Kaizen 2 go 382 : Keep Management - GeeMco : Götz Müller Consulting

Inhalt der Episode:

Begriffliche Definition von Keep-Management
Was ist der Hintergrund/Auslöser der Methode?
Welchen Nutzen bietet Keep-Management, welche Probleme werden damit adressiert?
Auf welchen Prinzipien basiert Keep-Management?
Welche Unterschiede und Ergänzungen bestehen zum Change-Management?
Wie sieht die Wechselwirkung aus?
Warum reicht Change-Management nicht aus?
Muss man Change-Management aktiv betreiben, damit Keep-Management nötig wird und funktioniert?
Welche Rolle spielt der Faktor Mensch im Keep-Management?
Wo kann man mehr über Keep-Management erfahren, wie sieht der Einstieg in die organisatorische Verankerung aus?

Notizen zur Episode:

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(Teil)automatisiertes Transkript

Episode 382 : Keep Management

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Dierk Söller bei mir im Podcast-Gespräch. Er ist schon seit 20 Jahren fast Transformationsbegleiter. Hallo Dierk.

Dierk Söllner: Hallo Götz. Schön, dass ich jetzt bei dir zu Gast sein darf. Wir hatten ja im April in meinem Podcast über Training Within Industry gesprochen, war eine schöne Folge, war sehr informativ für mich auch. Und jetzt freue ich mich auch mal auf der anderen Seite des Mikrofons zu sitzen.

Götz Müller: Genau, geht mir auch mal so, ist auch mal spannend. Jetzt habe ich schon ein kurzes Stichwort zu dir gesagt, aber stell dich vielleicht gerne noch mal in ein paar Sätzen den Zuhörern vor.

Dierk Söllner: Ja, gerne. Ich fange mal mit diesen berühmten Zahlen, Daten, Fakten an. Also ich habe über 58 Jahre Lebenserfahrung. Das ist in meiner jetzigen Position, glaube ich, sehr, sehr hilfreich. Ich habe also eine gewisse Seniorität. Das merkt man auch an den Haaren. Ich habe fast genau 33 Jahre Berufserfahrung und knapp 15 Jahre bin ich Solopreneur. Das ist für mich, ich bezeichne mich als Solopreneur, weil ich sage, ich bin ein selbstständiger Unternehmer. Ich habe keine Angestellten. Das ist für mich ganz wichtig, dass ich eben mit meiner Kraft, mit meiner Erfahrung, mit meinem Wissen meine Kunden unterstützen kann und das eben, wie gesagt, komplett selbstständig. Vielleicht so ein bisschen noch zum Rückblick. Ich habe ja gesagt, 33 Jahre Berufserfahrung. In diesen 33 Jahren habe ich auf Basis eines BWL-Studiums mich quasi so persönlich entwickelt. Ich war früher, ganz früher klassischer IT-Berater, habe also Software eingeführt bei Unternehmen, bin jetzt mittlerweile Trainer und Coach und begleite, du hast es gesagt, seit knapp 20 Jahren Veränderungen. Das mache ich auf der einen Seite bei persönlichen Veränderungen und das ist also eigentlich so auch der große Teil, dass ich Menschen begleite, in neue Positionen reinzuwachsen, in neue Herausforderungen, in neue Aufgaben reinzuwachsen und eben auch agile oder digitale Transformationen, wie auch immer man das nennt, wenn sich Unternehmen verändern. Also Transformationsbegleitung auf der einen Seite persönlich, aber auch für Unternehmen.

Götz Müller: Ja, ich glaube aber, da steigen wir dann ja schon ein Stück weit ins Thema ein. Ich glaube, wenn sich Unternehmen verändern, geht es ja an den Menschen nicht spurlos vorbei.

Dierk Söllner: Auf jeden Fall. Und natürlich treiben Menschen auch eine Veränderung oder bremsen sie auch. Und du hast ja gesagt, da sind wir schon mitten im Thema drin.

Götz Müller: Jetzt vielleicht zum Einstieg aber doch noch der Titel der Episode. Wenn ich mich da jetzt mal als eine unbedarfte Person in den Hörer versetze, würde ich gar nicht wissen, was ist Keep Management. Da solltest du vielleicht einfach mal mit einer kurzen Definition starten.

Dierk Söllner: Also das kann ich absolut nachvollziehen. Jeder von uns kennt Change Management. Wir haben ja eben Deutsch gesprochen, wir haben ja von Veränderungen gesprochen und ich denke, die Hörer deines Podcasts, die werden alle Change Management kennen, im Sinne von Veränderungsvorhaben auf einer Unternehmensebene, auf einer Organisationsebene. Und ich habe auch gesagt, du hast es gesagt, ich bin da schon ziemlich lange dabei und ich habe festgestellt, ach, da fehlt irgendwas. Und das, was da fehlt, ist das, was ich Keep Management nenne. Also nicht nur ich, wir kommen ja wahrscheinlich nachher noch so ein bisschen auf die Entwicklung dazu. Also Keep Management ist eine systematische und institutionalisierte Praxis, in der wir bewährte Werte, Strukturen, Prozesse, Erfolge, was auch immer in einer Organisation sich bewährt hat, das versuchen wir bewusst zu bewahren und zu schützen. Das heißt, wir versuchen mit Keep Management Dinge so wie Stabilität, wie Identität, wie Kultur, wie psychologische Sicherheit zu sichern und damit ebenso eine nachhaltige Balance zwischen Bewahren und Verändern zu ermöglichen. Das heißt, Keep Management ergänzt das Change Management als gleichwertiger Partner. Und das ist eben für mich ganz wichtig, ganz klar zu sagen, Keep Management ist keine Blockade oder kein Verhindern von Veränderungen. Also es geht nicht darum, dass wir mit dem Keep Management Veränderungen blockieren, verhindern, sondern es geht darum, die guten Dinge in Organisationen zu strukturieren, professionell aufzuzeigen und dafür zu sorgen, dass das Ganze bewahrt, damit wir also im Rahmen von Veränderungsvorhaben eben auch darauf achten, dass wir Dinge bewahren und nicht nur einfach Veränderungen machen, um des Veränderungswillen.

Götz Müller: Da kommt gleich diese andere Metapher in den Sinn, das Kind mit dem Bad ausschütten.

Dierk Söllner: Ja, zum Beispiel.

Götz Müller: Gut, in so einem Fall, wenn mir so ein Begriff neu begegnet, frage ich dann immer ganz gern, dich jetzt konkret, was war der Auslöser, der Hintergrund dadurch, dass diese, nennen wir es mal die Methode, Keep Management, jetzt ins Spiel gekommen ist?

Dierk Söllner: Also ich habe es ja gesagt, ich habe immer schon so ein Bauchgrummeln gehabt in diesen Change-Management-Projekten. Nun muss man dazu sagen, dass ich natürlich nicht derjenige bin, der verantwortlich vorne steht bei solchen Change-Management-Projekten, sondern ich begleite solche Projekte als Trainer, als Coach und bin also nicht in der vollen Verantwortung, habe aber immer in Gesprächen auch mit meinen Coachees, mit den Trainingsteilnehmenden, habe ich immer wieder gemerkt, dass … irgendwas stimmt da nicht. Also irgendwas stimmt nicht im Sinne von: Da ist eine Blockade da. Und das war so sozusagen eine Art Hintergrund. Und jetzt ganz banal, ich habe im letzten Sommer, also im Sommer 2024, muss ich so sagen, im Sommer 2024, habe ich mal so meine digitale Ablage so ein bisschen aufgeräumt. Ich habe da so einen Ordner oder einen digitalen Ordner, der heißt Lesen und Aufarbeiten. Und da habe ich im Sommer 2024 einen Artikel gefunden aus dem Jahre 2019. Also der Artikel war fünf Jahre alt, der hat da fünf Jahre in meiner Ablage gelegen. Und der hieß „Bewahren ist oft besser als verändern“. Und ich habe gedacht, den liest du dir nochmal durch, bevor du den sozusagen wegschmeißt. Warum hat der fünf Jahre da rumgelegen? Und dieser Artikel von Horst Lempart, mit dem ich mittlerweile auch das Thema weiter erarbeite oder aufarbeite, der muss irgendwie mich dann so gepackt haben. Das heißt, nach fünf Jahren Ablage hat es mich dann gepackt. Und in diesem Fachbeitrag gibt es zum Beispiel so ein Beispiel, da steht drin, repariere nicht, was nicht kaputt ist. Kein Arzt käme je auf die Idee, während einer laufenden Herz-OP an der Verbesserung der Herz-Lungen-Maschine zu arbeiten. Und da waren noch ein paar andere Punkte drin in diesem Beitrag, die dazu geführt haben, dass ich gesagt habe: Hey, ich spreche mit diesem Horst Lempart mal, also dieser Artikel spricht mich an und ich spreche mit dem Horst Lempart doch mal über das, was er da geschrieben hat.

Götz Müller: Da kommt jetzt ein anderer Spruch in den Sinn, den vermutlich auch jeder schon mal irgendwo gehört hat: Never change a running system. Ist zwar manchmal ein bisschen dann auch wieder übertrieben, aber geht so ein bisschen in die Richtung, glaube ich, oder?

Dierk Söllner: Ja, wobei ich bin ja auch in dem Thema IT Service Management aktiv und da würde ich sagen ‚Never change a running system‘, das sagen die, die es nicht beherrschen, ein laufendes System zu verändern. Also ich würde schon sagen, man sollte Dinge auch mal verändern, nur das soll man dann professionell machen. Und das ist das, was mich dabei antreibt bei diesem Keep Management, dass wir eben überall bemerken, dass Menschen veränderungsmüde sind. Jedes Jahr eine neue Veränderung und eine neue Führungskraft bringt neue Methoden rein und die Menschen sind einfach müde, weil sie häufig dann auch gar nicht nachvollziehen können, warum sollte wieder etwas verändert werden. Und weil eben in solchen Veränderungsprojekten in dem, was ich häufig erlebt habe, gar nicht darauf achten, was denn sich bewährt hat. Also es wird einfach irgendetwas verändert, weil man irgendeine Methode einführt, Agilität, Digitalisierung, was weiß ich auch immer, die alle ihren Grund haben, die alle ihre Basis haben, die aber vergessen, was hat denn bisher im Unternehmen funktioniert. Weil kein Unternehmen würde ja heute überleben, wenn sie nur schlecht arbeiten würden oder wenn sie schlecht arbeiten würden. Und deswegen habe ich hier mit Horst Lempart dann gesagt: Okay, nachdem wir ein tolles Gespräch hatten in meinem Podcast, haben wir angefangen, da einfach zusammenzuarbeiten und gesagt, Mensch, wir möchten das ein bisschen rund machen. Das war so der Einstieg quasi in dieses Thema und wir haben dann eben für uns gesagt, wir nennen das Ganze Keep Management, weil Horst Lempart in seinem Fachbeitrag von 2019 eben auch gesagt hat, wir brauchen einen Keep Manager.

Götz Müller: Ja, das bringt mich so ein bisschen, du hast ja den einen oder anderen Aspekt definitiv schon genannt, ich möchte es ein bisschen vertiefen im Sinne von, wenn ich eben etwas Neues, und so bezeichne ich das jetzt mal, in Ergänzung zum Change Management, wenn ich also da etwas dazu mache, gibt es ja eine Erwartungshaltung im Sinne von, dann habe ich das und das davon, dann habe ich also einen bestimmten Nutzen, weil halt so, wie ich es bisher gemacht habe, und das muss ja auch nicht schlecht sein, das führt dann wieder auf die Basis zurück, auch das, was ich in einem Unternehmen mache. Heute ist ja nicht alles Käse. Irgendwann habe ich ja mal aus einem guten Grund mit solchen Dingen angefangen. Also muss eben ja auch ein Problem gelöst werden durch das Thema Keep-Management.

Dierk Söllner: Ja, grundsätzlich würde ich sagen, das Problem, was gelöst wird, ist, wenn mit Change Management, ich habe es jetzt schon ein paar Mal gesagt, nur verändert werden soll. Wenn also das Change Management Projekt gar nicht darauf achtet, was ist denn bisher gut gelaufen. Das heißt, das, was wir versuchen mit diesem Keep Management ist, dass wir eben dem Change Management an die Seite stellen, einen Fokus auf Dinge, die sich bewährt haben. Damit die Menschen, die da bis jetzt vielleicht nicht nachgefragt wurden, was sich bewährt hat, damit die zu Gehör kommen. Also ganz banal, wir versuchen mit Keep Management in Umbruchzeiten, denn die haben wir ja, die haben wir ja vorher gehabt, die haben wir in solchen Projekten, versuchen wir vor Desorientierung und vor Kulturverlust zu schützen. Also wir versuchen, Zugehörigkeit zu betonen, wir versuchen, Anerkennung und Respekt zu schaffen und damit auch Stabilität und Zusammenhalt zu stärken. Das ist so vielleicht ein Punkt. Was ich auf jeden Fall als wichtig erachte, ist, dass wir versuchen, mit diesem Keep Management Motivation und Engagement zu fördern. Das heißt, wir gehen in diesem Keep Management auf so etwas ein wie systemische Gesetzmäßigkeiten. Ich habe es eben auch gesagt, repariere nicht, was nicht kaputt ist, so ungefähr. Das heißt, wir versuchen schon zu unterstützen, also neue Strukturen, neue Abläufe, versuchen aber dabei darauf zu achten, was hat sich bewährt, dass wir das beibehalten quasi. Also das ist so ein bisschen, dass wir eben versuchen, das, was in vielen Change-Projekten nicht beachtet wird, dass wir das versuchen zu professionalisieren, da einen Raum zu geben, da auch den Menschen bewusst zu machen, warum es denn auch wirklich wichtig ist, auf bewährte Dinge zu achten.

Götz Müller: Ich höre da auch ein bisschen raus und das ist jetzt eben bei mir auch im Lean-Kontext ein im Grunde entstehender Begriff: Prinzipien. Ich habe eben rausgehört, auch das Keep Management basiert auf bestimmten Prinzipien, im Sinne von Verdichtung dessen, was du jetzt auch gerade aufgezählt hast.

Dierk Söllner: Ja, ich habe ja gesagt, mit Horst Lempart entwickle ich gerade das, was wir Keep Management nennen. Also ich will noch nicht sagen, dass wir da so ein Framework entwickeln, also das wäre noch ein bisschen zu hoch gegriffen, aber wir versuchen gerade auch eine Antwort genau auf diese Frage zu bekommen. Was sind Prinzipien? Was könnten wir als eine Basis formulieren? Und da haben wir aktuell fünf Prinzipien für uns rausgearbeitet. Das kann sein, dass sich das noch ein bisschen ändert, aber so fünf Prinzipien, die könnte ich ja vielleicht schon mal gerade nennen. Und das erste Prinzip wäre Kontinuität. Das heißt, Keep Management hat ein Prinzip, Kontinuität zu wahren. Das heißt, wir versuchen, funktionierende Strukturen, funktionierende Routinen und Identität zu bewahren, damit wir Stabilität schaffen, damit wir Vertrauen schaffen, damit wir Orientierung geben, also nicht alles über den Haufen werfen. Und ich nehme mal so ein Beispiel, was ich erlebt habe in meinen Scrum-Schulungen. Scrum sagt ja, wir haben selbstorganisierende Teams, wir haben cross-funktionale Teams. Das heißt, wenn man das krass zu Ende denkt, habe ich ja in den Teams keine Spezialisten mehr. Wie erkläre ich einem Spezialisten, denn wir brauchen ja die Spezialisten, dass er zukünftig gar nicht mehr das Spezialistenwissen braucht? Also, dass wir an diesem Beispiel klar machen: Okay, wir haben Spezialisten und wir brauchen sie auch zukünftig. Also, erstes Prinzip wäre Kontinuität. Das geht da so ein bisschen in das Fachwissen. Wenn ich das zweite Prinzip nehme: Resilienz. Auch das hören wir ja überall, dass wir resiliente Menschen brauchen, dass wir resiliente Unternehmungen brauchen und Organisationen brauchen. Das heißt, das zweite Prinzip geht so ein bisschen in die Richtung psychologische Sicherheit, Selbstwirksamkeit, dass wir das versuchen zu stärken, damit wir Menschen und Organisationen sozusagen krisenfester aufstellen und Veränderungsmüdigkeit so ein bisschen vorbeugen. Nützlichkeit, drittes Prinzip. Wir versuchen, und das, was ich eben schon gesagt habe, repariere nicht, was nicht kaputt ist. Wir versuchen zu gucken, wo haben wir aktuell etwas, was nützlich ist. Und das sollte uns leiten bei einer Priorisierung. So, viertes Prinzip, Evidenz. Die Entscheidungen, die wir treffen im Rahmen von Veränderungen, die sollten sich auf beobachtbar Wirksames stützen. Das heißt, das, was schon funktioniert, repariere nicht, was nicht kaputt ist, das sollten wir beibehalten. Und das fünfte Prinzip ist das, was, glaube ich, am herausforderndsten ist. Das ist Ambidextrie, das heißt die gleichzeitige Pflege von Bewährtem und das aktive Gestalten von Neuem. Das muss so eine Art Gleichgewicht bekommen. Und wenn ich mir so die aktuelle Diskussion auch in Politik und Gesellschaft angucke, dann gleiten wir ja immer mehr in so eine Polarisierung ab. Also links und rechts, also jetzt gar nicht mal politische Lager. Also es gibt nur noch schwarz oder weiß. Und alles das, was nicht schwarz ist, ist weiß ungefähr. Und das, was wir versuchen mit dem Keep Management ist, dass wir ein Gleichgewicht schaffen, genau zwischen dem, was sich bewährt hat und dass wir da trotzdem etwas aktiv gestalten. Und da versuchen wir eben eine Organisation widerstandsfähiger zu machen mit.

Götz Müller: Ja, das bringt mich dann so ein bisschen auch zu meiner nächsten Frage. Ich denke, es ist klar geworden, zumindest mir ist es klar geworden, das Keep Management ist jetzt kein Ersatz, sondern es ist eine Form von Ergänzung. Auch im Unterschied zu Unterschieden, zum Change Management. Und natürlich, wenn man dann zwei Dinge macht, so drücke ich es mal aus, habe ich auch Wechselwirkungen. Und das würde ich so ein bisschen gerne als nächste Frage, nächsten Punkt noch in den Raum stellen.

Dierk Söllner: Ja, ich habe ja davon gesprochen, dass ich mit Horst Lempart dann eine Podcast-Folge aufgenommen habe. Und ich habe mit weiteren Experten aus dem Change-Gebiet nochmal Folgen aufgenommen, weil ich dieses Thema gerne mit verschiedenen Menschen diskutieren möchte. Das habe ich in Podcast-Folgen gemacht, das habe ich aber auch anderweitig gemacht und für mich war es wichtig, rauszufinden, ist das wirklich etwas Neues? Also eigentlich ist es ja nichts Neues, wenn man da mal ganz ehrlich ist, es ist deswegen nichts Neues, weil eben, ich denke, auch im Lean-Management ja schon immer drauf geachtet wurde, was hat sich bewährt? Und ich sage mal so, Change Management würde ausreichen, wenn es die wichtigsten Inhalte von Keep Management beachten würde. Also wir bräuchten ein Keep Management in unserer Form nicht, wenn Change-Projekte das also wirklich beinhalten würden und wenn ein gutes Change-Projekt auch die Aufgabe hätte, Dinge zu bewahren. Wenn ich aber jetzt auf deine Frage eingehe mit der Wechselwirkung, dann würde ich schon sagen, Keep Management ergänzt eben Change Management. Damit wir das Ganze, was da so drinsteckt, also Struktur geben, professionell darauf zu achten, dass wir das Ganze eben als Struktur, als eine Art Ansatz formulieren und dann auch vielleicht auch das eine oder andere als Methode, als Werkzeug mitgeben. Also insofern würde ich das zusammenfassen, Keep Management ergänzt Change Management in Change-Projekten und sorgt dafür, dass diese Projekte nachhaltiger umgesetzt werden und damit auch erfolgreicher laufen. Also es geht nicht darum, Dinge zu verhindern, es geht nicht darum, Dinge zu blockieren. Es geht darum, das Bewährte herauszufinden und dann auch vielleicht plausible Argumente für Veränderungen zu bringen. Also das heißt, dass wir immer auch sagen: Mensch, wir verändern jetzt das und das, weil wir herausgefunden haben, dass diese Veränderung Sinn macht, aber wir belassen das und das, weil wir herausgefunden haben, dass das auch bewahrenswert ist.

Götz Müller: Ja, mir geht jetzt gerade noch eine andere Metapher durch den Kopf. So, wo Licht ist, ist auch Schatten. Jetzt passt vielleicht, muss man, also soll jetzt nicht irgendwie das Change dem Licht und das Keep dem Schatten gleichsetzen, aber ich brauche das eine, um das andere zu haben. Das heißt, die Frage, die da ein bisschen dahintersteckt, Keep Management, so interpretiere ich das zumindest, wird nur nötig, wenn ich aktives Change Management betreibe. Wenn ich das gar nicht aktiv mache, habe ich auch nicht diesen Schatten, wenn ich das Licht nicht habe.

Dierk Söllner: Ja, so war auch der Einstieg, als ich mich mit dem Thema intensiver beschäftigt habe. Ich würde aber nochmal einen Schritt weiter gehen. Man kann aus meiner heutigen Sicht Keep Management auch als regelmäßige Aufgabe im Unternehmen verankern. Also man könnte sagen, wir versuchen im Unternehmen und in unserer täglichen Arbeit oder vielleicht in einer regelmäßigen Arbeit darauf zu achten: Was läuft denn gut? Also was haben wir bis jetzt gut gemacht, damit wir diese Dinge mal feiern, damit wir sie dokumentieren, damit wir gucken, können wir das vielleicht noch ein bisschen besser machen. Also ich glaube, dass man Keep Management natürlich als Beiwerk, als Ergänzung zum Change betreiben kann, auf jeden Fall. Ich glaube aber auch, dass wir Keep Management, zumindest ein paar Elemente aus dem Keep Management, als eine regelmäßige Aufgabe im Unternehmen verankern können. Und damit vielleicht sogar manches Change-Projekt, sei es groß, sei es klein, überflüssig machen oder einfach kleiner machen oder einfacher machen.

Götz Müller: Vielleicht auch ein bisschen mehr Richtung mitgeben, weil jetzt, wo du die letzten Sätze gesprochen hast, ist mir klar geworden, Lean Management mit seinen Standards, also ich will Standards haben, um dann basierend auf etwas Stabilem eben eine Veränderung überhaupt, und eine Verbesserung vor allen Dingen, zu erkennen, spielt das ja auch wieder mit rein. Okay, jetzt ist es, vielleicht möglicherweise im Extremfall eine absurde Frage, weil du das, ich finde, schon zum Teil erwähnt hast, aber ich möchte es noch ein bisschen vertiefen im Sinne von eben explizit darauf rauskommen, den Faktor Mensch, auch ein Stück weit, weil es eine Frage ist, die ich sehr oft stelle: Welche Rolle spielt der Faktor Mensch im Keep Management?

Dierk Söllner: Ja, also ich finde die Frage gar nicht absurd. Ich finde sie sehr gut. Und du hast es ja auch schon gesagt, ich habe das eigentlich immer wieder so anklingen lassen und der Faktor Mensch aus meiner Sicht ist die Basis von Keep Management. Wir alle wissen, dass die menschliche Seite in Organisationen die Sache komplex macht. Wenn wir also uns Prozesse angucken, oder maschinelle Abläufe, dann könnten wir so etwas einfach verändern, weil wir nicht den Menschen mit drin haben. Und dann könnte ich auch, wenn ich ein Change-Projekt starte, im Vorfeld ausrechnen, was das bringt, welche Vorteile das bringt. Wenn ich Produktionsabläufe umstelle und so weiter, dann kriege ich das, was ich umstellen möchte, dann kriege ich das Ergebnis. Da wir aber die Menschen in diesen Prozessen haben, in den Abläufen haben, brauchen wir auch den Blick auf die Menschen. Und bei aller Technik, die wir haben, bei allen Möglichkeiten, die wir aktuell haben, Einsatz von IT und so weiter, machen Menschen in den Organisationen den Unterschied aus. Also wenn Organisationen und Führungskräfte aus meiner Sicht das wirklich verstehen, dann binden sie ihre hauseigenen Expertinnen ein in ihre Change-Projekte, weil die schaffen eben die Werte mit ihrer Arbeit, die bilden die Kultur im Unternehmen und insofern machen sie den Menschen aus. Und wenn du, als Lean-Management-Experte muss ich dir das nicht sagen, die Menschen in dem Unternehmen, die machen den Unterschied, die machen die Wertschöpfung aus und bei all dem, was die Kundinnen als Wert wahrnehmen, da sind die Menschen beteiligt. Denn wenn ich zum Beispiel Resilienz im Unternehmen schaffen möchte oder steigern möchte, also die Widerstandsfähigkeit, dann muss ich auch für psychologische Sicherheit bei meinen Mitarbeitenden sorgen. Und insofern würde ich mal so sagen, bevor ich neue Prozesse am Reißbrett entwerfe oder mit irgendwelchen Tools etwas entwerfe, sollte ich auf den Menschen achten und ich gehe mal davon aus, dass bei deinen Projekten mit Value Stream Mapping zum Beispiel so etwas auch eben passiert, dass ich eben gucke: Welche Rolle spielt der Faktor Mensch? Und wie gesagt, um auf die Frage nochmal abschließend zu antworten, der spielt eine wichtige Rolle. Eigentlich ist es die Basis von Deep Management.

Götz Müller: Ja, ich habe eben auch rausgehört, ich tue zum einen etwas für die Menschen. Da gibt es dann diesen anderen Spruch, Betroffene und Beteiligte. Und du hattest aber, glaube ich, die Rolle, den Begriff des Keep-Managers genannt. Und jetzt ist bei mir gerade spontan die Frage entstanden, sind das jetzt zwei verschiedene oder ist es ein und dieselbe Person, die mal den einen Hut aufhat und den anderen Hut? Und jetzt ein bisschen vielleicht flapsig die Frage, könnte das zur Schizophrenie führen, wenn ich als eine verantwortlich unterstützende Person jetzt nicht weiß, welchen Hut habe ich gerade auf?

Dierk Söllner: Ja, also die Gespräche mit den verschiedenen Beratern oder Experten, die ich da geführt habe, die haben eigentlich alle gezeigt, dass die dieses Keep immer schon in ihren Projekten mit drin haben oder mit drin hatten, wenn sie solche Projekte gemacht haben. Und die Menschen, mit denen ich gesprochen habe, die wirkten auf mich nicht schizophren. Also insofern würde ich schon sagen, kann man das schaffen, als ein Mensch zwei Hüte aufzuhaben. Und ich würde mal so sagen, dieser Keep-Manager, ich würde auch nicht sagen, Mensch, wir brauchen wieder eine Rolle. Also ich finde es auch immer lustig, wenn neue Frameworks mit neuen Rollen kommen, dann muss man gucken, wer kann die denn ausfüllen und so weiter. Ich würde das mal so ein bisschen als virtuelle Rolle sehen. Das könnte ja auch ein Team machen oder ich kann eben einem Change-Manager sagen, jetzt mach auch mal ein bisschen Keep Management. Also es muss keine neue Rolle sein, es muss einfach nur klar sein, dass ich in meinem Change-Projekt darauf achte und nicht nur so als vorgespiegeltes Element, sondern wirklich intensiv darauf achte, was hat sich denn bewährt. Und wenn ich mal sozusagen in unseren Zertifikatslehrgang reinschaue, Horst Lempart und ich entwerfen ja gerade so einen Lehrgang, um Keep Management auch zu schulen oder näher zu bringen, da haben wir eine Session, eine Lektion allein nur mit Methoden und Tools. Und da gibt es eine ganze Reihe von Dingen, die jetzt schon angewendet werden. So eine Starfish-Methode für Retrospektiven. Da gibt es ja eine eigene Frage: Was ist denn Keep? Also was soll ich denn beibehalten? Also dass man, um auch da wieder abschließend auf deine Frage zu antworten, dass dieser Keep-Manager, das kann eine virtuelle Rolle sein. Wichtig ist, dass man einfach diesem Keep Management den Raum gibt und die Anerkennung gibt, dass es wichtig ist, auf so etwas wie Keep zu achten, also auf Bewahrenswertes zu achten.

Götz Müller: Ja, ich könnte mir auch vorstellen, dass es sowohl für die Person, die die Hüte aufhat, nicht verkehrt ist, um es mal so auszudrücken, wenn ich mir bewusst bin, welchen Hut habe ich jetzt gerade auf und möglicherweise auch den anderen Beteiligten klar ist, welchen Hut hat er jetzt gerade im Schwerpunkt vielleicht auf, oder?

Dierk Söllner: Ja, also das, glaube ich, hängt von der einzelnen Person ab. Ich habe ja gerade gesagt, wenn ich Frameworks habe, kommen die mit neuen Rollen. Und ich kann mir ja diese Mitarbeiter für die neuen Rollen nicht schnitzen. Ich muss ja gucken, was habe ich an Bord. Wenn ich Glück habe, kann ich vielleicht jemanden einstellen, aber der muss ja auch erstmal einarbeiten. Also ich muss ja immer gucken, wie passen die Menschen, die ich habe mit ihrem Wissen, mit ihrer Expertise, mit ihrer Erfahrung auf diese neuen oder möglicherweise neuen Rollen. Und hier würde ich auch sagen, es gibt Change-Manager, da bin ich mir sicher, die ein Keep jetzt schon machen. Und es gibt Change-Manager und dabei nicht schizophren werden. Die können das gut hinbekommen. Und es gibt welche, die können das vielleicht nicht, weil sie auf Veränderung getrimmt sind. Und auch das ist ja manchmal ein Problem, also aus meiner Wahrnehmung, wenn du einen Berater holst für ein Change-Projekt, dann holst du den ja für Veränderungen. Du holst ihn ja nicht, damit er dir sagt, alles, was du machst, ist gut. Also der wird ja allein des Auftrages wegen Dinge finden, die verändert werden müssen. Und wie gesagt, das wollen wir ja gar nicht verhindern. Und wenn ich an den Christoph Schmiedinger denke, der bei mir zu Gast meiner Podcast folge, der hat auch gesagt: sie haben in ihren Veränderungsvorgehen, haben sie immer auch die Fragen drin; was ist denn gut? Also die achten in ihren Projekten schon darauf, Dinge zu bewahren.

Götz Müller: Ja, ich höre dann eben auch aus, dadurch, dass ich bewusster damit umgehe, gelingt es wahrscheinlich, ja, da wiederholt sich es jetzt, bewusster damit umzugehen und das eben für die anderen Menschen auch erkennbar zu machen und sich dann eben zum Beispiel, und das sollte man aber nicht unterschätzen, auch gewertschätzt fühlen in dem, was sie halt vielleicht sagen: Ja, mach mal langsam.

Dierk Söllner: Ja, auf jeden Fall.

Götz Müller: Gut, so ein bisschen mit einem kleinen Blick auf die Uhr; zum Ende stelle ich immer gerne die Frage, wenn man jetzt sagt: Ja, da hört sich einiges spannend an, bin ich bei mir so wieder im Sinne von, wie kann ich mehr erfahren? Du hast ein bisschen angedeutet, was ihr gerade macht. Und vor allen Dingen, wenn ich das vielleicht eben in ein Framework, in eine Organisation einer Veränderung verankern will. Wie mache ich das? Wie starte ich?

Dierk Söllner: Ja, also jetzt kommt so ein kleiner Werbeblock, weil dieses, wie starte ich? Ich habe auf meiner Webseite dazu eine Landingpage, wo all das, was wir gerade erarbeitet haben oder erarbeitet, wo das gebündelt ist. Das heißt, jemand, der jetzt heute sagt, Mensch, das klingt gut, das ist zwar alles, habe ich alles schon mal irgendwie im Kopf gehabt, aber da möchte ich ein bisschen was nachlesen. Da gibt es einen Blogbeitrag von mir. Da gibt es die Übersicht oder den Link auf das Schulungsangebot dieses IHK-Zertifikatslehrgangs, da gibt es die gesammelten Podcast-Episoden. Das sind, glaube ich, bis jetzt vier Stück. Und da habe ich auch angefangen, zwei unterschiedliche Keynotes aufzuführen. Also wenn jemand sagt, er möchte mit mir in die Diskussion gehen, der kann sich natürlich bei mir einen Termin buchen. Da können wir darüber sprechen. Da kann man auch überlegen, ob man in die Richtung Keynotes geht. Und sicherlich wird es auch die Möglichkeit geben, einfachere Schulungen als diesen IHK-Zertifikatslehrgang zu buchen. Denn der geht über drei Monate oder etwas über drei Monate. Das ist schon ein bisschen mehr. Ja, also insofern würde ich sagen, erster Einstieg auf der Landingpage und dann kann man mit mir in den Austausch gehen. Da freue ich mich auch drauf, weil das genau das ist, was mich jetzt gerade so ein bisschen umtreibt. Ich glaube, dass da Bedarf ist für Keep Management. Ich glaube aber auch, dass schon viel da ist. Und je mehr ich mich mit dem Thema beschäftige und je mehr ich auch gucke, was haben denn andere dazu schon geschrieben, desto mehr finde ich immer auch Bestätigung, im Sinne von: da haben andere sich ähnliche Gedanken gemacht, die haben das in Blogbeiträge gepackt. Also insofern diese Landingpage, die wird sicherlich ausgebaut werden und da kann man letzten Endes all das finden, was man dazu nachlesen möchte.

Götz Müller: Ja, die werde ich auf jeden Fall in den Notizen zur Episode verlinken. Und für heute, für jetzt, Dierk, danke ich dir für die Einblicke in ein, finde ich, ein spannendes Thema, ein wichtiges Thema, das so auf den Punkt gebracht jetzt mir gar nicht klar war und deshalb auch meinen persönlichen Horizont erweitert hat. Vielen Dank nochmal.

Dierk Söllner: Ich danke für die Zeit, die ich hier einbringen konnte und dass wir uns da so schön darüber unterhalten haben.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Dierk Söllner zum Thema Keep Management. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 382.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei Apple Podcasts. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.
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