KVP – eine Frage des Widerspruchs Prozesse vs. Projekte

Widerspruch

Die Inspiration zu diesem Artikel ist aus der Antwort eines Blog-Lesers auf eine kürz­liche Umfrage entstanden. Die zugrunde­liegende Frage handelte davon, wie die Ziel­planung des Unter­nehmens an die Lean Vision gekop­pelt werden kann und wie sich daraus KVP-Projekte ableiten lassen.

Beim ersten Teil der Frage denke ich, dass die Reihen­folge umgekehrt werden sollte. Unter Umständen ist die Schwie­rig­keit gerade in dieser anderen Reihen­folge begrün­det. In meinen Augen steht die Vision an erster Stelle der Über­legungen. Das muss nun nicht ausdrück­lich eine so genannte Lean Vision sein. Es reicht m.E. aus, wenn sich die Vision an den Lean-Prinzi­pien orientiert. Das heißt, es sollten die folgen­den Fragen bei der Entwick­lung der Vision im Vorder­grund stehen:

  • Was ist der Nutzen und Wert, der für die Kunden geschaf­fen werden soll – in dessen Augen und auf dessen Anfor­derung und Beauf­tra­gung natür­lich.
  • Wie sieht der Wertstrom dazu aus, also die Prozesse, in denen die Wert­schöpfung statt­finden?
  • Wie kann der der Wertstrom mög­lichst fließend gestaltet werden?
  • Wie kann nach Perfek­tion gestrebt werden?
  • Wie kann der Respekt für die betei­ligten Menschen gelebt werden?
  • Aus diesen Prinzi­pien können dann Etappen­ziele – die nächsten Ziel-Zustände im Sinne der Kata-Philo­sophie – definiert werden.

In der oben genannten Frage ging es auch um die Ziel­planung für ein ganzes Jahr. Aus der zugrunde­liegen­den Dauer von 12 Monaten können dann durch­aus mehrere aufei­nander­folgende Ziel-Zustände gebildet werden. Dabei ist es jedoch wichtig, eine passende Balance zwi­schen zu anspruchs­voll einer­seits und zu ein­fach und nahe­liegend anderer­seits zu finden. Der Weg zum jeweils nächsten Ziel-Zustand darf bzw. muss sogar durch unbekanntes Gelände führen, damit es zu einer Weiter­entwick­lung des Unter­nehmens kommt. Dies kann kann sich nun direkt auf die rele­vanten Pro­zesse aber auch auf die betei­ligten und betrof­fenen Men­schen und deren Entwick­lung beziehen – womit auch der Gedanke des Respekts adres­siert wird.

„Strategie ist die Fort­bildung des ursprüng­lich leiten­den Gedankens entspre­chend den sich stets ändern­den Verhält­nissen.“

– Helmuth von Moltke

Der zweite Teil der Frage führt mich jetzt auf den Titel des Artikels zurück. Besteht ein Wider­spruch zwischen Projekt und Prozess? Im Lean Manage­ment herrscht ja bekannter­maßen der Prozess­gedanke vor. Kann es dann so etwas wie ein KVP-Projekt über­haupt geben? Ist das KVP-Projekt ein schwar­zer Schimmel (in Abwand­lung des schwarzen Schwans aus dem letzten Artikel)? Oder ist es ein Pleonasmus, also ein weißer Schimmel, der durch die Redun­danz auf der sprach­lichen Ebene eine Ver­schwen­dung (weil ein Prozess an sich immer konti­nuier­lich ist), also so gar nicht mehr lean ist. Oder ist es ein weißer Rappe, in dem sich beide Farben vereinigen (ich weiß, dass schwarz und weiß keine Farben sind ;-)

Diese viel­leicht etwas wirren Gedanken­gänge rufen bei mir den Beginn meiner Berufs­tätig­keit in Erinne­rung, als ich nach einigen Projekt­manange­ment-Seminaren auch eine Fort­bildung zum Thema Prozess­manage­ment besucht hatte. Damals konnte ich mit dem Thema Prozess­manage­ment nicht wirklich etwas anfangen und war froh, dass ich Projekt­manager war. Es hat dann noch über zehn Jahre gedauert, bis sich bei mir die Erkennt­nis durch­gesetzt hat, dass auch Projekte einem Prozess – dem Projekt­manage­ment-Prozess – folgen. Entschul­digend kann ich nur sagen, dass die Lehre Anfang der Neun­ziger­jahre insge­samt für diese Erkennt­nis auch noch nicht reif war.

Also wieder zurück zur Eingangs-/Titel­frage: Kann es ein KVP-Projekt wirk­lich geben? Aus der Sicht der reinen Lehre kann die Antwort m.E. nur „Nein“ lauten, weil es ein Oxymoron wäre. Unter prak­tischer und weniger wort­klauberi­scher Betrachtung spricht aber nicht gegen die Verwen­dung, wenn wir die Spanne zwischen dem Ist-Zustand und den nächsten Ziel-Zustand betrach­ten und dabei berück­sich­tigen, dass der KVP mit der Errei­chen des nächsten Ziel-Zustands nicht zum Still­stand kommt (was durchaus der Fall sein kann, wenn die Orientierung an der über­geord­neten Vision fehlt).

Auf die ursprüng­liche Frage­stellung des Blog-Lesers zurück­kommend denke ich, dass mögliche KVP-Projekte „einfache“ Abfall­produkte der Unter­nehmens­vision sind, wenn diese im Rahmen der Stra­tegie­findung und -verfol­gung (siehe obiges Moltke-Zitate) identifiziert werden. Einfach heißt dabei nicht, dass einem die Themen zufliegen. Die Erarbei­tung und Fest­legung der nächsten Ziel-Zustände erfolgt typi­scher- und idealer­weise in mode­rierten, inter­diszipli­nären Workshops, d.h. in einem strukturierten Prozess. Aus diesen Ziel-Zuständen leiten sich dann die KVP-Aktivi­täten in PDCA-Zyklen ab. Dabei sollte auch beachtet werden, dass es nicht zu lokaler Optimie­rung kommt (deshalb die inter­diszipli­nären Teams). In der Projekt­termino­logie spricht man hier Programmen und dem ent­sprechen­den Manage­ment.

Als Fazit lässt sich also sagen, dass Projekte und Prozesse speziell im Konti­nuier­lichen Verbes­serungs­prozess durchaus Verwandt­schaft haben und defini­tiv von einander lernen können. Das gilt sowohl für den Detail­bezug als auch für das Gesamtbild in Port­folios.

Frage: Wie planen Sie in Ihrem Unter­nehmen die KVP-Aktivi­täten für das nächste Jahr? Was unter­nehmen Sie, damit der KVP weiter­läuft? Woran orien­tieren Sie sich bei den Zielzu­ständen?

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