Warum die Knappheit die Mutter aller Verbesserungen ist

Knappheit

Wenn man sich mit der Geschichte von Toyota aber auch vieler anderer Unternehmen oder allgemein menschlicher bzw. gesellschaftlicher Unternehmungen bzw. Anstrengungen beschäftigt, erkennt man, dass praktisch immer eine gewisse Knappheit in unterschiedlichen Formen und Ausprägungen den zentralen Antrieb darstellt.

Aus dieser Knappheit heraus in Kombination mit der Definition eines besseren Ziel-Zustands – mit idealerweise visionärem Charakter – entsteht eine zielgerichtete Verbesserung des aktuellen Zustands. Entscheidend dabei ist sowohl das Verständnis für den aktuellen Zustand wie auch den Ziel-Zustand, idealerweise zusätzlich gepaart mit dem Warum und Wozu des Wandels, d.h. der Verbesserung.

In meinen Augen ist es auch eine Form des Respekts, diese Hintergründe zu vermitteln, es dann aber den Menschen überlassen, ob sie sich diesen Gedankengängen anschließen wollen. Das darf trotzdem in der Darstellung auch die Konsequenzen enthalten, falls es hier zu keiner Passung kommt.

Mehr lässt sich im Grund zur Überschrift des Artikels gar nicht sagen. Dabei handelt es sich also gar nicht um die Suche nach einer Ursache als Antwort auf die Warum-Frage, sondern eher um eine axiomatische Aussage, die als wahr vorausgesetzt wird.

Damit geht es dann in der Folge auch viel mehr darum, die wahre Knappheit herauszuarbeiten und ggü. möglichen anderen oder evtl. sogar vermeintlichen Knappheiten abzugrenzen. Im Lean-Kontext bedeutet das, dass eine Abbildung auf die Wertschöpfung und dabei primär den Kundennutzen möglich sein muss.

Dadurch entsteht eine weitere Präzisierung und Kanalisierung der Verbesserungen und man vermeidet, dass Veränderungen um ihrer selbst willen angestrebt werden und deshalb auch oft auf Widerstand stoßen, weil die Menschen bewusst oder unbewusst die fehlende Bedeutung wahrnehmen und für sich auch keinen Nutzen daraus ziehen können.

„Die Knappheit der Güter ist allen bewusst, die Beschränkheit der Zeit nur wenigen.“

– Fritz P. Rinnhofer

Entsprechend dem PDCA-Zyklus und den dort zugrundegelegten Schwerpunkten beginnt jetzt aber noch keine reflexartige Veränderung – bewusst noch nicht mit dem Begriff der Verbesserung versehen – sondern es wird weiter am Problem und dessen Ursachen gearbeitet.

Dabei geht dann Hand in Hand, dass eine Verbesserung auch wirklich einen relevanten wirtschaftlichen Vorteil bringt – im Sinne einer Kosten-Nutzen-Relation der Bestrebungen. Damit wird auch vermieden, dass Ressourcen zur Verbesserung – die an sich auch schon knapp sind, weil sonst die ganzen Überlegungen wertfrei wären – an ein Problem sprichwörtlich verschwendet werden, das nicht den größten Hebel zur Verbesserung darstellt.

Hier die notwendige Klarheit einzubringen, ist dann auch die Aufgabe der Führungskräfte im Kontrast zur direkten Mitwirkung bei der Verbesserung. Dazu kommt die Befähigung der Mitarbeiter zur Problemlösung und im Idealfall auch die Fähigkeit die genannten Fragestellungen selbst zu reflektieren und damit die Wirkung der (knappen) Ressourcen zur Verbesserung zu potenzieren.

Im Sinne der Artikelüberschrift geht es also auch darum, die Knappheit im Sinne der Ressourcen zur effektiven und effizienten Problemlösung wahrzunehmen und zu unterstützen, damit die richtigen Probleme richtig gelöst werden.

Auch dabei handelt es sich also um eine Weiterentwicklung der beteiligten Menschen auf allen Ebenen, die sich wechselseitige unterstützt und schlussendlich einen Domino-Effekt der Verbesserung bewirkt, an dessen Anfang vielleicht nur ein kleiner Stein bewegt wird, der aber zunehmende Wirkung hat und zum Schluss (sofern eine Schlussbetrachtung überhaupt sinnvoll ist) große Verbesserungen auslöst.

Diese Schichtung der Wirkung sollte beim Einsatz der Coaching-Kata zur Unterstützung der Verbesserungs-Kata auf ähnliche Weise berücksichtigt werden, wie auch die Check-Punkte der Layered Process Audits auf den verschiedenen Ebenen nicht identisch sind.

Durch die Layered Process Audits wird dabei zusätzlich der Bezug der oberen Management-Ebenen zur Wertschöpfungsebene gefördert, ohne dass dadurch die Gefahr von ungewollten Störfaktoren entstehen, was durch den Einsatz der definierten und damit identischen Check-Punkte vermieden wird und gleichzeitig die Meta-Checks hinzukommen.

Wenn Sie wissen möchten, wie Layered Process Audits und die Toyota Kata wirkungssteigernd kombiniert werden können, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.

Falls die Umstände für Sie aktuell eine Kontaktaufnahme verhindern, legen Sie sich doch eine Wiedervorlage an.

Frage: Nach welchen Kriterien wählen Sie Verbesserungsthemen aus? Wo lässt sich die Wirkung der Verbesserungen noch steigern? Wie können Sie das unterstützen?

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