Kaizen 2 go 232 : Übernahmeprozesse - GeeMco : Götz Müller Consulting

Inhalt der Episode:

Welche Übernahme-Szenarien sind grundsätzlich denkbar?
Wie unterscheiden sich die Konsequenzen für die Beteiligten (auf beiden Seiten)?
Welche Veränderungen kommen auf die Übernommenen zu?
Welchen Einfluss haben kulturelle Unterschiede?
Welche Chancen können sich daraus ergeben?
Wie kann man sich als Betroffener auf Übernahmen vorbereiten?
Was sollte man vor der Übernahme tun, was hat Zeit für die Zeit danach?
Wie unterscheiden sich US-Übernahmen von anderen?
Wie unterscheiden sich typische Konsequenzen für Mitarbeiter und Führungskräfte?
Welche Empfehlungen gibt es für die deutsche Geschäftsführung, um negative Konsequenzen zu vermeiden?
Wie unterscheiden sich umgekehrte Szenarien?

Notizen zur Episode:

Mitmachen?

Wenn Sie selbst ein interessantes Thema für eine Episode im Umfeld von Geschäftsprozessen haben, können Sie mir das auf dieser Seite mit Vorbereitungsfragen vorschlagen.

Ich freue mich darauf!

Ihnen hat der Inhalt gefallen? Dann bewerten Sie die Episode bitte bei iTunes.

Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten.

Artikel teilen auf ...

(Teil)automatisiertes Transkript

Episode 232 : Übernahmeprozesse

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Judith Geiß bei im Podcast-Gespräch. Sie ist die Expertin für US-amerikanische Übernahmen. Hallo Judith.

Judith Geiß: Hallo. Hallo liebe Zuhörer. Vielen Dank dir natürlich für die Einladung.

Götz Müller: Ja, schön dass du heute dabei bist. Sag gerne noch mal zwei, drei Sätze zu deiner Person, wir werden heute natürlich heute intensiv zu dem Thema Übernahmen, aber bau es gerne mit deine Vorstellung ein.

Judith Geiß: Ja, wie du schon gesagt hast, mein Name ist Judith Geiß, ich bin die Expertin für US-amerikanische Übernahmen. Ganz wichtig, es wird natürlich immer gefragt, warum ist das so, es ist schlicht und ergreifend so, dass einer meiner ehemaligen Arbeitgeber auch übernommen wurde und wir haben damals, ich sag immer gesehen, wie man es nicht macht und ich helfe meinen Kunden heute, es besser zu machen.

Götz Müller: Okay, vielleicht zum Einstieg, hat möglicherweise jeder irgendwo ein bestimmtes Bild, wenn man den Begriff Übernahme hört, was sind so unterschiedliche Szenarien, die man sich grundsätzlich vorstellen kann?

Judith Geiß: Ja, das was man sich meistens vorstellt, ist ja nicht unbedingt die freundliche Übernahme, sage ich jetzt mal so, sondern eher das, was man aus Filmen kennt. Ich werde sehr oft auf den Film Up in the Air angesprochen mit George Clooney, ich weiß nicht, ob du den kennst.

Götz Müller: Den George Clooney schon, aber den Film jetzt nicht.

Judith Geiß: Ja, genau. Also George Clooney fliegt da quasi im Auftrag von einer Firma durch die Weltgeschichte, sage ich mal so salopp, und kündigt Mitarbeiter und fliegt dann einfach weiter und das ist halt, was Hollywood prägt, was die Filmwelt prägt, was man vom Nachbar hört, der für irgendjemandem gearbeitet hat, wo dann, die einen sagen dann die Heuschrecken oder was auch immer, gekommen sind und danach war halt alles schlechter. Deshalb ist es für mich immer auch wichtig, wenn ich mit den Kunden zusammenarbeite, zu sagen, gerade bei der Frage wird etwas besser, wird etwas schlechter, es wird anders und anders ist Veränderung. Du weißt das ja auch und die Zuhörer sicherlich auch. Veränderung ist irgendwie immer seltsam und fühlt sich erstmal nicht so gut an. Aber das bedeutet ja nicht, dass es danach schlechter wird. Es wird anders und ich sage gerade bei dem anders, es ist voller Chancen, also mein Podcast heißt ja auch „Übernahme als Chance“. Man kann das natürlich auch als etwas anderes verstehen, aber ich versuche wirklich zu transportieren, dass man positiv sieht und da sind wir auch bei den unterschiedlichen Szenarien noch mal ganz deutlich. Viele Unternehmen, gerade in Deutschland, im klassischen Mittelstand haben über kurz oder lang, die nächsten Jahre ein klassisches Nachfolgeproblem und meist gibt’s da wirklich niemanden mehr in der Familie, der das übernehmen kann und was ist das Szenario dann und ist das nicht das schlimmere Szenario als von einem Amerikaner beispielsweise, von einem Chinesen oder auch von einem Deutschen übernommen zu werden, weil letztendlich geht es eher darum, dass das Unternehmen weiter bestehen soll und die US-amerikanische Übernahme ist quasi eine der Möglichkeiten, wie das aussehen kann.

Götz Müller: Kann man dann irgendwo diesen Aspekt, diesen Basisaspekt feindlich-freundlich a) noch weiter unterteilen und b) kann man es auch irgendwie in irgendeiner Form quantifizieren, geht mir noch so spontan der Gedanke durch den Kopf?

Judith Geiß: Also du meinst mit qualifizieren, wie viel das so im Jahr ist, also wie oft kann so etwas passieren?

Götz Müller: Zum einem das, aber eventuell auch, falls du da eine Übersicht hast, wie viele davon sind jetzt freundlich-feindlich, wie viele sind genau diese Nachfolgesituation, oder mir schwebt so etwas wie vielleicht Portfolio ergänzen vor, muss ja nicht ganz feindlich sein, kann ja auch freundlich sein.

Judith Geiß: Also wir alle kennen kununu und wir wissen oder auch Holidaycheck oder wie sie alle heißen, was man im Internet findet oder was man dann letztendlich in der Presse findet, ist mit Sicherheit keine freundliche Übernahme, sondern da, wo es nicht funktioniert oder wo es als feindlich empfunden wird. Das heißt, wir hören überhaupt viel, viel mehr über dieses andere sozusagen, über dieses Feindliche. Wir haben jetzt auch im Rahmen der Recherche zu meinem Buch, das dieses Jahr erscheint, wirklich nachgeschaut, gibt's denn so wirklich so Artikel, gibt's da etwas, wie das freundlich abläuft und wir hatten echt wirklich Probleme, etwas zu finden und das andere, was mir immer wieder begegnet ist: Ja, uns trifft ist nicht. Und meine Standardthese dazu ist, es kann jeden treffen und um das mal zu quantifizieren, jährlich reden wir von 130 bis 140 US-amerikanischen Übernahmen in Deutschland, was nicht gerade eine kleine Zahl ist, würde ich mal sagen, und wenn man gerade im Freundes- oder Bekanntenkreis rumfragt, wird man immer jemanden finden, der von irgendeiner Übernahme in irgendwelche Form auch immer, entweder schon mal oder vielleicht gerade, betroffen ist.

Götz Müller: Ja, da würde ich jetzt spontan sagen, mindestens jede zweite Woche oder drei im Monat.

Judith Geiß: Ja. Mal kommt es gebündelter. Also ich gehe auch davon aus, dass wir dieses Jahr noch mal eine ganz andere, wie soll ich sagen, ganz andere Entwicklung sehen, aber auch da ist wieder, was ist es im Fokus. Um jetzt in anderen Zahlen noch mal zu sprechen, um einfach auch die Größenordnung zu sehen, 2011, leider wird die Statistik nicht mehr gepflegt, gab es allein in Baden-Württemberg 350 US-amerikanische Tochtergesellschaften.

Götz Müller: Okay.

Judith Geiß: Und wenn man die Zahl mal so hört, also ich war damals selbst überrascht, aber das kommt letztendlich auch durch die ganzen Entwicklung, die wir natürlich in den letzten Jahren auch hatten.

Götz Müller: Okay. Wenn wir jetzt ein bisschen reingucken, im Sinne von, du hast es ja schon angedeutet, Konsequenzen für die Beteiligten, gibt's da Unterschiede, wo man sagen muss „Ja, klar ist freundlich-feindlich irgendein Unterschied, aber gibt's … grundsätzlich mal sind es ja immer zwei Seiten und auch die übernehmende Seite hat eventuell ja ein Thema.

Judith Geiß: Ja, also letztendlich, es verändern sich Dinge und ich finde ganz gut, dass du ansprichst, dass es ja zwei Beteiligte oder zwei Seiten gibt, also auch für das Unternehmen, das kauft, die kaufen ja auch erstmal so gefühlt Neuland, die müssen sich auch erstmal mit den neuen Kollegen in Deutschland akklimatisieren, man muss einen Weg finden, wie arbeiten wir miteinander, man muss wirklich verstehen, dass der Geschäftspartner oder der Kollege nicht mehr in derselben Zeitzone ist, dass er vielleicht auch ein bisschen anders tickt, wie man so schön sagt und dass da natürlich dann auch letztendlich Kulturen aufeinander, sag ich jetzt mal, prallen. Die andere Sache ist, was ist die Konsequenz, wenn es die Übernahme nicht gegeben hätte in dem Fall, ich finde keinen Nachfolger und ich muss das Unternehmen abwickeln und das würde auch keiner wollen. Ganz wichtig auch hier wieder, wie steht jeder Einzelne zu der Situation, die da gerade passiert oder wie geht jeder Einzelne auch mit Veränderungen um. Es gibt die, die halt vorausgehen und sagen „Ja, ok, das ist für mich eine super Chance.“ und es gibt die, die wissen nicht genau und es gibt jene „Also, so haben wir das ja noch nie gemacht.“. Und natürlich werde ich dann auch immer gefragt an dem Beispiel von Up in the Air auch noch mal gesagt, ja, werden jetzt Leute entlassen oder die Regeln ändern sich hier jetzt, kriegen wir jetzt Massenentlassung und so weiter. Also ich meine keiner von uns hat eine Glaskugel. Es wird sich etwas verändern. Sicherlich werden sich Mitarbeiter auch entscheiden, das Unternehmen von alleine zu verlassen, weil sie einfach sagen, das ist nicht die Art, wie ich gerne arbeite. Es wird aber auch die geben, die definitiv Karriere machen und eine Karriere, die sie vielleicht vorher nie gemacht hätten, weil die Strukturen da einfach andere waren, und es wird auch die geben, die sozusagen in Zukunft im Auge der Amerikaner, sage ich jetzt mal, nicht den Mehrwert fürs Unternehmen bringen, wo man sich dann gemeinsamen entschließt auch, dass man da nicht den Weg weitergeht. Also es ist viel, was bringe ich diesem Unternehmen oder was kann ich als Mitarbeiter dem Unternehmen geben, dass ich selbst sozusagen auch mein Existenz sozusagen ein bisschen damit halt absichere, ja.

Götz Müller: Jetzt könnte ich mir vorstellen, dass es innerhalb des Spektrums aller Mitarbeiter, ich nehme jetzt mal die deutsche Seite, also sprich die zu übernehmende Seite, dass es da sicher auch Unterschiede gibt. Da mag es die Menschen geben, die, wenn wir jetzt mal von einer freundlichen Mal grundsätzlich ausgehen, dann so etwas wie Portfolioergänzung, dann gibt's die Menschen, die sich dort halt mit dem Produkt, mit der Leistung, mit dem technischen Aspekt beschäftigen und dann gibt es vielleicht auch Menschen, und da fällt mir so etwas wie Finance oder wie Buchhaltung ein, wo sich ganz faktisch unter Umständen Sachen verändern.

Judith Geiß: Also, wenn du schon selbst mit der Buchhaltung, also die Buchhaltung selbst ansprichst, ist natürlich klar, wenn ich von einem amerikanischen Unternehmen übernommen werde, habe ich einfach andere Verpflichtung, weil ein normaler HGB-Abschluss reicht nicht mehr. Ich brauche jetzt so etwas, wie US-GAAP, wie es dann immer so schön heißt, ja, was ist denn das jetzt genau, also das ist auch mal Rechnungslegungsvorschrift, ähnlich wie, sage ich jetzt mal, in Europa das IFRS, ist das US-GAAP halt nun mal die Bilanzierungsrichtlinie, die für US-Konzerne gilt und dann kann man sich ja auch wieder fragen, ja, warum müssen wir das denn machen, das hat doch mit uns gar nichts zu tun. Ja, ganz so einfach ist es natürlich nicht, der Einzelabschluss der einzelnen Tochtergesellschaften geht natürlich in den Konzernabschluss rein und ich kann nun mal keine Äpfel und Birnen zusammenbringen und deshalb muss ich quasi nach US-GAAP bilanzieren. Das andere, was ich oft sehe, gerade im Bereich Finance oder in deutschen Unternehmen dann, ist natürlich, man kriegt dann irgendwann mal Monatsabschluss, irgendwie am 20. des Folgemonats. Dies wird man im amerikanischen Konzern so nie erleben, das heißt, ich muss viel, viel früher die Zahlen kommen, ich muss mir überlegen, wie ich die Prozesse so strukturiere, dass ich aus dem Unternehmen, aus den anderen Abteilungen, so früh wie möglich diese Informationen bekomme, damit ich einen Abschluss erstellen kann und da merkt man dann schon, dass dann Finance oder früher dann die Buchhaltung ein ganz neues Gewicht bekommen, das heißt, sehr finanzgetrieben ist. Ich sage jetzt mal so, meine Erfahrung ist oft, dass normalerweise die deutschen Unternehmen sehr vertriebsgetrieben sind, das heißt, da verändert sich dann in der Rolle einfach sehr deutlich, was die Bedeutung, die die Buchhaltung dann kriegt. Das waren normalerweise die, die irgendwo quasi die Rechnung und so bezahlt haben, aber diese Rolle in dem neuen Konzernumfeld verändert sich radikal und damit auch, ich nenne es jetzt mal die Erwartung. Ich sage grundsätzlich, jedes Thema, also jemand. der nach HGB bilanzieren kann, der kann, wenn er entsprechende Schulungsmaßnahmen gemacht hat, auch nach US-GAAP bilanzieren, aber was muss er sein? Er muss offen sein, neues zu lernen und quasi aus seinem Trott herauszugehen und dann kann man das auch erreichen. Das andere ist natürlich, ich brauche eine andere, ich sage jetzt mal in den communication skills, also in der Kommunikation, also wenn man den normalen Mitarbeiter fragt „Wie stellst du dir den Buchhalter vor?“, dann ist der eher ruhig und zurückhaltend und jetzt muss Finance sagen „Aber ich brauch das und ich brauche das am besten gestern und ich brauche das jetzt wirklich.“ und auch da braucht man natürlich, also jemand, der vorher sehr ruhig war, der lernt das, dass er direkter sein muss, aber auch das ist ein Entwicklungsweg. Ich werde da auch oft gefragt: Ja, haben wir diese Zeit? Ich sage jetzt mal, wenn der Mitarbeiter grundsätzlich bereit ist, sich dahingehend zu entwickeln und das Unternehmen dann bereit ist, natürlich da auch entsprechend Ressourcen reinzusetzen, zum Beispiel durch Beratung durch mich oder dass ich die dann entsprechend, ja, weiterbilde beziehungsweise, dass wir die Sachen, die halt fehlen, quasi gemeinsam entwickeln, im Zweifel indem ich halt das erste Mal den Vertriebler sage, dass er jetzt mal wieder zu spät ist und ich das aber dringend brauche und ich dann die ersten Auseinandersetzungen dann mit dem Vertrieb erstmal habe, wo man so klassisch durchs Zuschauen sehen kann: „Ah, ok und es geht doch und sie lebt danach auch noch.“

Götz Müller: Und du hast sie dann schon auf die Spur gebracht und der Buchhalter selber kann dann vielleicht das bereitete Feld übernehmen. Aber ich höre da auch so eine gewisse gute Botschaft raus, im Sinne von, so auf den ersten Blick könnte man vielleicht sagen „Ja, Buchhalter haben wir schon, sondern im Grunde nimmt sogar eher das Aufgabenspektrum zu.“, weil als deutsche GmbH bleibt mir das Handelsgesetzbuch ja erhalten. Das heißt, ich tausche nicht das eine gegen das andere, sondern ich kriege ja sogar noch etwas dazu.

Judith Geiß: Das heißt, ich muss mir erstmal überlegen, wie bilde ich das auch in den Systemen ab, gerade weil du über Technik gesprochen hast, also kann das meinen ERP-System überhaupt, was wir da wollen. Wenn es das nicht kann, kann es halt mal passieren, dass gefühlt HGB runterfällt, weil es dann von US-GAAP irgendwann nach HGB übergeleitet wird und so weiter. Also wir wollen jetzt ja keine Bilanzierungsborlesung machen, aber ich sage jetzt mal, das ist gar nicht so einfach, also der berühmte Knopf, von dem jeder spricht, auf den man dann drückt, dass irgendwelche Zahlen aus einem System rauskommen. Also erstmal habe ich den Knopf noch nicht gefunden, wer den gefunden hat, sollte sich bitte an dich wenden und du leitest mir das bitte weiter. Das heißt, man muss gut überlegen, wie bilde ich die Dinger ab. Was will dann auch das Unternehmen? Weil allein den Abschluss zu haben, ist die eine Sache, das andere ist, ich muss es auch reporten. Das heißt, ich habe dann auch noch einen Reportingsystem, in dem ich mich auskennen muss. Ich muss überlegen, wie kriege ich meine Zahlen, optimalerweise ohne sie einzutippen, in dieses neue System, und was noch dazu kommt, weil es meistens auch bei Finance aufgehängt wird, ist auch das Thema SOX, der Sarbanes-Oxley Act, der damals entstanden ist aufgrund der Bilanzskandale in den USA mit Enron und WorldCom, der ein oder andere wird jetzt sagen, Bilanzskandal, da hatten wir ja auch vor kurzem etwas mit Wirecard, oder haben wir ja immer noch und aus diesen, sag ich jetzt mal, Skandalen damals ist eben dieser Sarbanes-Oxley Act, da denkt man dann auch wieder Sarbanes-Oxley Act hört sich für mich nicht nach einem deutschen Gesetzen an, müssen wir dann wohl auch nicht befolgen, auch da ist leider „mitgehangen, mitgefangen“, das heißt als deutsche Tochtergesellschaft eines amerikanischen Konzern muss auch ich in SOX Compliance sein und das muss natürlich auch eingeführt werden.

Götz Müller: Und ich entsinne mich da eine dunkle Geschichte, ich muss nicht einmal ein amerikanischer Konzern sein, es reicht schon, wenn ich an der Börse notiert bin. Also in meinem Fall war das damals ein schwedisches Unternehmen und das musste trotzdem SOX-konform sein.

Judith Geiß: Genau. Wenn sie in New York gelistet waren.

Götz Müller: Okay, jetzt hattest du vorhin schon, den Punkt möchte ich noch ein bisschen vertiefen, weil er, glaube ich, ähnlich spannend ist: kulturelle Unterschiede. Mir fällt da spontan, weil ich selber mal, jetzt kein US-amerikanische, sondern halt eine schwedische, aber dieser kulturelle Unterschied war für uns damals, wo wir uns dessen bewusst sind und uns da echt dann mal reingearbeitet haben, augenöffnend.

Judith Geiß: Ja. Also da muss man halt sagen, die kulturellen Unterschiede entscheiden, meiner Meinung nach, über es gelingt oder es gelingt nicht. Ich sage jetzt mal das, was man als erstes als deutsches Unternehmen, was ich lerne oder was immer wieder beobachtet wird, ist, wo man dann ganz offen ist, ist der, ja, viel gesagte Casual Friday, wo man dann halt plötzlich nicht mehr in Anzug und Krawatte da ist, sondern wie es schon sagt etwas casual dann zur Arbeit gehen kann. Auf der anderen Seite, wenn ich natürlich die ersten Meetings an einem Freitag habe, ich selbst mit Anzug und Krawatte da sitze und sehe, dass der andere am besten mit einem Hoodie und Jeans sozusagen im Call sitzt, dann ist es etwas, was ich schnell adaptieren kann. Die andere Sache ist aber, dass natürlich, ich sage manchmal trifft dann immer deutsche Ingenieurskunst auf amerikanischen Pragmatismus. Das bedeutet, wir überlegen vielleicht noch, während die Amerikaner schon auf eine Lösung von uns warten. Und auch da gilt wieder die Kommunikation. Ja, also für mich ist immer … also ich verstehe, dass man fünfe gerade sein lässt, aber ich bin halt schon immer auch dafür, dass man eine gute Lösung präsentiert, was aber nicht sein muss, ist, dass sie bis zum, also nicht 150%, sage ich jetzt mal, ausgearbeitet werden muss, sondern dann wirklich gerade, wenn die Anforderungen aus USA kommen, dass man dann gemeinsam sagt: Okay, wie gehen wir jetzt hier? Vor welche Kommunikation wollt ihr? Wie oft wollt ihr die Kommunikation? Und damit geben wir dann auch eine Sicherheit oder eine Unsicherheit. Das bedeutet, kann der amerikanische Kollege oder der neue amerikanische Chef, braucht ja auch dann über kurz oder lang das Gefühl, kann ich denen vertrauen, werden wir gut zusammenarbeiten oder nicht und ich sage jetzt mal, wenn da plötzlich Irritationen aufkommen, dann habe ich es ganz kurz mal oder schon des Öfteren erlebt, dass, relativ über Nacht, der Kollege, der noch fernen USA war und mit mir gesprochen hat, dass der am nächsten Morgen bei uns vor der Tür stand und gesagt hat: „Ich gucke mir das hier mal an, weil die letzten Wochen haben mir nicht so gefallen.“ Auch da ist es dann noch mal wichtig, dass man die Kommunikation so führt, dass wir nicht immer nur von dem ausgehen, was der andere vielleicht will oder sich vorstellt, sondern versuchen ganz klar und deutlich zu kommunizieren, um letztendlich auch ein Erwartungsmanagement auf beiden Seiten zu haben. Das heißt nicht, dass ich als Deutscher Mitarbeiter dann nicht sagen kann, also dass nur die Amerikaner die Erwartung haben, sondern ich kann das genauso auch teilen und letztendlich kommt man dann hoffentlich zum entsprechenden Kompromissen.

Götz Müller: Ja, ich glaube, es ergeben sich halt auch Chancen daraus, wenn man fragt, wie denn die Erwartung aussieht, weil dann bekommt man in der Regel auch eine Antwort.

Judith Geiß: Genau, aber ich sage immer, wer nicht fragt, dem kann nicht geholfen werden. Und das ist in diesem Fall genauso. Also wir können nicht sagen, dass per se sich immer nur Chancen dahinter verbergen, aber die Wahrscheinlichkeit, dass du Chancen findest, wenn du in der aktiven Kommunikation bist, ist einfach wesentlich höher.

Götz Müller: Okay. Das möchte ich noch ein bisschen vertiefen, im Sinne von, wie kann ich mich darauf vorbereiten, eventuell auch jetzt, manchmal bricht so etwas über Nacht über einen rein, manchmal kündigt sich so etwas aber an und dann habe ich irgendwo einen Stichtag und halt eine Zeit davor und die Zeit danach. Kann man da in einer Form das teilen, den Aspekt Vorbereitung, vorher nachher?

Judith Geiß: Ja. Also interessant, dass du es ansprichst, also die Wahrscheinlichkeit ist sehr groß, dass der Vorbereitungszeitraum eher kurz ist. Das heißt, der Klassiker, man liest es morgen in der Tageszeitung oder man hört es im Radio. Jetzt gehe ich mal in die Perspektive natürlich von Buchhaltung oder Finance oder auch vom Unternehmen an sich, vielleicht erst noch mal größer. Also was man definitiv sieht augenscheinlich ist ja, dass der bisherige Inhaber vielleicht nicht mehr der Jüngste ist. Das heißt, die Gerüchteküche weiß im Zweifel das schon, dass der natürlich nach jemandem sucht. Ich sage jetzt der, weil leider muss ich sagen, die Wahrscheinlichkeit, dass der Inhaber aktuell männlich ist höher als dass er weiblich ist, aber das wäre ein anderes Thema. Jedenfalls man merkt, da rumort irgendetwas und da passiert irgendetwas oder die anderen sagen dann immer, ja, dann sind da plötzlich Truppen mit Anzug im Haus, die dann laufend in Besprechungen mit irgendwelchen Führungskräften oder mit der Geschäftsleitung sitzen. Das heißt, irgendwie deutet sich etwas an, aber man hat ein konfuses Gefühl, man kann es nicht so genau greifen, bis das Ganze dann sozusagen ein Bild annimmt, indem es in der Zeitung steht oder im Radio ist. Wie kann man sich aber selbst vorbereiten? Also im Optimalfall wird ja das Unternehmen darauf vorbereitet, dass es verkauft wird und das kann man mit ganz banalen Dingen machen in meinen Augen. Also es ist noch nicht mal sehr teuer, aber manchmal ist selbst das schwierig, indem man einfach sagt, wir führen jetzt eher regelmäßige Englischkurse zum Beispiel ein. Das kann ich per se erstmal machen, weil global agieren wir ja alle, das heißt, schaden kann es ja schon mal nicht und da ist es auch egal, wer es zukünftig kauft. Ich kann auch sagen, ich starte mit interkulturellen Trainings, die die ich übers Unternehmen ausbreite, aber ich persönlich war auch immer ein Fan davon, dass ich mich selbst vorbereite. Das heißt, ich kann im Internet recherchieren und vielleicht ähnlich wie bei Krankheitsbildern vielleicht gut zu überlegen, wo man recherchiert … ohne jetzt eigennützig zu sein, ich glaube auf meinem Blog findet man da ganz gut das ein oder andere, aber es ist wirklich so, dass man sagt „Ok, was kann ich tun oder wenn ich dann weiß als Buchhalterin zum Beispiel, ich merke, ok, irgendwie werden wir internationaler, irgendwie … die Gespräche, die ich mitbekomme, da ist irgendetwas zu tun, also was hält mich davon ab, eventuell eine Weiterbildung zum internationalen Bilanzbuchhalter zu machen? Aber auch da ist wieder die Haltung das Wichtige, also sehe ich das als Chance oder bin ich dann eher ein Mitarbeiter, der dann sagt, ja, das Unternehmen muss ja jetzt etwas tun. Also ich bin da immer auch ein Fan von Eigenverantwortung. Wobei ganz optimal ist es natürlich, wenn es ein Geben und Nehmen ist, dass sowohl der Mitarbeiter die Offenheit hat, vielleicht auch etwas selbst dafür zu tun, aber auch das Unternehmen dann die Mitarbeiter dahingehend unterstützt und Unterstützung kann ja einfach sein, dass man den Mitarbeiter in dem Moment nicht alleine lässt, sondern entsprechende Unterstützung zukommen lässt.

Götz Müller: Oder einfach auf der, sagen wir mal, kommunikativen Ebene begleitet und nicht einfach sagt: „Okay, jetzt wechseln wir das Schild aus und das war's dann.“

Judith Geiß: Ja, das ist schön, dass du das sagst. Das machen viel zu viele genau so. Der Klassiker ist dann, wenn man morgens hinkommt, man hört es zum Radio und kommt hin und sieht, gerade das Schild wird ausgetauscht. Also es ist leider so, dass das passiert, die Kommunikation in der ersten Zeit schon sehr leidet. weil natürlich, ich sage jetzt mal dann wird oft verwiesen, ja, die Amerikaner, die haben uns noch nicht genau gesagt, was wir kommunizieren sollen, wir kommunizieren lieber jetzt gar nichts, weil wir wissen ja nicht genau oder aber viel schlimmer, man kommuniziert: „Es ändert sich nichts, bleibt alles beim Alten. Beruhigt euch, kriegen wir schon.“ oder so, wie auch immer das regional, was man da dann sagt. Und ich sage jetzt immer, manchmal ist es dann klüger, zu kommunizieren, aber auch die Wahrheit zu kommunizieren. Man ist jetzt verkauft worden und dann ist erstmal die Wahrheit: Wir müssen jetzt erstmal Gespräche führen, wir müssen aufeinander zugehen und wir kommen dann beim nächsten Update auf euch zu. Und das Wichtige ist, das Update muss dann auch erfolgen und das sollte in regelmäßigen Abständen erfolgen, damit letztendlich die Mitarbeiter sich gut aufgehoben fühlen und an die Führungskräfte ein dringender Appell, ja, ihr werdet viel in Videokonferenzen heutzutage, Telefonkonferenzen, wie auch immer, sein, aber vergesst nicht, dass ihr mit euren Mitarbeitern regelmäßig kommuniziert. Oft ist es so, dann gehen die Türen zu, die Führungskräfte sind in irgendwelchen Meetings, man hört vom Chef nur noch per E-Mail und hat am besten irgendwas abzugeben, am besten gestern. Und da ist es natürlich sehr schade. Also keiner wird gezwungen, plötzlich alles nur noch per E-Mail zu machen und ja, es wird stressig, aber bitte den Kontakt zum Team nicht verlieren, damit zur Kommunikation und letztlich natürlich auch zur Motivation der Mitarbeiter.

Götz Müller: Ja, okay. Jetzt möchte ich den Punkt noch ein bisschen vertiefen, im Sinne von der, erstmal als eine Frage in den Raum gestellt, kann man irgendwo sagen, das sind typische Konsequenzen, speziell wenn wir uns ja auf das Thema US-Übernahmen, vielleicht gibt's aber auch andere, konzentrieren, kann man von typischen Konsequenzen, auf der Mitarbeiter wie auf der Führungskräfteseite, sprechen?

Judith Geiß: Also, ich denke … also ich werde oft gefragt: Ja, was ist denn jetzt anders bei einer US-Übernahme anstatt bei einer chinesischen Übernahme? Also Übernahme-Situation ist Übernahme-Situation, und die typische Konsequenz, also weil man immer denkt, die Führungskräfte wüssten so viel mehr, die wissen manchmal auch nicht viel mehr, und was man auch wirklich … die Konsequenz aus einer Übernahme ist ja oft auch Sorge oder Ängste, weil man eben nicht genau weiß, was auf einen zukommt und auch Führungskräfte haben natürlich Sorgen und Ängste und wissen vielleicht mal nicht, wie es gerade weiter geht und auch da die klare Empfehlung, wenn sie gerade mal nicht wissen, wie es weitergeht, dann dürfen sie auch das sagen. Besser als die geschlossene Tür, die dann wie so eine Wand zwischen der Führungskraft und dem Team ist.

Götz Müller: Okay. Das noch ein bisschen vertieft, du hast schon angedeutet, kann man irgendwo von Empfehlungen, jetzt denke ich halt mal speziell an die deutsche Geschäftsführung, kann man irgendwo von Empfehlungen sprechen, um negative Konsequenzen, was auch immer die sein mögen, ich spontan denke als erstes, dass ich halt eventuell Leistungsträger verliere.

Judith Geiß: Also der Verlust von Leistungsträgern ist halt definitiv gegeben, ja, die gucken sich das eine Zeit lang an und treffen dann ihre Entscheidung, so wie wir das vorhin auch schon gesagt haben. Was kann ich jetzt als deutscher Geschäftsführer tun? Natürlich einmal, wie wir gesagt haben, die Kommunikation zu erhalten. Das heißt dann auch, mit denen, also nicht nur mit Leistungsträgern, sondern überhaupt mit den Mitarbeitern zu sprechen, wie sie mit der neuen Situation umgehen, vielleicht die Personalabteilung, die dann die aktive Rolle aufnimmt in Richtung Personalentwicklung, also was braucht der einzelne Mitarbeiter. Also der Klassiker: Wir machen dann einen Englischkurs für die ganze Firma. Ja, herzlichen Glückwunsch. Mit den unterschiedlichen Ständen, die jeder hat, ist das schwierig. Und letztendlich, gerade bei Leistungsträgern, die wollen ja Leistung erbringen und dann ist es halt so, was kann ich tun, dass sie das auch zukünftig weiter tun können und da auch wirklich den Appell dann an die Geschäftsführung, auch da alles zu tun, damit die auch in Zukunft ihre Arbeit machen können. Nichtsdestotrotz auch die Akzeptanz, dass es vielleicht in der anderen Art und Weise geschehen muss, weil schlicht und ergreifend die Regelungen, die aus USA kommen andere sind wie vorher.

Götz Müller: So ein bisschen zum Schluss geht mir noch der Gedanke durch den Kopf, jetzt haben wir fast ausschließlich von US übernimmt deutsches Unternehmen … könnte ich mir jetzt vorstellen, dass es auch unterschiedliche Szenarien gibt, wenn ja, wie unterscheiden sie sich und vielleicht, wie kann man dann aber auch davon wieder was lernen, selbst wenn man jetzt in der Situation ist: ich werde übernommen?

Judith Geiß: Meinst du, wenn jetzt vielleicht ein deutsches Unternehmen einen Amerikaner kauft?

Götz Müller: Genau.

Judith Geiß: Okay. Also vielleicht, unabhängig davon jetzt US oder Deutsch oder Deutsch-Deutsch, wie auch immer. Also es ist erstmal für alle wirklich Neuland und es würde sich immer etwas ändern, egal wer wen, sage ich jetzt mal, übernimmt. Also auch das deutsche Unternehmen, das ein amerikanisches Unternehmen übernimmt, muss sich da auch mit den Gewohnheiten vertraut machen, was ist da üblich. Mal ganz banal gesagt: Wie viel Uhr ist dort, wenn bei uns morgen ist. Wie viel Uhr ist, wenn bei uns Abend ist? Wie wollen wir so etwas strukturieren, also wie ist der Plan auch die Kulturen zum Beispiel, gerade vorhin hatten wir es ja auch angesprochen, die Kulturen auch zusammen zu bringen, weil es nützt ja nichts, wenn man dann klassisch sagt „die drüben und wir hier“, sondern optimalerweise arbeitet man ja irgendwann als Kollegen zusammen und da gilt es halt, von jeder Kultur kann die andere Kultur etwas lernen. Keine ist besser, keine ist schlechter, aber vielleicht sind wir dann alle in der Situation, dass wir eine gemeinsame Kultur schaffen können und da kann man ja dann schön die besten Dinge von allen zusammenrühren und hoffentlich eine gute gemeinsame Zukunft damit gestalten.

Götz Müller: Ja und mir ging gerade noch ein Punkt durch den Kopf, was wir damals gelernt haben, klar, es gibt so diese Unterschiede zwischen den Nationen, skandinavische Länder sind halt mal ganz anders wie Südeuropa, aber es wurde damals auch immer gleich mit gesagt, also uns zumindest: Guckt euch aber auch die Unternehmenskultur an, die ist manchmal stärker oder oft sogar stärker prägend wie die vermeintlich stark prägende nationalitätenbedingte Kultur.

Judith Geiß: Ja. Definitiv. Also wenn man jetzt mal klassisch sieht, ein Konzern kauft ein Startup. Ich glaube, da ist es noch mal sehr deutlich. Es sind dann zwei Kulturen, die aufeinander, aber auch dann wiederum, also die Unternehmenskulturen, die aber dann auch wieder zusammenschmelzen können. Der Konzern wird hoffentlich dadurch ein bisschen agiler, sage ich jetzt mal, und das da Startup integriert sich in diese Strukturen, die der Konzern eben hat und letztendlich, wie man immer schön sagt, danach wird alles nicht mehr so sein wie vorher, aber deshalb heißt es ja nicht, dass es danach schlechter sein muss und ich glaube, das ist, was Gott sei Dank auch in unserem Gespräch jetzt rauskommt. Es muss danach nichts schlechter sein, es wird anders sein und dieses anders, da nehme ich gerne ein Beispiel von einem ehemaligen Kunden von mir. Ich hatte einen Termin mit einem damaligen Kunden und einem ehemaligen Kunden für so best-practice, wie war das damals für uns, wie man so etwas halt macht. Und als ich die Kollegen dann gehört habe, wie sie erzählt haben, wie die Situation, also mit ein paar Jahren Abstand, für die war, da war die natürlich nicht so schwer, wie in der Situation, wo wir dann drin waren, aber die dann wirklich die Chancen gesehen haben, die gesehen haben, welche Möglichkeiten sie im neuen Umfeld haben. Und ich sage jetzt mal, wie auch deren Kultur sich verändert hat und wie Englisch auch in der deutschen Sprache bei denen dann Einzug gefunden hat, wo man oder in dem Fall ich, dann wirklich da saß und gesagt habe, okay, da sieht man mal, wie alles betrachtet mit Abstand, wenn man zurückguckt, wie man das dann auch verklärt. Das heißt, diese Situation, gerade nach der Übernahme, das sind meistens so gute zwölf Monate, wo es dann halt wirklich, sage ich jetzt mal, rund geht, aber irgendwann ist auch diese Übernahme oder diese Integration vorbei und dann schaut man zurück und optimalerweise, und da auch noch mal der Appell an die Führungskräfte, tut man das auch während des Projektes, weil es passieren ja viele Dinge und man vergisst dann immer auch als Team, was man so alles erreicht hat, und hat hoffentlich dann auch eingebaut und das können wir von den Amerikanern wirklich lernen, Erfolge auch zu feiern und zwar der Erfolg nicht am Schluss erst, wenn man dann zwölf Monate gearbeitet hat, sondern wirklich zu sagen „Hey toll, wir haben unseren ersten Abschluss jetzt geschafft. Wir haben den ersten Abschluss in Zeit geschafft, wunderbar.“ Also auch dieses bewusst machen und nicht im nächsten Thema nachzulaufen und dann auch natürlich dadurch einen ganz anderen Teamzusammenhalt noch mal zu kreieren, weil man ja gemeinsam Dinge meistert und dann letztendlich auch feiert.

Götz Müller: Feiern war ein wunderbarer Abschlusssatz, finde ich. Also da sage ich mal, das machen wir Deutschen, glaube ich, zu selten. Da kann ich nur unterstreichen, was du schon gesagt hast. Deshalb Judith, ich danke dir für deine Zeit, für die interessanten Einblicke, auch für mich persönlich, mal den Abgleich noch, auch wenn es schon weit über zehn Jahre her ist, aber ich habe auch schon mal so eine Situation mitgemacht, im Rückblick ist das immer noch mal spannend, von anderen auch zu erfahren.

Judith Geiß: Ich danke dir, dass ich die Möglichkeit hatte, ja, und hoffe, dass die Zuhörer und Zuhörerinnen genauso viel Spaß hatten, wie wir beim Aufnehmen des Interviews.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Judith Geiß zum Thema Übernahmeprozesse. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 232.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei iTunes. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.