KVP – keine Frage der Komfortzone und warum es wichtig ist, in ihr zu bleiben bzw. sie zu finden

Komfortzone

Der Begriff der Komfortzone lässt sich unter der Über­schrift des Konti­nuier­lichen Verbes­serungs­prozesses mal wieder in mehrere Aspekte aufteilen.

Da ist einmal die Komfort­zone im Ist-Zustand eines Prozesses. Die zweite Komfort­zone betrifft das Verlassen der­selben auf dem Weg zum Ziel-Zustand. Generell kann man überall nach­lesen, wie wichtig es ist, dass die Komfort­zone das Wachstum behindert und man des­halb aus ihr aus­brechen soll. Grund­sätz­lich simme ich dieser Aussage auch zu. „Grund­sätz­lich“ heißt aber auch, dass es Ausnahmen gibt.

Zuerst aber mal die Komfort­zonen, die es zu ver­lassen gilt.

Komfortzone im Ist-Zustand

Dass diese Komfortzone Verbesse­rungen behindert, dürfte ziem­lich offen auf der Hand liegen, wenn wir anneh­men, dass die Komfort­zone eben genau durch den Status Quo bestimmt wird. Wenn ich mich also mit dem Status Quo abfinde, gibt es auch keinen Grund, die Komfort­zone zu verlassen. Oder umge­kehrt ausge­drückt: Wenn ich die Komfort­zone nicht ver­lassen will, habe ich mich auch mit dem Status Quo abge­funden. Was jetzt die kausale Ursache ist, ist letzt­lich egal. Fakt ist, dass es zu keiner Verände­rung und damit auch zu keiner Verbesse­rung kommt.

Die Aufgabe von Führungs­kräften liegt hier darin, dass sie erstens diese Komfort­zone wahrnehmen, zweitens ebenso reali­sieren, dass Verbesse­rungen nur außer­halb dieser Komfort­zone statt­finden und drittens dies auch geeignet kommuni­zieren. Es hängen noch weitere Auf­gaben mit der Komfort­zone zusammen. Ich will aber etwas Spannung auf­bauen und erstmal die anderen Komfort­zonen beschreiben.

Komfortzone auf dem Weg zum Ziel-Zustand

Auf den ersten Blick erscheint dieser Fall iden­tisch zur vorigen. Ich möchte mit dieser Diffe­renzie­rung vor allem aus­drücken, dass es hier schon mal eine gewisse Verän­de­rung gibt, indem ein Ziel-Zustand definiert ist, der nicht dem Ist-Zustand ent­spricht. Aller­dings liegt der Ziel-Zustand unter Umständen immer noch inner­halb der Komfort­zone. Es findet zwar eine kleine Verän­derung und damit hoffent­lich auch eine Ver­besse­rung statt, da das Ziel und damit auch der Weg aber immer noch in Komfort­zone liegt, wird es prak­tisch keinen Erkennt­nis­zuwachs geben.

Im Vergleich zu einem wissen­schaft­lichen Experi­ment ist das Versuchs­ergebnis zu Beginn bekannt, d.h. vorher­sagbar. Damit kann auch keine neue Erkennt­nis geben, weil sonst das Ergebnis unvorher­sagbar geworden wäre.

So wie diese Komfortzone eng mit der vorigen verwandt ist, gilt das auch für die verbun­denen Aufgaben der Führungs­kräfte. Ergänzend kommt noch die Aufgabe hinzu, den Ziel-Zustand außer­halb der Komfort­zone festzu­legen.

„Wer es sich auf dem Teppich seiner Gewohn­heiten gemüt­lich macht, darf nicht erwarten, dass dieser irgend­wann zu fliegen beginnt.“

– Ernst Ferstl

Die beiden vorigen Komfort­zonen hatten schon fast einen physi­schen Charakter und waren direkt mit dem Ist-Zustand und dem gewünsch­ten Ziel-Zustand verbunden. Wir haben auch gelernt, dass der Weg zum Ziel-Zustand außer­halb der Komfort­zone liegen soll. Auf den ersten Blick könnte man jetzt den Eindruck gewinnen, dass es das war und man jetzt nur noch die Stiefel anziehen und die Ärmel hoch­krempeln müsste. Der Weg mag dann zwar steinig werden, aber das haben Wege außer­halb der Komfort­zone nun mal so an sich und so gehört das mit zum „Spiel“.

Das ist jetzt genau der Punkt, an dem ich eine weitere Komfort­zone einführen will und ebenso dar­stellen, dass diese Komfort­zone nun gerade nicht zur „Area non grata“ gehört (keine Ahnung übrigens, ob es diesen Begriff überhaupt gibt ;-) und es gilt diese Komfort­zone zu finden, zu schaffen und sie anstreben!

Was zeichnet diese Komfort­zone nun aus?

  • Sie ist nicht so greif­bar, wie die beiden vorigen und steht selbst nicht im Bezug zu dem Problem, der Lösung und dem Weg dorthin.
  • Sie drückt auch aus, dass Fehler auf dem Weg dem Verbesse­rungen expli­zit zuge­lassen, ja sogar erwünscht sind, weil man sich sonst in der Dimen­sion der zweiten Komfort­zone befindet und keine Weiter­entwick­lung statt­findet.
  • Die Aufgabe von Führungs­kräften besteht auch darin, diese fehler­tole­rante Kultur zu schaffen und auf­recht­zuer­halten. Ich denke, es ist selbst­verständ­lich, dass diese Kultur in ihrer Entste­hung immer ganz oben beginnt und sie deshalb zu den wichtig­sten Aufgaben des Top-Manage­ments gehört.
  • Ultimativ besteht der Meta-Ziel-Zustand dieser Komfort­zone also darin, dass die Menschen sich mit Verände­rungen wohl­fühlen – wohl wissend, dass der Mensch kein Wesen ist, das sich zu 100 % der Zeit mit konti­nuier­licher Verän­derung als Basis der konti­nuier­lichen Verbes­serung beschäf­tigen kann und will.
Frage: Welche Komfort­zonen existieren in Ihrem Unter­nehmen? Wie gehen Sie und die übrigen Men­schen im Unter­nehmen damit um? Was können Sie tun, um den Menschen den Umgang mit Verän­derung erleichtern?

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