Kaizen 2 go 245 : Prozessoptimiertes Zeitmanagement


 

Inhalt der Episode:

  • Grundlegendes Begriffdefinition von Zeitmanagement, was ist es und was nicht?
  • Was sind klassische Probleme im Zeitmanagement und wie sehen die Auswege aus?
  • Welche Konsequenzen ergeben sich daraus für Führungskräfte und Teams?
  • Auf was sollten Führungskräfte besonders achten, nicht nur im Kontext des Zeitmanagement?
  • Wie wird psychologische Sicherheit erreicht?
  • Beiträge der Führungskraft und des Teams
  • An welchen Merkmalen können Führungskräfte erkennen, dass Teams und Mitarbeiter mit dem Thema Herausforderungen haben?
  • Wie sieht dann ein möglicher Einstieg in Veränderungen aus?

Notizen zur Episode:


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(Teil)automatisiertes Transkript

Episode 245 : Prozessoptimiertes Zeitmanagement

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Karoline Widur bei mir im Podcastgespräch. Sie ist Beraterin für Führungskräfte und Unternehmen mit dem Schwerpunkt Zeit- und Selbstmanagement. Hallo Karoline.

Karoline Widur: Hallo Götz.

Götz Müller: Schön, dass du heute dabei bist.

Karoline Widur: Ja, vielen Dank für die Einladung.

Götz Müller: Bitte schön. Jetzt habe ich dich schon in einem halben Satz vorgestellt, aber sag ruhig noch mal zwei, drei Sätze zu dir als Person.

Karoline Widur: Okay. Ja, zu mir als Person, ich lebe in den Chiemgauer Alpen, ich bin selbständig seit ich 23 bin und als Medienfachwirtin war ich viele Jahre als externe Projektleitung in ganz unterschiedlichen Branchen und Fachbereichen tätig, also ich bin ein sehr viel interessierter Mensch und irgendwann kam’s dann bei mir zum psychischen und körperlichen Zusammenbruch, also das, was man dann so gemeinhin Burnout nennt und das habe ich zum Anlass genommen, so diese Lebens- und Arbeitsweise, die mir bis dahin so ganz normal erschien und die das für viele auch ist, mal so unter die Lupe zu nehmen und genauer zu betrachten. Und die Frage, die ich mir da primär gestellt habe, war, wie können wir möglichst effektiv arbeiten und dabei aber trotzdem wirklich gesund und leistungsfähig bleiben. Und die Hauptthemen meiner Arbeit sind also, wie du gesagt hast, Zeit- und Selbstmanagement, auch die Umsetzung von Veränderungsprozessen natürlich, aber durchaus zum großen Teil Themen wie Achtsamkeit und Ernährung und über die Jahre hat sich daraus mein Konzept zu Mindful Leadership entwickelt, mit dem ich eben Führungskräfte und Teams dabei unterstütze, sich auf das Wesentliche zu fokussieren, dadurch wirklich dauerhaft leistungsfähig zu sein und so dann auch die besten Ergebnisse natürlich in möglichst kurzer Zeit zu erzielen.

Götz Müller: Ja, ich finde das spannend, weil du ja im Grunde ein Stück weit, ich nenne es mal Betroffene gewesen bist, und deshalb, glaube ich, eben auch sehr praktische Hinweise geben kannst und nicht irgendwie in einem Elfenbeinturm theoretisierst.

Karoline Widur: Nein, nein. Ich habe das nicht aus Büchern gelernt, sondern es war tatsächlich notwendig, das alles zu lernen, denn ansonsten wäre es tatsächlich vorbei gewesen mit mir. Also das war sehr kritisch.

Götz Müller: Vielleicht zum Einstieg dieser Begriff Zeitmanagement, der begegnet einem, glaube ich, fast überall – man müsste sich schon irgendwo im Keller einschließen, dass das nicht passiert. Ich glaube aber, dass man über den Begriff mal reden muss, was man darunter eigentlich versteht und speziell auch, was du darunter verstehst, was da gemanagt wird.

Karoline Widur: Ja, ja. Zeitmanagement ist tatsächlich ein sehr spannender Begriff. Ich bin da auch … also es ist vor allem, finde ich, ein sehr, manchmal schon sehr abgedroschener Begriff, also, jeder hat schon mal irgendwas über Zeitmanagement gelernt oder gehört und letztendlich hat es für mich eine ganz andere Bedeutung gewonnen als in meine Klienten, die hauptsächlich Führungskräfte sind, mich immer darauf angesprochen haben, ob ich da etwas hätte, wie ich die Mitarbeiter unterstützen kann und habe dann festgestellt, dass das Angebot, das sehr oft hauptsächlich auf diese Methoden abzielt. Also das, was man so klassischerweise darunter versteht, die Eisenhower-Matrix und die ALPEN-Methode und solche Dinge, aber nur weil jetzt jemand einen Tag in einem Management-Seminar war, wo er diese Methoden lernt, hatte er halt noch keine neuen Routinen und hat noch keine Ahnung, was er damit machen soll. Dann ist er nicht in der Lage, wirklich seine Arbeit effektiver zu gestalten und das ist mir da so aufgefallen, dass da tatsächlich irgendwie, ja, so eine Lücke gibt und die habe ich halt dann versucht zu füllen, weil für mich bedeutet Zeitmanagement, also das ist viel mehr eine Haltung als ein Tool, also bei Zeitmanagement geht es für mich um Prioritäten, den Fokus auf die richtigen Dinge zu legen, erstmal herauszufinden, was ist überhaupt wichtig und vor allem diese Haltung zu entwickeln und sich vor allem auch entsprechende Routinen anzugewöhnen, also die natürlich mit Hilfe von Tools umzusetzen, die dabei bestmöglich unterstützen, aber letztendlich geht es darum, dass ich wirklich, ja, dass mir das zu Gewohnheit wird, wie Fahrradfahren, dass es automatisch läuft. Und so wird es dann ein wirklich effizientes Zeitmanagement, das funktioniert vor allem ohne permanent Energieeinsatz einzufordern, weil man sich überlegen muss, was mache ich jetzt, wie plane ich es jetzt, wie stelle ich es jetzt da, was muss ich jetzt da für ein riesigen Zettel schreiben oder so, sondern es geht wirklich mehr um eine Haltung und darum, dass es zur Gewohnheit wird.

Götz Müller: Ja und ich glaube, im Vergleich zu vielen anderen Dingen, die man managen kann, muss einem, glaube ich, wirklich bewusst, klar sein, ich manage zwar irgendetwas, aber mehr wird es trotzdem nicht. Also, ich meine Geld kann man theoretisch managen, wie man es ausgibt oder wie man es anlegt und idealerweise natürlich auch, dass es sich vermehrt, aber mit der Zeit, glaube ich, ist das jetzt doch … ich kenne zumindest keinen Weg, dass sich die Zeit vermehrt, das sind halt diese 24 Stunden am Tag.

Karoline Widur: Das wäre natürlich ganz toll, wenn wir es andersrum anpassen könnten. Nein, aber das funktioniert natürlich nicht, aber man kann der Zeit eine andere Qualität geben, also, um in dem Rahmen zu bleiben und man kann wirklich auch in, ja, kürzerer Zeit wirklich mehr erreichen, wenn man eben diese Prioritäten richtig setzt.

Götz Müller: Jetzt hast du es auch schon ein bisschen angedeutet, ich möchte es noch ein bisschen mehr vertiefen, was sind denn so die klassischen Probleme, die Menschen im Umgang mit der Zeit haben. Prioritäten ist sicher so ein Aspekt. Und was mache ich dann, wenn ich es mal erkannt habe. Ich denke, ein Problembewusstsein ist der Ursprung, wenn ich das nicht habe, werde ich auch nichts verändern können oder gar nichts anstreben zu verändern.

Karoline Widur: Ja. Gerade dieses Problembewusstsein ist das, was viele Führungskräfte so als erstes im Team bemerken „Oh, die Leute reden plötzlich nur noch über Probleme“ und das ist tatsächlich so dieser Punkt, aufgrund dessen sehr viele auf mich zukommen, weil sie dieses Problemdenken eben ausschalten wollen und dieses Problemdenken, das ist ganz spannend, weil das ist sehr oft tatsächlich nur das Resultat aus, du hast es schon erwähnt, aus einer aufgabenorientierten Arbeitsweise. Also wenn ich nicht im Fokus habe, was ist eigentlich mein Ziel, wo will ich hin, sondern ich fokussiere mich letztendlich nur auf meine Aufgaben und genau da ist es halt dann auch sehr wichtig, dass Führungskraft und Team wirklich, ja, eine lebhafte Kommunikation haben und besprechen, was sind denn unsere Ziele, was ist das Unternehmensziel, wo sind die Projektergebnisse, welchen Outcome wollen wir erzeugen und viel zu oft fokussieren wir uns halt auf Aufgaben und auf Probleme, statt tatsächlich auf die Ergebnisse und auf die Lösungen.

Götz Müller: Ja und ich glaube, dann passiert es halt ganz schnell, dass man letzten Endes die Aufgaben nebeneinander schreibt oder aufeinanderstapelt und die Zeit daneben und dann merkt man irgendwann: Ups, da sind ja mehr Aufgaben als Zeit verfügbar. Was mache ich jetzt?

Karoline Widur: Ist eh viel zu wenig Zeit, da brauche ich gar nicht anfangen. Ja und das Problem ist, es sind so viele Aufgaben jeden Tag, wir haben so viele jetzt auch gerade durch das Remote Working, so viele verschiedene Kanäle, über die uns quasi im Sekundentakt neue Aufgaben erreichen und wenn ich mich natürlich nur darauf konzentriere, dass ich damit irgendwie fertig wäre, was jetzt ad hoc so eintrudelt, dann erzeugt es natürlich einen enormen Stress und Stress setzt uns halt einfach in einen Zustand, wo Lösungsdenken komplett behindert ist und das ist dann noch so ein zusätzliches Problem, dass wir dann mehr oder weniger in eine Art Schockstarre verfallen, das ist ein Stresszustand. Und dann konzentrieren wir uns halt nur noch auf das abarbeiten irgendwelcher Aufgaben und schauen, dass wir so viel wie möglich schaffen. Und machen meistens die, die uns letztendlich nicht wirklich weiterbringen. Also wir sind ständig am Überlegen, was tue ich jetzt als nächstes. Das kostet uns auch unheimlich viel Energie, wie du sagst, dann mache ich eine Liste, dann stelle ich fest, die Zeit reicht nicht, dann kostet mich das schon mal Energie, zu entscheiden, was ich jetzt machen soll. Und dadurch werden wir halt nicht nur ineffizient, sondern es fehlt uns in der Arbeit vor allem auch an Sinnhaftigkeit und die ist halt wahnsinnig wichtig, weil die Sinnhaftigkeit in unserer Arbeit ist der Leistungsbooster sozusagen. Wenn ich aber immer nur vor Augen habe, was ist das Unternehmensziel, wo will ich hin mit meinem Team, mit meiner Arbeit, was für einen Beitrag leiste ich denn hier eigentlich, dann bekommt es wieder diese Sinnhaftigkeit und dann fällt mir das auch leichter, das Ganze zu priorisieren und kostet mich ja demnach auch nicht so viel Energie, festzustellen, was ist jetzt wichtig, weil das habe ich halt ganz klar dann auf dem Schirm.

Götz Müller: Was sind dann so die Punkte, auf die – du hast den Begriff ja schon öfters verwendet oder den Personenkreis, Führungskräfte – die Punkte, auf die Führungskräfte besonders achten sollten, wenn sie ihre Mitarbeiter, die Teams, die sie leiten oder für die sie verantwortlich sind, wenn sie die bei dem Thema unterstützen wollen, sollen.

Karoline Widur: Ja, also ich denke, ganz groß … das fällt mir jetzt als erstes ein, ist ja so dieses Thema psychologische Sicherheit auch, weil psychologische Sicherheit sorgt ja nicht nur dafür, dass wir gute Leistungen bringen, sondern letztendlich ist es auch der Nährboden dafür, dass jemand kreativ ist und auch Veränderungen anstößt und ich glaube, deswegen ist es ganz wichtig, dass Führungskräfte darauf achten, dass sich, wie ich gerade erwähnt habe, die Mitarbeiter sich wirklich wiederfinden in dem, was sie tun und sich mit dem Unternehmen identifizieren, also dass man auch hier nicht von A nach B denkt, ich mache die Aufgabe, dass zum Schluss irgendwas rauskommt, sondern wirklich auch vom Unternehmenszweck oder vom Ziel oder vom Outcome überzeugt werden soll. Und es sollte halt jedem im Team klar sein, also die Führungskraft sollte auch vermitteln, dass jeder nicht nur irgendwelche Aufgaben abarbeitet, sondern eben wirklich Teil von dieser großen ganzen Sache ist und das alles, was jeder Einzelne beiträgt, dem Unternehmenszweck dient und das natürlich die ganze Zeit in der Kommunikation beachten und dieses „Warum tun wir das?“ in den Vordergrund stellen und das Wie manchmal vielleicht so ein bisschen in den Hintergrund.

Götz Müller: Ja, jetzt hast du einen Begriff verwendet, also ich kenne ihn, aber ich kenne auch eine Zeit von mir, wo ich ihn noch nicht kannte beziehungsweise, wo er mir das erste Mal begegnet ist und glücklicherweise auch gleich die Erklärung dazu hier dann noch mal nachgefragt, vielleicht für den ein oder anderen Zuhörer, Zuhörerin. Was ist denn psychologische Sicherheit?

Karoline Widur: Psychologische Sicherheit ist eigentlich, ja, ein sehr wichtiger Bestandteil von, nennen wir es mal Resilienz von Unternehmen. Also psychologische Sicherheit sorgt dafür, dass sich Mitarbeiter aufgehoben, geborgen fühlen letztendlich in einem Unternehmen, wenn man so will. Weil man denkt ja immer, also es wird oft sehr synonym verwendet mit Mitarbeiterzufriedenheit und so. Das ist das, was ich eingangs gesagt habe, aber wenn der Mitarbeiter zufrieden ist, dann bedeutet das nicht zwangsläufig, dass der Mitarbeiter auch gute Leistung bringt oder motiviert ist, aber psychologische Sicherheit, das ist heißt, wenn ich mich als Mensch gesehen und meine Bedürfnisse befriedigt sehe und merke „Oh, da wird auf mich eingegangen. Ich habe die Möglichkeit zur Mitbestimmung.“, dann bin ich als Mensch halt einfach wirklich motiviert, dann habe ich auch nicht die Angst vor gewissen Zurückweisungen und ich nehme halt einfach diese Wertschätzung war und deshalb setzt eine ganz andere Energie frei, die man als Unternehmen nutzen kann.

Götz Müller: Ich höre auch raus eben als Mensch und vor allen Dingen, glaube ich, auch als einzelner Mensch mit seinen individuellen Bedürfnissen, ja, wahrgenommen werden und eben auch selber dann, weil ich glaube, das ist noch kein Automatismus, dass ich als Mensch erkenne, dass ich als Mensch wahrgenommen werde, so von hinten durch die Brust ins Auge, also nicht nur, weil … wie möchte ich es anders ausdrücken, also nicht nur, dass ich als Führungskraft sage „Ja, ich biete meinen Mitarbeitern psychologische Sicherheit.“, er muss es halt auch erkennen, dass er sich sicher fühlt, oder? Der Mensch, der Mitarbeiter.

Karoline Widur: Ja, aber ich meine, ich habe ja viele Möglichkeiten, das als Führungskraft zu fördern. Ich meine, ich kann mich nicht hinstellen und sagen „So, ich unternehme jetzt eine Maßnahme, die deine psychologische Sicherheit fördert und darum sollte das passieren“, sondern auch da ist vielmehr … tatsächlich geht es um eine Haltung. Also ich glaube, psychologische Sicherheit ist auch etwas, was sich entwickelt und wo es halt wirklich notwendig ist, da auch das konsequent eben durchzuziehen und vor allem auch vorzuleben, vor allem als Führungskraft, weil wenn ich meinen Mitarbeitern irgendetwas vermitteln will, irgendwelche Werte oder so, dann macht es ja tatsächlich auch nur Sinn, wenn ich das tatsächlich auch selbst authentisch lebe und weitergebe und das sind solche Dinge wie Respekt, Vertrauen und Wertschätzung, genau, die da von beiden Seiten kommen müssen, sollen.

Götz Müller: Jetzt haben wir sehr stark, sagen wir mal, die eine Seite, die Seite der Führungskraft betrachtet und auch jetzt in deinen letzten Sätzen deren Beiträge, du hast es aber auch schon gerade angedeutet, die Teamseite, also die Mitarbeiterseite. Ich höre so ein bisschen raus, es ist auch ein Geben und Nehmen. Was kann man dann ein Stück weit vom Mitarbeiter, von der Mitarbeiterin erwarten.

Karoline Widur: Also tatsächlich auch in Bezug auf dieses Prioritätensetzen, dass der Mitarbeiter sagt: Ok, ich sehe auch die Unternehmensziele, ich gehe zuzusagen ein commitment ein, dass ich das auch in den Fokus Stelle, dass ich meine Kommunikation entsprechend gestalte, dass diese Dinge wichtig sind, dass ich das in meiner Planung berücksichtige, dass ich da auch in den Meeting einfach klar habe, das ist wichtig, das ist nicht wichtig. Ich fokussiere mich da jetzt nicht auf irgendetwas Nebensächliches, was mich eh nicht weiterbringt, natürlich auch in der Durchführung, in meiner täglichen Arbeit, dass ich wirklich diese Prioritäten, die dem Unternehmensziel dienen in den Vordergrund stelle. Also das ist etwas, das man ganz klar von einem Mitarbeiter erwarten kann oder auch fördern oder vor allen Dingen auch kommunizieren kann. Dann gibt's natürlich … der Mitarbeiter steht ja immer im Kontext mit der Führungskraft, mit dem restlichen Team oder es gibt ja mittlerweile so viele Konstrukte, wie man da zusammenarbeitet. Die gegenseitige Unterstützung kann erfolgen durch erstes eine transparente Kommunikation, durch die Weitergabe wirklich aller Informationen, die irgendwie jemand benötigt oder anfragt. Indem ich zum Beispiel auch meine Teamkollegen unterstütze, eine individuelle Arbeitsstruktur zu finden. Wenn ich jetzt sage: Mensch, jemand ist jetzt total effektiv morgens von 7 Uhr bis 9 Uhr und will da irgendwie zwei Stunden lang die wichtigsten Dinge abarbeiten. Das man sagt, okay, ich übernehme dann das Telefon, dass einfach halt im Team auch so eine Verantwortungsübernahme stattfindet. Und ich glaube, das ist auch total spannend, so das Thema mit der Verantwortung, weil oft hört man das ja so „Die Mitarbeiter wollen aber keine Verantwortung übernehmen, wir hätten das ja so gerne.“ und das hat doch sehr viel mit Vertrauen zu tun und mit der Fehlerkultur vor allem. Wenn ich sage, ich kann oder ich darf keine Fehler machen, dann geht es meistens so um die Klärung, also ich habe jetzt eigenständig etwas entschlossen als Mitarbeiter und habe es umgesetzt, ich wollte etwas optimieren und das hat nicht so ganz gut funktioniert wie ich mir das vorgestellt hatte, dann geht’s ja ganz oft erstmal so um die Klärung der Schuldfrage, wer ist jetzt schuld und warum hat es nicht funktioniert, und das einfach hinten anzustellen und wirklich zu sagen: Okay, es bringt keinem was, wenn wir wissen, wer schuld ist, aber es bringt allen etwas, wenn wir wissen, wie wir es besser machen können. Damit fördern wir natürlich auch das jeder Verantwortung übernimmt und macht das natürlich ein Mitarbeiter viel lieber, wenn es nicht um diese Schuldfrage geht und ich weiß, ok, ich kann auch eigenmächtig Entscheidungen treffen. Also ich glaube wirklich, so dieses, wenn man vom Mitarbeiter erwartet oder das sich wünscht oder wie auch immer, dass er eigenverantwortlich handelt, dann sollte auch eine wirklich gute Fehlerkultur im Unternehmen vorhanden sein. Genau und dann, ja, dann ist es auch … also ich denke auch, es ist wichtig, dass Mitarbeiter in dieses Framework mit eingeschlossen werden und dass sie sich da auch mit einbringen wollen. Also das man wirklich gemeinsam eben einen Prozess entwickelt und dass den jeder Mitarbeiter oder jeder Beteiligt wirklich mitträgt, unterstützt und kontrolliert, also sicher selber auf die Finger schaut und auch anderen, auch da wieder Kommunikation, Fehlerkultur, dass man darauf hinweisen kann „Mensch, bei dir läuft es jetzt gut“ oder „Ich habe gesehen …“ oder „Schau mal her, das entfernt uns ein bisschen vom Ziel oder ich finde, das hat jetzt nicht die Priorität“ und dass das Ganze halt permanent weiter gestaltet wird auch, dass ist ein wichtiger Prozess ist, von dem jeder profitiert und dass die Mitarbeiter halt auch dieses Bewusstsein haben dafür, ja.

Götz Müller: Ich habe auch rausgehört, dass ich als Führungskraft ein Stück weit für den Rahmen verantwortlich bin, weil es sich ja beim Team, sonst wäre es ja keins, um mehrere Menschen handelt. Und du hast auch dieses Untereinander … Ich glaube, wir haben uns eben, vielleicht vermeintlich, bei dem Thema psychologische Sicherheit auf diese Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter bezogen und jetzt nicht, dass der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin ständig so mit eingezogenem Genick rumläuft „Um Gottes Willen, meine Führungskraft schneidet mir den Kopf ab im Extremfall, wenn ich irgendetwas falsch mache“, sondern, und so habe ich das mal, in Anführungszeichen gelernt beziehungsweise, als mir dieser Begriff psychologische Sicherheit begegnet ist, dass ich als Führungskraft auch dafür sorge, dass sich die Menschen im Team nicht gegenseitig an die Gurgel gehen.

Karoline Widur: Ja, genau. Also letzten Endes wollen wir ja sowieso weg von diesem autoritären Führungsstil. Also Führungskraft ist man ja viel mehr ein Rahmengeber und ein Gestalter und ein Unterstütze als jetzt jemand, der wirklich so dasteht mit erhobenem Zeigefinger „So. Der macht jetzt das, das und das und so wird’s jetzt gemacht.“ und natürlich ist man auch, weil man eben auch über andere Kompetenzen verfügt, durch diesen Prozess oder dieses Team-Zusammensein zu gestalten, dafür mitverantwortlich, dass sich nicht, wie du sagst, alle gegenseitig an die Gurgel gehen, aber das klappt ja eben auch, indem man, ja, bestimmte Dinge untereinander fördern, also das ist jetzt zum Beispiel, wie ich gesagt habe, dieses Thema Fehlerkultur, die Kommunikation, dass man wirklich, ja, ein offenes Ohr hat immer und für alle Themen und das es anerkannt wird und zwar von jedem und auch untereinander, dass es da weitergetragen wird und die Kommunikation da einfach, ja, funktioniert und auf einer wertschätzenden Basis stattfindet und vor allem auf einer konstruktiven Art und Weise. Und das ist natürlich etwas, was ich mit so einem Rahmen auch mitgestalte.

Götz Müller: Ja und ich glaube eben gerade als Führungskraft trage ich da noch mal einen Tick mehr Verantwortung, die dann auch, das ist auch so eine Sache, die ich immer wieder betone, weil ich letzten Endes selber auch mal die Erfahrung gemacht habe, bestimmte, auch fachliche, Eigenschaften machen mich ganz oft zur Führungskraft und wenn ich dann die Führungskraft bin, dann habe ich plötzlich ganz andere Aufgaben, oder vielleicht nicht ganz andere, aber ich habe noch ein paar Aufgaben mehr, nämlich genau diesen Gestaltungsspielraum zu schaffen, diesen Rahmen zu schaffen, diesen Kontext zu schaffen. Wenn ich vor allen Dingen auch merke, in meinem Team funktioniert irgendetwas nicht, und das wäre so, ein bisschen ausgeholt, die Überleitung zu meiner nächsten Frage: Woran können denn Führungskräfte erkennen, dass da im Team untereinander irgendetwas nicht so läuft, wie es vielleicht laufen könnte, bevor dann und da schlage ich mal den Bogen zu deiner persönlichen Geschichte, zum Anfang zurück, bevor sich dann da vielleicht jemand völlig verausgabt und in einen Burnout rutscht?

Karoline Widur: Ja, also es gibt natürlich ein paar so Anzeichen, an denen man sehr gut feststellen kann, dass, ja, bestimmte Prozesse nicht so wirklich gut laufen oder dass Menschen halt einfach bisschen überfordert sind oder dass der Rahmen einfach angepasst werden sollte. Das ist zum Beispiel, wenn Aufgaben liegen bleiben oder einfach vergessen werden. So ganz einfache Dinge, also wenn, wie wir am Anfang schon gehabt haben, mehr über Probleme als über Lösungen gesprochen wird, wenn die Leute sich sehr oft über mangelnde Zeit beklagen, also mit dieser langen Aufgabenliste, wo man merkt, das wird alles nichts. Da werden sehr viele Überstunden auflaufen, weil bestimmte Vorgänge einfach nicht getaktet sind oder so dass erheblich Mehraufwand in der Umsetzungen notwendig ist, wenn dann auch Arbeitsabläufe eben nicht mehr in Eigenregie optimiert werden, weil einfach die Energie oder die Kreativität fehlt und dann werden halt Fehler als Risiko gesehen und dann kommen eben in die Schiene, wo man immer sagt „Dienst nach Vorschrift“, der kommt ja bloß und macht das, was eben unbedingt sein muss. Aber genau das ist eben nur noch möglich und wenn ich halt merke, oh, das geht jetzt einer oder vielleicht sogar mehreren Personen im Team so, dass man sich bloß noch von einem Tag in den nächsten rettet und schaut dass man das Wichtigste irgendwie bewältigt kriegt, dann ist es vor allem auch ein Zustand, den man sich in der heutigen Zeit als Unternehmen gar nicht mehr leisten kann, weil wir sind ja jetzt gerade in der aktuellen Situation, da ist es ist so erforderlich, dass man flexibel auf den Markt reagiert und zwar in kürzester Zeit und wenn wir da alle so darauf fokussiert sind, damit beschäftigt sind, irgendwie unsere Aufgaben zu bewältigen und wir sehen da gar nicht mehr raus, dann ist es natürlich im schon etwas, was einem echt das Genick brechen kann, wenn man es zu sehr laufen lässt. Und dann, was natürlich auch auffällig ist, wenn die Krankheitstage ansteigen oder … ich meine, das Ganze führt natürlich zu wahnsinnigem Stress und das ist ein Zustand, der einen Körper auf die eine oder andere Weise früher oder später auf jeden Fall krank macht.

Götz Müller: Ja, ich finde das jetzt spannend, weil mir kommt natürlich einmal ein klassisches Lean Thema in den Sinn, die Überlastung, was man aber, glaube ich, fast viel zu häufig erstmal primär auf Anlagen und Maschinen und solche Dinge abbildet, aber man darf da einfach auch den Menschen nicht vergessen, jetzt nicht im Sinne von, dass er halt auch eine Maschine ist, aber er ist halt ein Stück weit beschränkte Ressourcen, mal an sich die Zeit einfach sowieso und ich glaube, der falsche Weg, habe ich ganz deutlich rausgehört, wäre, jetzt einfach nur zu sagen: „Hey, Mann, rudere doch halt schneller.“

Karoline Widur: Genau, weil man muss immer sehen, letztendlich kann man das sehr gut vergleichen mit einem Handyakku, also irgendwann ist der halt dann leer, und dann kommt halt, ganz im Gegenteil, wenn ich damit 20% habe, dann bin ich halt viel langsamer, da kann man dann gar nicht mehr erwarten, dass jemand schneller wird und dann kommt man in so einen ganz gefährlichen Zustand, nämlich … ich meine, das ist ja ganz evolutionär bedingt, in dem Moment sind wir halt im Kampf- oder Flucht-Modus und wir wollen halt überleben und wir sind dann fokussiert darauf, in irgendeiner Weise zu handeln. Das heißt, wir haben gar nicht mehr den nötigen Abstand, zu erkennen, was ist jetzt wichtig oder irgendwie kreative Lösung zu finden, sondern wir würden so viel mehr Zeit einsparen also wenn wir jetzt mal auf das klassische Modell vom Pareto-Prinzip, das ist dann gar nicht mehr möglich letzten Endes, wirklich so in 20% der Zeit einen Großteil der Arbeit zu verrichten, weil wir gar nicht mehr in der Lage sind, überhaupt einzuordnen, was jetzt in die 20% reingehört. Das hört sich erstmal ein bisschen abstrus an, aber wenn man dann wirklich mal reinschaut in viele Unternehmen, in viele Teams, dann sieht man, dass genau das halt eben passiert. Und ich fand es sehr spannend, ich habe letztens mal einen Artikel gelesen von jemanden, der hat in einer Werbeagentur einen fünf Stunden Tag eingeführt, in einer Werbeagentur. Ich habe selber 15 Jahre in der Werbung gearbeitet und da saß ich halt von morgens um 9 Uhr bis nachts um 3 Uhr oder so und das fand ich total spannend, aber der Fokus lag da eben auch darauf, die Zeiten runter zu reduzieren, zu schauen, was wirklich wichtig ist, wirklich Prioritäten zu setzen, Meetings kürzer zu gestalten, also wirklich diese Akkuladung auf 100% zu halten und sie möglichst effizient nutzen. Und das ist möglich. Und so hat halt jedes Unternehmen, ob jetzt im Kleinen oder im Großen irgendwo Ansatzpunkte, wo man sagt „Mensch, da könnte ich sehr effektiv hier ansetzen, um die Gesundheit und damit auch die Leistungsfähigkeit meiner Mitarbeiter aufrechtzuerhalten.

Götz Müller: Ja, mir kam gerade, wo du den Begriff Kampf oder Flucht verwendet hast, kam mir gerade so das Bild in den Sinn, klar bei einem Säbelzahntiger ist es natürlich in der Regel die Flucht und natürlich ist schön, wenn ich einen Tick schneller bin wie der Tiger, weil dann entkomme ich ihm, weil sonst hätte ich ja schon verloren, aber ich glaube, viel besser wäre es, wenn ich die Zeit hätte, immer mal wieder zu schauen, wo lauert denn der nächste Säbelzahntiger, dass er gar nicht zu dicht an mich ran kommt, dass ich rennen muss.

Karoline Widur: Genau. Und das ist es jetzt wieder ein sehr schöner Bogen zu dem, was ich eingangs schon gesagt habe, dieses Routinen gestalten, weil dann, wenn ich bestimmte Routinen habe und bestimmte Prozesse in meinem Zeitmanagement auch im gesamten Team so gestaltet habe, dass ich weiß, okay, die wichtigsten Dinge sind immer erledigt, dann reagiere ich auf so einem Säbelzahntiger-Angriff auch nicht so stark, weil ich weiß ja, okay, das ist ja alles in Ordnung, das hat jetzt mal irgendeine Konsequenz natürlich, aber letztendlich weiß ich, ich habe alle meine wichtigen Aufgaben erledigt, ich weiß ganz genau, wie ich mir das gestalte, in meinem Gehirn ploppt nicht sofort auf „Oh Gott, das zieht jetzt wochenlang Überstunden nach sich“, sondern ich kann ganz anders damit umgehen, kann kreative Lösungen finden und kann es ganz anders händeln. Also ich kann mich quasi durch das Entwickeln von Routinen und Prozessen vorbereiten, dass da Säbelzahntiger rausspringen und dann entwickle ich halt Resilienz einfach.

Götz Müller: Ja und ich glaube auch, dass man den Begriff Routine ein Stück weit diesen vielleicht schlechten Ruf nehmen muss, ich sage da immer wieder, wenn wir Menschen nicht Routinen hätten, wir würden morgens nicht aus dem Bett kommen, geschweige denn, dass es mit der Kaffeemaschine und duschen und anderen Dingen funktioniert und dass wir dann irgendwann mal am Schreibtisch oder an der Werkbank stehen, wenn wir Routinen nicht hätten. Also ich persönlich bin ein großer Fan von Routinen, gezielten, bewussten Routinen.

Karoline Widur: Ja, genau. Das ist es. Man hat natürlich auch viele negative Routinen, die man so bewusst gar nicht wahrnimmt und die dann eher hinderlich sind, aber wir haben natürlich auch viele, wie du sagst, viele positive Routinen, die dafür sorgen, dass man, am Laufen bleibt und gerade, wenn man jetzt wieder auf dieses Allgemeine, wie erhalte ich meine Energie, wie erhalte ich meine Gesundheit schauen, dann ist es notwendig, dass ich jetzt zum Beispiel meine Zeit sowohl in der Arbeit also auch im Privatleben so manage und so gestalte, dass die wichtigen Dinge erledigt sind und das bedeutet auch, dass ich mich gesund ernähre, dass ich mir Zeit nehme Sport zum Beispiel, dass ich Zeit habe, Freunde zu sehen, meine sozialen Kontakte in der Arbeit. Das bedeutet, dass ich eben die wichtigen Sachen, die Sachen mit Priorität, in dem Unternehmen, die mich weiterbringen, dass ich die als erstes erledig. Und wenn ich jetzt aber keine Routinen habe, die gewährleisten, dass das passiert, dann wird es halt schon sehr schwierig, weil dann lebe ich ja eigentlich letztendlich nicht proaktiv, sondern ich bin halt mehr oder weniger fremdgesteuert und reagiere nur aufs äußere Umfeld. Also Routinen sorgen eigentlich dafür, dass man wirklich aktiv selbst gestaltet und vor allem auch selbst die bestmögliche Leistung abrufen kann.

Götz Müller: Jetzt würde mich noch ein Punkt interessieren oder zwei Punkte, aber der vorletzte Punkt, diese Verantwortung der Führungskraft und ich trage da immer so den Gedanken mit mir rum, an welcher Stelle fange ich jetzt an den Mitarbeiter zu bevormunden, ihn, ja, vielleicht ein Stück weit wirklich übergriffig zu handeln, weil ich sage „Ah, du armer Mitarbeiter, ich weiß ja alles viel besser als du.“, wo siehst du da diese Grenze? Und ich könnte mir vorstellen, dass es vielleicht der ein oder anderen Führungskraft ähnlich geht und sie vielleicht deshalb eher etwas zurückhaltend ist oder der ein oder andere vielleicht sagt, dieses Bewusstsein gar nicht hat und halt völlig im Grunde in das Leben ihrer Mitarbeiter reinregiert.

Karoline Widur: Ja. Das ist sehr spannend. Ich glaube, gerade in Bezug auf das Zeitmanagement, weil man da ganz oft denkt, man darf da nicht so übergriffig sein, man liefert dem Mitarbeiter einfach Know-how, eben in Form von Seminaren, verschiedene Methoden oder so, und dann können sie das selbst gestalten und somit haben sie Handlungsfreiraum. Also entfernt sich da schon so ein bisschen, also das ist das, was sehr viele tun, weil sie eben Angst haben, sich da zu sehr in dieses persönliche Umfeld des Mitarbeiters vor zu wagen, aber auf der anderen Seite haben wir ja eben in Bezug auf diese psychologische Sicherheit auch die Möglichkeit, das Ganze vom Mitarbeiter abzuholen, also wirklich zu sagen „So, du hast jetzt das Know-how, du weißt jetzt, was gemacht werden muss und wir setzen das jetzt alle zusammen und entwickeln einen Rahmen, der für dich geeignet ist, dass du das bestmöglich umsetzen kannst. Bitte sag mir, was du dafür brauchst, wie ich dich unterstützen kann oder wie wir dich als Team unterstützen können“. Also das ist dann wesentlich intimer eigentlich als letzten Endes das, was man so vorschlagen würde, aber es bringt natürlich auch viel größere Wirkung.

Götz Müller: Ja. Und ich glaube, du hast es ziemlich gut ausgedrückt, mit dem, ich frage den Mitarbeiter, was das Zeitmanagement angeht, was er für ein Bedürfnis hat und vielleicht ein Stück weit, löse ich auch erstmal Gedanken aus, so wie ich es ja, ich setze wieder die Lean-Brille auf, auf der technischen Ebene ja idealerweise auch mache. Nicht dass ich als Führungskraft hier hinkomme und den großen Zampano spiele und glaube, ich wüsste alles besser als der Mitarbeiter am Schraubstock jetzt feilt, sondern er hält ja die Feile.

Karoline Widur: Ja, und letzten Endes schieße ich mir damit selber ins Knie, weil ich habe dann eine riesige Ansammlung an Kompetenz, mit verschiedenen Persönlichkeiten, mit verschiedenen Stärken und jeder hat so andere Blickwinkel, Betrachtungsweisen. Also da bin ich jetzt, ich bin ja systemische, psychologische Beraterin, also ich betrachte alles im Kontext, und das ist so wertvoll, was man da alles so rausholen kann und letztendlich hat alles eine Dynamik und alles beeinflusst sich gegenseitig und wenn ich als Führungskraft den großen Zampano spiele, dann nutze ich automatisch die Potenziale meiner Mitarbeiter nicht richtig. Wenn ich denen aber die Möglichkeit gebe, sich wirklich auszuleben und denen vor allem, und das ist ganz wichtig, auch die Angst davor nehmen, weil das passiert nämlich auch sehr oft im Unternehmen, dass es da irgendwie so ein bisschen, jetzt haben wir Unternehmenswerte und wir wollen jetzt, dass jeder das seine Meinung sagt, und wenn sie es aber tun, ist es Mist. Das ist wieder das, was ich vorhin schon gesagt habe, mit dieser Fehlerkultur zum Beispiel, dass man einfach wirklich ehrlich das Ganze wertschätzt und ehrlich kommuniziert und sich ehrlich und ich glaube, dass ist auch eine ganz wichtige Grundlage von dieser psychologischen Sicherheit, dass man sich wirklich ehrlich interessiert und, aber jetzt nicht nur, weil es eben geschrieben steht, sondern tatsächlich, weil es Ziel von mir als Führungskraft ist, dass ich meinem Team den bestmöglichen Rahmen schaffe, um mit ihm gemeinsam das bestmögliche Ergebnis fürs Unternehmen zu erreichen.

Götz Müller: Ja. Sehr spannend. Jetzt hast du schon das ein oder andere Mal gesagt, ja klar, man kann Kurse belegen. Im negativen Sinne klang an, dass es jetzt nicht viel Sinn macht …

Karoline Widur: Ja, das ist jetzt aber mal echt tatsächlich total meine subjektive Betrachtung.

Götz Müller: Ja, also da sind wir auf jeden Fall schon zwei, die da dieser Meinung sind.

Karoline Widur: Okay.

Götz Müller: Ja, aber was wäre jetzt deine Empfehlung an eine Führungskraft, in das Thema einzusteigen, vielleicht sogar, wenn sie selber mal diese Erfahrung gemacht hat und jetzt beim Anhören vielleicht reflektiert: „Ja, ich habe auch mal einen Zeitmanagementkurs gemacht, aber wenn ich so darüber nachdenke, wirklich etwas verändert, gebracht hat es mir nicht und jetzt will ich etwas anderes machen. Jetzt will ich nicht mein Team, meine Mitarbeiter alle auf den Kurs schicken, in der Hoffnung, dass da irgendeiner mit einem Zauberstab rumläuft und hinterher alles wieder gut.“ Das haben wir, glaube ich, ziemlich gut ausgearbeitet, dass es ja nicht funktioniert. Was ist also deine Empfehlung, so ein bisschen zum Abschluss, wenn ich als Führungskraft erkenne, ja, die Menschen in meinem Team haben da ein Thema und ich möchte sie unterstützen, aber halt nicht die klassische Kurs-Keule ziehen.

Karoline Widur: Dann ist natürlich eine Möglichkeit, also ich löse das für meine Klienten so, dass wir gemeinsam so einen Strategie-Trainingstag machen und man kann als Führungskraft selber schon mal damit beginnen, zuerst natürlich die Prozesse herauszupicken, die die größte Auswirkung, also auch da denken wir wieder vom Ergebnis her … ich merke, es läuft was schief, irgendwie werden die Leute nicht fertig, die Aufgaben werden nicht erledigt, bestimmte Sachen passieren nicht und dann schaue ich mir an: Was hat die größte Auswirkung auf den Erfolg, den nicht liefern will. Also was hat den größten Hebel und dann gehe ich daran, dass ganz von Anfang an gemeinsam mit dem Team zu optimieren, also wirklich zu kommunizieren, was ist uns wichtig, aus welchem Grund ist es wichtig. Als ich weiß nicht, ob ich das vielleicht an einem praktischen Beispiel erklären soll, dass es ein bisschen anschaulicher …

Götz Müller: Gern.

Karoline Widur: Ja, ist das sinnvoll, denkst du?

Götz Müller: Ja, absolut.

Karoline Widur: Super, ja. Total gern. Ich zum Beispiel mal, das war in einem Tiefbauunternehmen, und das Problem war, klassisch, es gibt unangenehme Arbeiten, die man immer aufschiebt. Das war in dem Fall so Baustellenabrechnungen. Also die haben hundert tausend andere Sachen noch zu tun, den ganzen Tag zu telefonieren, zu takten und bei dieser Abrechnung muss man wahnsinnig konzentriert sein, gut darauf achten, dass alles passt, weil man natürlich das Bestmögliche an Umsatz dann rausholen will. Und weil es eben so anstrengend war, man so konzentriert sein muss, haben sie es immer weiter aufgeschoben und je mehr sie das aufgeschoben haben, desto mehr sind natürlich Details in Vergessenheit geraten und desto mehr war Recherche erforderliche, je länger das her war. Das hat natürlich Unmengen Energie gekostet, es hat die Liquidität irgendwie natürlich gestoppt, weil das vorweg gegangen ist. Und das schwebte halt permanent wie so ein Damoklesschwert über den Mitarbeitern. Und das war so ein bisschen die Thematik und die Führungskraft hat natürlich gesagt „Was sollen wir jetzt da machen?“, also ein Zeitmanagement-Kurs, haben wir da schon festgestellt, hat nichts gebracht. Dann haben halt alle gemeinsam erarbeitet, zu schauen, okay, das ist eine Aufgabe, die muss halt erledigt werden und die sollte halt möglichst, und jetzt sind wir wieder bei diesem Begriff Routinen, dass man da Routinen schafft und was wir dann gemeinsam erarbeitet haben, war eben, dass es jeden Tag immer feste Zeitslots gibt, um diese Abrechnungen eben immer aktuell zu halten und möglichst nah dran zu sein an Informationen und die Ergebnisse, die jetzt da gerade stattgefunden haben. Und jeder konnte sich diese Zeitslots selbst auswählen. Das ist ganz wichtig, weil der eine sagt „Zwischen 6 und 8 Uhr passt mir das gut“, der nächste sagt dann „Abends zwischen 4 und 5 mag ich das gerne machen“, sodass sie den persönlichen Bedürfnisse entsprechen und sich aber gut in den ganzen Tagesablauf vom Team integrieren lassen und die haben dann dafür gesorgt, dass es gegenseitig unterstützt wird. Also das dann zum Beispiel, die Termine, die Zeitslots stehen auch im Kalender jetzt bei denen, da gibt's dann keine Unterbrechungen, weil irgendjemand aus dem Team anruft und kurz eine Zwischenfrage hat, sondern jeder sieht „Mensch, der hat jetzt hier gerade diese produktive Abrechnungsstunde, da darf ich jetzt nicht stören.“ und andere Anrufe werden halt umgeleitet, jeder weiß zu welcher Zeit er dann irgendwie so die Anruf von jemand anderem dann mit entgegen nimmt, sodass man das ja gegenseitig abpuffern kann. Also es wurde da halt so eine neue Arbeitsroutine erzeugt und jeder für sich hat da so eine Gewohnheit entwickelt. Und das ist das, was dauerhaft funktioniert, weil der Vorteil an Gewohnheiten, ist halt eben, wenn man sich einmal daran gewöhnt hat, dann kosten sie keine Energie mehr. Das heißt, ich habe das nicht mehr über mir schweben, ich muss nicht mehr ständig überlegen, muss ich diese auf Aufgabe jetzt machen, sondern es läuft halt automatisch wie Fahrrad fahren. Und das ist so ein Ansatz, den, finde ich, man immer als Führungskraft verfolgen kann, zu schauen, okay, wo kann ich Routinen schaffen, die mich vielleicht dauerhaft unterstützen, so diese wichtigen Dinge mit einer hohen Priorität, wie können wir da gemeinsam einen Rahmen schaffen, weil ich finde ja darum geht's eigentlich im prozessoptimierten Zeitmanagement, dass halt die Energie durch klare Prioritäten eingespart und dadurch halt möglichst effizient genutzt wird, also darauf den Fokus zu legen.

Götz Müller: Ja und eben als Führungskraft nicht zu sagen, ich bin Führungskraft geworden, weil ich der schnellste Baustellenabrechnung gewesen bin und deshalb ist das ja alles gar kein Problem, macht halt einfach schneller.

Karoline Widur: Genau. Das ist ja eine Frage der Organisation, also das mit diesem Rahmen schaffen, das bedeutet für mich, dass ich schaue, dass sie sich alle möglichst, sondern wirklich einen Rahmen zu schaffen, wie gesagt, wie wir alle miteinander das bestmögliche Ergebnis erzielen und dazu zugehört halt auch, dass ich wirklich schaue, okay, wo sind die Aufgaben in einem Team mit den größten Auswirkungen. Im Kanban macht man das ja so ähnlich, das setzt man Prioritäten einfach und sagt, okay, wir arbeiten das auch nach Prioritäten, wir setzen die, wir sehen die, wir strukturieren da ein Stück weit danach und das ist, glaube ich, ein Ansatz, der sich jetzt nicht nur in der IT, sondern tatsächlich überall in einem kleinen Rahmen sehr gut umsetzen lässt, weil ja es ist halt einfach eine andere Haltung, zu sagen, wir wollen gemeinsam und wir schauen, dass jeder den Raum dafür hat, es bestmöglich umzusetzen und genau, setzen das halt klar auf die Priorität, was ist dem Unternehmen an die Dienlichsten und das erledigen wir alle als erstes. Und dann stellt man schon fest, dass viele Sachen irgendwann hinten runterfallen. Also gerade, wenn gerade Stress ist, hält man sich ja ganz ehrlich ganz oft mit irgendwelchen Sachen auf, die absolut unwichtig sind, Hauptsache man ist beschäftigt.

Götz Müller: Ja, weil man vielleicht dort eben andere Routinen hat, die dann wirken, aber das sind dann die eher negativen Routinen.

Karoline Widur: Genau.

Götz Müller: Karoline, ich danke dir für deine Zeit. Ich fand das wieder eine spannende Unterhaltung, weil ich immer unheimlich, und das ist ja auch meine Intension, wenn ich jetzt wie dich Menschen auswähle oder anspreche und wir uns gemeinsam über ein Thema unterhalten, weil es sich im Grunde immer wieder um ähnliche Ding dreht und immer wieder neue Aspekte und neue Blickwinkel reinkommen, deshalb noch mal vielen Dank für deine Zeit.

Karoline Widur: Ja, vielen, vielen Dank für die Einladung. Es hat mir sehr viel Spaß gemacht.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Karoline Widur zum Thema Prozessoptimiertes Zeitmanagement. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 245.

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Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

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