Der primäre Kontext für die Fragestellung ist dabei die Verbesserung von Geschäftsprozessen, in Teilen lässt sie sich auf andere Bereiche (so sie es denn überhaupt gibt) übertragen.
Da es sich bei Beratungsprojekt um einen zusammengesetzten Begriff handelt, ist die Zerlegung ein naheliegender Ausgangspunkt, um sich möglichen Antworten zu nähern und diese zu differenzieren.
In Verbindung mit Teilbegriff Projekt steht primär die Einmaligkeit im Vordergrund, wobei der Projektbegriff dabei nicht inflationär zu betrachten ist. Alles was im Kontext von Lean und Co. einen Einmaligkeitscharakter hat, ist in meinen Augen schon mal kritisch zu beurteilen, weil damit die Kontinuierlichkeit der Verbesserungen, also das Gegenteil von Einmaligkeit, unwillkürlich auf der Strecke bleibt.
Mit der Einmaligkeit des Verbesserungsanspruchs ist auch verbunden, sich Gedanken über deren Ursachen zu machen. Warum ist „nur“ eine einmalige Verbesserung notwendig bzw. ausreichend, die dann wieder zu einem Ende kommt. Natürlich wird im Rahmen einer Verbesserung ein Problem behoben. Wenn danach aber die vermeintlich völlige Problemfreiheit eintritt, ist das an sich also schon wieder ein Problem.
Damit lässt sich konstatieren, dass allem was im Verbesserungskontext Projektcharakter hat, der Sinn abgesprochen werden kann. Damit wäre im Grund die Fragestellung auch schon umfassend beantwortet, weil alleine der Projektbegriff jede weitere Differenzierung des Beratungsbegriffs überlagert.
Trotzdem will ich mich auch noch mit diesem Teilbegriff beschäftigen, weil ich glaube, dass sich auch daraus weitere Erkenntnisse ziehen lassen.
– Johann Wolfgang von Goethe
Der Beratungsbegriff impliziert für mich die Einbringung von externem Wissen und Erfahrung in einen abgegrenzten Bereich. Dabei ist es erstmal egal, ob es sich um wirklich externe Einbringung handelt, also von außerhalb einer Organisation, oder nur um eine interne Beratungsleistung einer dezidierten Fachabteilung, die sich um Verbesserungen kümmert und dafür das Wissen und die Erfahrung gebündelt hat und zur Verfügung stellt.
Wenn also Wissen und Erfahrung bzgl. Verbesserungen in einem Bereich nicht vorhanden sind, kann man sich ebenfalls die Frage stellen, ob es sich dabei um eine sinnvolle Situation handelt.
Natürlich fallen Wissen und Erfahrung nicht vom Himmel herunter und müssen in der Regel in irgendeiner Form erstmal aufgebaut werden. Dazu kann es natürlich notwendig sein, externe Unterstützung zu nutzen, um den Wissens- und Erfahrungstransfer anzustoßen und – zumindest ein Stück weit – zu pflegen.
Mittel- und langfristig muss aber weitere Erfahrungsaufbau von innen heraus gestaltet werden, so wie die Coaching-Kata innerhalb der Toyota-Kata dafür eine modellhafte Vorgehensweise definiert. Der Toyota-Kata ordne ich dabei auf der Einführungsebene durchaus Projektcharakter zu, einen Beratungscharakter sehe ich allerdings höchstens auf der Ebene der anfänglichen Vermittlung der Sinnhaftigkeit. Spätestens beim Umsetzungsanteil (nach der Beratung und Einführung) ist die betreffende Organisation selbst gefordert, ganz im Sinn der Metapher „das T-Shirt schwitzt nicht von alleine“.
Jetzt könnte der Einwand entstehen „Ja, aber wir kriegen unsere Themen nicht umgesetzt. Es fehlt uns die Zeit dafür, unter Umständen eben auch das Wissen und die Erfahrung.“
Wissen und Erfahrung hatten wir schon behandelt, bleibt noch die Zeit (und/oder andere Ausreden, um es mal provokant zu formulieren). Meine Erwiderung ist wieder eine Frage. Nämlich die Frage, ob das betreffende Thema zum Aufgabenbereich entsprechender Personen gehört, bspw. zur Führung der Geschäfte eines Unternehmens oder zur Leitung eines Verantwortungsbereichs.
Das heißt nun nicht, dass die entsprechenden Personen alles selber und alleine machen müssen. Aber sie müssen in meinen Augen dafür sorgen, dass entsprechende Zeit zur Verfügung steht, ebenso wie Wissen und Erfahrung, das ggf. bei weiteren Beteiligten aufgebaut oder auch manchmal einfach nur genutzt werden muss.
Wie schon im letzten Artikel dargestellt, kommt die notwendige Zeit für Verbesserungen (und viele andere Dinge außerhalb des klassischen Tagesgeschäfts) nie von außen [1].
„Externe“ Beratung und Unterstützung mag ein erster Anschub sein, um Dinge (wieder) in Gang zu bekommen. Sie kann aber nie eine dauerhafte Lösung sein und sollte immer Transferelemente enthalten. Dabei meine ich natürlich den Transfer der Ergebnisse der Beratung und Unterstützung aber mindestens genauso wichtig ist der Transfer von Wissen und Erfahrung auf einer Meta-Ebene, um die Dinge (Verbesserungen und anderes) innerhalb der Organisation selbst abwickeln zu können.
Einfachend und natürlich etwas überspitzt ausgedrückt, sind also Beratungsprojekte nicht wirklich sinnvoll – zumindest nicht wiederholt, d.h. auf Dauer.
Wenn Sie mehr über meine Form von Beratung erfahren möchten, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.
Falls die Umstände für Sie aktuell eine Kontaktaufnahme verhindern, legen Sie sich doch eine Wiedervorlage an. Das könnte der erste Schritt des Ausbruchs aus dem Beratungsteufelskreis sein.
[1] Was ein Berater nie mitbringt …Frage: Wie gehen Sie mir Beratungsbedarf in Ihrem Verantwortungsbereich um? Welche Konsequenzen ergeben sich daraus? Was wären mögliche Alternativen?
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