantworten, wenn ich nicht den Führungsstil der Firma kenne, weil dadurch, dass die Leute zu Hause sind und online arbeiten, müssen sie anders geführt werden. Und jetzt kommen wir dazu, einfach nur zu sagen, alles, was wir vorher gemacht haben, machen wir jetzt digital im Homeoffice, ist für uns nicht Digitalisierung, sondern im Homeoffice anders zusammenzuarbeiten, da die Möglichkeiten durch Software-Tools und Prozesse bereitzustellen, das ist für uns Digitalisierung. Und das funktioniert dann halt anders als dieses Thema Führung bei working around, wo der Chef hat alle 5 Minuten in irgendein Büro reinstürmt und sagt: „Ich habe eine Idee, bitte gleich umsetzen!“ Das geht halt, wenn wir das digitalisieren, dann ist klar, dass die Leute das nicht schön finden.

Götz Müller: Ja und es bedeutet eventuell für ihn, wenn ich kurz dazwischen grätschen darf, aber unter Umständen auch, wie Sie es angedeutet hatten, seinen Führungsstil ändern muss.

Alexander Wobetzky: Ich würde das „unter Umständen“ wegnehmen.

Götz Müller: Ja, ich wollte es vorsichtig ausdrücken. Danke.

Alexander Wobetzky: Also wenn Prozesse digitalisiert werden, dann muss auch die Art der Führung angepasst werden. Es werden ja Entscheidungswege geändert. Vielleicht muss das Team entscheiden, vielleicht hat früher der Geschäftsführer alles unterschrieben. Ich habe da so ein Beispiel, Riesenprojekte bis fünf, sieben, zehn Millionen Euro und am Ende wurde er immer knapp, wo dann um 16:30 so ein 100-Seiten-Vertrag dem Geschäftsführer hingelegt, mit der kleinen Aktennotiz in gelb drauf „Muss übrigens morgen draußen sein“. Diesen Prozessschritt, dass der Geschäftsführer das noch nachts liest und das dann als richtig rausgibt am nächsten Morgen. Das ist unsinnig. Wenn man das aber digitalisiert, dann kann man Freigaben, dann kann man schon bestimmte Sachen, was überhaupt ein Geschäftsführer machen muss, kann man kleiner machen, man kann seine Führungsverantwortung an die Mannschaft abgeben, zum Beispiel die Kalkulation rechnet man nicht mehr nach, er geht davon aus, dass das der Profi gemacht hat und dann entlastet man auch den Geschäftsführer. Man beugt Burnout vor, weil die Nacht war ja weg, nachdem er den Vertrag gelesen hat, ja, und man hat aber auch einen anderen Führungsstil, weil man seinen Leuten viel mehr Verantwortung übergeben hat und das ist meiner Meinung nach wirklich das, was man alles mitbeachten muss, der Berater nennt das so schön, in einer systemischen Sicht des Gesamtsystems, wenn man digitalisiert.

Götz Müller: Herr Pospischil, Sie wollten, glaube ich, noch?

Jonas Pospischil: Nein, ich wollte nur noch mal ein kurzes Beispiel, was Digitalisierung nicht ist und das ist natürlich, dass Digitalisierung immer gleich, dass man seinen Arbeitsplatz verliert, ja. Wir sehen Digitalisierung eher als Potenzial, den Arbeiter zu unterstützen und die wirklich lästigen Aufgaben, sei es irgendwie dauernde Vertragserstellung, automatisieren zu lassen und dann quasi den Mitarbeiter auf kreativere Aufgaben zu setzen und einfach zu befördern. Nur weil wir jetzt hier eine Software einführen oder einen Prozess digitalisieren, heißt das nicht gleich, dass Menschen dadurch ihren Job verlieren.

Alexander Wobetzky: Ich habe da noch ein Beispiel. Gerade bei dem Beispiel, was du ja gemacht hast, hatten wir ja ein Beispiel, da ging es ja darum. dass auf einer Werft halt bestimmte Prozesse digitalisiert werden, die vorher in Papierform waren, die vorher viel Arbeit gemacht haben, diese freigewordene Kapazität, weil dieses Papier nicht mehr bearbeitet wurde, wurde dann in sehr hochwertige Analysen gesteckt, also, wo können wir besser werden, Qualitätspunkte gesteckt, es wurden zum Beispiel festgestellt, dass mehrere tausend Stunden, wo man behindert wurde. Das heißt, man konnte nicht auf die Baustelle, man konnte nicht arbeiten, dafür gab es aber gar keinen Prozess, also der konnte jetzt entwickelt werden, der Behinderungsprozess, diese Stunden wurden vom Auftraggeber ja bezahlt, bloß vorher gab’s keine Kapazitäten, da irgendwie geartet Beweise aufzunehmen, Fotos zu machen, die abzulegen, am Prozess dafür eine Freigabe einzuholen etc., weil es so aufwendig war, da hätte man Leute dafür einstellen müssen, dafür hat es sich nicht gelohnt, aber digital ging es schnell, konnte nebenbei mitgemacht werden, automatisiert bis zur automatisierten Freigabe durch den Auftraggeber. Und so wurde richtig viel Geld, das waren mehrere zehntausend Euro, die da wirklich mehr Umsatz generiert wurden, weil halt jetzt hochwertige qualitative Arbeiten Vorrang hatten und dafür Kapazität da war und es wurde keine Kapazität abgebaut, sondern es wurden einfach höherwertige Arbeiten, eine höhere Wertschöpfung erreicht und das kam, jetzt auch wieder interessant, dem Auftraggeber und dem Auftragnehmer zugute, weil der Auftraggeber hat gesehen „Hey, jetzt kann ich mit euch Qualitätsgespräche führen, ich kriege Input, wo wir besser werden können“ und ganz viele andere Punkte, also da kann man einen ganzen Abend darüber reden, wo es halt viele, viele Vorteile gibt, wenn man diese freiwerdenden Kapazitäten nutzt. Und ein Punkt dazu noch, viele Wiederholungsaufgaben sind in Unternehmen Demotivationsfaktoren, ja. Also, natürlich kommen wir in der Beratung auch nicht umhin, mal Motivationsseminare, Motivationsevents zu machen, aber der Deal ist ja eigentlich, hört doch auf, die Leute zu demotivieren. Und wenn man die langweiligen, anstrengenden, nervigen Aufgaben, wir reden ja wirklich von, pro Tag, weiß ich nicht, ein paar hundert Arbeitszettel abschreiben, das füllt ja keinen aus und alle reden vom Sinn, von New Work etc. und jetzt kommt die Digitalisierung, gebt ihnen einen Sinn, sie sollen sehen, welche Wertschöpfung sie machen, sie sollen sehen, dass die einfachen Wiederholungsaufgaben, automatisiert werden, ja. Junge Menschen sagen „Hey, privat geht das alles schon, ich mache alles nur noch am Handy und jetzt gehe ich arbeiten und hier haben wir nicht mal Internetzugang“, das geht ja nicht. Also das hat viele, viele Facetten, aber ich glaube, dass die Vorteile weit, weit, weit überwiegen und wir nur dran arbeiten müssen, dass die Nachteile halt nicht zu unbegründeten Ängsten führen.

Götz Müller: Jetzt haben Sie ja schon einiges an Digitalisierungsprojekten gemacht, was, so ein bisschen zum Abschluss, was sind die zentralen Punkte, wenn man es so nennen will, auf die im Grunde jeder irgendwo achten sollte, wenn man sich mit dem Gedanken trägt?

Alexander Wobetzky: Da würde ich kurz anfangen, also ich finde es ganz wichtig, dass wirklich im Unternehmen die Leute, die an diesem Projekt beteiligt sind, früh, wenn nicht sogar vor der Anfrage eines Dienstleisters mit eingebunden werden, weil umso früher man anfängt, umso eher man aufklärt, umso weniger Widerstand hat man durch unbegründete Ängste und umso mehr hat man auch die Chance natürlich, mit begründeten Ängsten umzugehen. Was wiederum bedingt, dass alle Entscheider diese auch zulassen und abfragen. Also einfach zu sagen, ich erkläre euch jetzt mal ganz kurz, was der Vorteil für das Unternehmen ist und dann habt ihr alle das zu machen, das klappt halt heute auch nicht mehr, ja, den Raum zu bieten, zu sagen „Hey, wir wollen das und das machen, was sagt ihr denn dazu?“ und ergebnisoffen alles zuzulassen, selbst die unbegründeten Sachen und nicht gleich zu sagen „Das ist doch Quatsch, was da kommt.“. Wie gesagt, Ängste müssen nicht begründet sein, sind es oft auch nicht und das muss am Anfang gemacht werden. Als zweites, viel Energie in die Erwartungshaltung stecken, ja. Also ich sage zu meinen Mitarbeitern immer „Wenn ihr hundertprozentig verstanden habt, was der Kunde will, dann geht ihr hin und fragt ihn was er will.“, weil es gibt nichts Schlimmeres als wenn wir erstmal tagelang, wochenlang programmieren und dann sagt der Kunde „Ich wollt ganz was anderes haben“, ja, also dieses erste ganz genau verstehen, ganz genau zuhören, ganz genau vielleicht mit eigenen Worten wiedergeben, worum es geht, was sind die Ziele, was ist die Erwartungshaltung, wo könnten auch die Widerstände schon sein, das ist ganz wichtig.

Jonas Pospischil: Ja, da würde ich fast sogar noch etwas vorne dransetzen, Alexander, und zwar für ein Unternehmen an sich ist es ja auch immer so, die Frage, wo fange ich eigentlich an, zu digitalisieren und was muss ich dabei beachten. Da muss ich klar sagen, dass es fürs Unternehmen am allerwichtigsten ist, mal ein großes Bild zu zeichnen von dem, was erreicht werden soll. Also man sagt doch immer, also es gibt ja dieses „move fast, break things“, dieses Denken, zu sagen, ich fange einfach mal an, zu digitalisieren, das sollte man bei der Digitalisierung so nicht machen, weil dadurch oft vielleicht bei nicht zu Ende gedachten Prozessen Fehler entstehen können und, ja, eher aufhaltende Prozesse dabei rauskommen, deswegen mein Rat immer zu sagen, man muss einen Gesamtüberblick haben, also nicht im Detail, aber man muss den Prozess vom Anfang bis zum Ende denken, also zu sagen, ok, wir schauen nicht nur in einer Abteilung rein, sondern wo beginnt der eigentlich und der beginnt nicht erst mit dem Anruf vom Kollegen, sondern der beginnt eigentlich schon beim Postboten, der eben den Brief bringt. Und wo hört der eigentlich auf? Nee, der hört nicht auf, wenn ich das Dokument in die Finanzabteilung bringe, sondern der hört erst auf, wenn die Rechnung irgendwie per Mail eingeht. Dass man sagt, ok, ich zeichne ein großes Bild davon, das ist so das, was man beachten sollte in jedem Fall und natürlich, dass man irgendwie Digitalisierung macht, und nicht vielleicht auf jeden Zug draufspringt, der gerade so da draußen am rumfahren ist, weil doch wirklich der Digitalisierungsmarkt stark, ja, penetriert wird, auch mit Softwareprodukten, dass man sich da für ein System entscheidet, das nicht einschließend ist, also das möglichst viele Schnittstellen beinhaltet und möglichst viel Flexibilität bietet, um halt wirklich in jedem Bereich im Unternehmen angreifen zu können. Und wenn man diesen Plan hat, dann würde ich noch sagen was eigentlich so Dinge sind, mit denen man wirklich das größte Potenzial da rausbringt, das sind ja diese RPA, also Robot Process Automation Geschichten und zu sagen, okay, ich habe hier wirklich noch Sachen, die ich mit reinnehme und sage, ich habe wirklich Arbeit, die ist reine Wiederholung und damit kann ich vielleicht auch noch eine Schnittstelle abbringen, die halt ein bisschen älter ist als 1990, dann gerne auch eine RPA oder halt auch digitale Signaturen. Da sind wir jetzt auch immer wieder bei Kunden darauf gestoßen, dass das ein riesiges Problemthema ist, also ich kenn’s auch von Kollegen und Bekannten, die da wirklich massive Probleme haben mit digitalen, rechtssicheren Signaturen, dass man so etwas vielleicht auch da mitberücksichtigt, weil das oft Prozesse sein können, die unheimlich viel Potenzial bringen und unheimlich viel an, ja, Mehrwert schaffen dadurch, dass man halt weniger sich darüber Gedanken machen muss, wurde das unterschrieben, sind Daten korrekt und man hat eine unheimliche Zeitersparnis dadurch. So viel noch von mir dazu.

Alexander Wobetzky: Und ruhig, wenn man das Big Picture gemacht hat, sich aber auch trauen, kleiner anzufangen, ja, also ruhig in einer Abteilung vielleicht anfangen oder mit einem Prototypen-Prozess, aber groß zu denken, also wir denken dann über Abteilungsgrenzen hinweg. Also ohne die Grenzen, ja, böse gesagt die Silos, weil viele Softwaresysteme, Spezialsoftwaresysteme, sind ja erstmal Speziallösungen, ja, und wenn ich eine Lösung von der Buchhaltung habe, dann kann es natürlich sein, dass die für die Projektleitung oder für das Human Resources nicht relevant ist und wenn man die aber verbindet, wenn man sagt, wir haben trotzdem etwas, wo wir sagen, wir wollen ja das ganze Unternehmen digitalisieren, ja, ich nenne das immer um 90 Grad drehen, vorher war alles halt vertikal und dann wollen wir jetzt horizontal, also von wirklich es geht etwas ein, ja, dann wird es geprüft, also nehmen wir mal zum Beispiel eine Bestellung, ja, ich will etwas haben, also muss es ausgewählt werden, dann wird der Einkauf eine Auswahl treffen, es bestellen, dann kommt’s, kommt da im Lager an, ja, dann kommt es im Controlling an, da wird gesagt „Das haben wir gar nicht bestellt oder nicht in der Menge“ und diese Prozesse zu gucken durchs ganze Unternehmen durch, ja, sich da aber einen kleinen zu suchen. Deswegen ist die Urlaubsplanung oder die Krankmeldung, die alle betrifft, ein schöner Startpunkt. Und von da aus dann zu sagen: „Hey, wir können ja über Abteilungsgrenzen hinweg digitalisieren und jetzt verbinden wir noch die bestehenden Software-Systeme.“ Digitalisierung bedeutet nicht, dass wir gleich alle alten Systeme wegschmeißen und nur ein großes neues kriegen, dann, glaube ich, kann man auch schön sukzessive, an Budget passend, am Zeitrahmen passend, dass die Mitarbeiter Möglichkeiten haben, sukzessive digitalisieren. Das schlimmste, was man machen kann, ist nur drüber zu reden, es nicht zu machen oder jahrelang zu planen, zu planen, zu planen und nicht anzufangen.

Jonas Pospischil: Nur noch kurz danke schön an Alexander, dass du das noch mal so zusammengefasst hast, also ich meine natürlich jetzt nicht, dass man eine riesengroße Digitalisierungsstrategie braucht, um anzufangen zu digitalisieren, aber das, was man sich herausnimmt, das sollte gut durchdacht sein, in Anführungszeichen, im großen Bild dazu.

Götz Müller: Ich vergleich’s mal mit einem Puzzle. Es wird keiner mit dem einzelnen Puzzle anzuschauen, ohne mal auf das große Bild geguckt zu haben, weil ich sonst gar nicht einordnen kann, ist es jetzt ein blauer Himmel oder ist es ein blaues Meer oder ist es eine blaue Kaffeekanne.

Alexander Wobetzky: Puzzle ist ein super Bild, weil würde man so puzzeln, wie manche Leute heutzutage digitalisieren, dann würden die das Puzzle neben dem Puzzlefeld erst fertig machen, also die würden sagen „Wir fangen an, wenn wir alle Puzzleteile in Reihenfolge haben und stecken Sie dann klack, klack, klack, klack, klack schnell zusammen.“ Und der gute Puzzler, der sucht sich aber eine Ecke, legt die hin und fängt an und genau das ist es. Wir brauchen natürlich das große Bild, aber wir nehmen dann die Ecke, von der wir sagen „Hey, die ist einfach, mit der fangen wir an“ und dann klicken wir uns halt einfach zum nächsten Prozess, zur nächsten Schnittstelle, zum nächsten Thema.

Götz Müller: Genau und ich fange jetzt nicht gleich mit dem schwierigsten, mit dem blauen Himmel an, wo alle gleich sind, ja. Wunderbar. Gut. Herr Wobetzky, Herr Pospischil, ich danke Ihnen für Ihre Zeit, für die interessanten praktischen Einblicke. Ja, vielen Dank.

Alexander Wobetzky: Ja, Herr Müller, vielen Dank.

Jonas Pospischil: Ja, vielen Dank, dass wir da sein konnten. Vielen, vielen Dank.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Alexander Wobetzky und Jonas Pospischil zum Thema Digitalisierung von Auftrags- und Rechnungsprozessen. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 233.

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Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

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