Diesen Monat hab‘ ich mir jemand für meine Lean-Parallelen rausgesucht, der mir gar nicht mit einer einzelnen Situation bzw. einem einzelnen Zitat aufgefallen ist. Dieses Mal geht’s um Albert Einstein und ich hab‘ mir dafür die Mühe gemacht, mehrere Zitatesammlungen zu durchstöbern, um dann auch für mehrere Zitate einen Bezug zu Lean & Co. herzustellen.

Im letzten Artikel haben wir uns mit den verborgenen Tücken und Schattenseiten von Lean Management beschäftigt. Doch warum nicht mal den Spieß umdrehen und genau diese versteckten „Erfolgsfaktoren“ als optimale Strategie propagieren? Warum nicht bewusst alles umsetzen, was Lean ins Gegenteil verkehrt? Ich präsentiere: Die ultimativen Strategien, um Lean Management maximal gegen die Wand zu fahren bzw. zu versenken. Garantierte Erfolge – zumindest in der Theorie.

Lean Management, ursprünglich als Ansatz für Effizienz und kontinuierliche Verbesserung modelliert, genießt den Ruf, Verschwendung zu reduzieren, Prozesse zu straffen und den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen. Doch was passiert, wenn diese Prinzipien im Schatten eingesetzt werden? Eine unerwartete, unsichtbare Seite kann sich entfalten – eine Art Schattenseite von Lean. Hier geht es nicht um offensichtliche Missbräuche, sondern um subtile Abweichungen, die im Verborgenen geschehen und oft erst auf den zweiten Blick erkennbar sind. Sie können Prozesse und Strukturen in eine Richtung lenken, die den Mitarbeitenden und dem Kunden langfristig eher schadet als nützt.

Mit Scheren meine ich jetzt nicht das Werkzeug zum Teilen von dünnen Materialien oder Werkstoffen (Papier, Folie, Blech, Stoff o.ä.), sondern die Metapher, die ausdrückt, dass etwas aufgeht oder sich öffnet, wie das eben bei einer Schere der Fall ist, wenn man sich vom Gelenk in der Mitte zu den Spitzen der beiden Klingen bewegt. Dass also bildlich gesprochen, die Positionen auf den beiden Flügeln in Richtung der Spitzen sich immer weiter voneinander entfernen, wenn man die Flügel entlang fährt oder eben die Schere öffnet.

Um den Bezug zwischen Betty Crocker und Lean herzustellen, muss man wissen, dass es sich dabei um eine Kunstfigur handelt(e), die über mehrere Jahrzehnte an verschiedenen „Stellen“ in US-amerikanischen Haushalten bzw. konkreter Küchen präsent war und im Grunde bis heute ist. Das erklärt jetzt aber immer noch nicht, worauf sich der Bezug gründet und deshalb muss ich etwas ausholen. Den Impuls dazu hatte ich schon vor einiger Zeit durch eine Seite in den Weiten des WWW, in der erwähnt wurde, dass Fertigbackmischungen in den 1950er-Jahren unter eher schwindendem Interesse litten, weil die Nutzerinnen dann mehr als nur Wasser hinzufügen wollten, um ihren eigenen Beitrag hervorzuheben.

Probleme zu haben, ist im Lean-Kontext nicht wirklich etwas besonders. Nicht zuletzt gibt’s ja von Taiichi Ohno die Aussage, dass die Annahme, kein Problem zu haben, schon eines ist. Trotzdem ist mir jetzt ein Problem in den Sinn gekommen, das in seinen Auswirkungen leider erhebliche Kreise zieht und viele davon betroffen sind, dabei auf ganz unterschiedliche Art und Weise. Ausgangspunkt war dabei die alte Marketingweisheit, dass Kunden typischerweise ein Ergebnis kaufen wollen, so wie Baumärkte eigentlich keine Bohrmaschinen verkaufen, sondern die Möglichkeit, Löcher in die Wand zu bohren.

Sagte ich schon mal, dass ich es mit Flüchen habe? Gut, als Schwabe ist man da vielleicht erblich vorbelastet und durch meinem Namensvetter wahrscheinlich sogar doppelt, zumindest wenn man Goethe glauben darf ;-) Und jetzt kriegen sogar die Experten noch ihr Fett ab? In dem Fall hat es eine ganz besondere Bewandtnis, wie der Rest des Artikels zeigen wird. Im Grunde sind es sogar mehrere Aspekte, die man in dem Zusammenhang beachten sollte. Deshalb auch die Stichwortsammlung im Titel des Artikels.

Vor kurzem habe ich diesen Artikel auf der LeanBase veröffentlicht. Ich war zuvor hin- und hergerissen, ob ich ihn nicht in meinem Blog veröffentlichen soll. Dann ist mir die Idee eines Versuchs mit ChatGPT gekommen und ich habe ihm diese Frage im Bezug zu dem Artikel gestellt: „Welche Ergänzungen oder andere Gedanken kommen Dir zu diesem Artikel noch in den Sinn?“

Im Lean-Management spielt der Begriff des „Flow“ eine zentrale Rolle, insbesondere wenn es darum geht, Prozesse so zu gestalten, dass sie möglichst reibungslos und effizient ablaufen. Der Flow wird hier als ununterbrochener Material- und Informationsfluss verstanden, bei dem keine Verschwendung entsteht und das Produkt wertschöpfend durch die Prozesskette fließt. Ziel ist es, Engpässe zu vermeiden, Ressourcen optimal zu nutzen und die Produktionszeiten zu verkürzen. In einem solchen Fluss entsteht ein harmonisches Zusammenspiel aller beteiligten Elemente. Es geht um die Synchronisation von Menschen, Maschinen und Material – um den perfekten Takt, bei dem keine Wartezeiten und keine Verzögerungen auftreten.

Erfolge und positive Situationen haben eine ganz eigene Dynamik, die auf den ersten Blick als vorteilhaft erscheint. Alles läuft, wie es soll, die Ergebnisse stimmen, das Team ist zufrieden. Doch genau hier beginnt die Herausforderung. Denn Erfolge liefern uns im Gegensatz zu Problemen keine offensichtlichen Hinweise darauf, wo es Verbesserungspotenziale geben könnte. Es gibt keine Fehlermeldungen, keine Beschwerden und keine Verzögerungen. In einem solchen Umfeld ist es leicht, sich in Zufriedenheit zu wiegen und den Impuls zu verlieren, weiter nach vorne zu denken. Doch gerade das ist notwendig, wenn man nicht stagnieren möchte.