Dabei sollte man sich aber immer über die Randbedingungen und mögliche Konsequenzen im klaren sein. Hier kann es nämlich durchaus zu unerwünschten Effekten kommen, die bei einer Nicht-Entscheidung gar nicht aufgetreten wären.
Einer dieser Effekte ist, dass Entscheidungen oft die Handlungsoptionen beschränken, weil durch eine Entscheidung in vielen Fällen bestehende Möglichkeiten aussortiert werden. Handlungsoptionen zu haben bedingt sehr oft eine höhere Flexibilität, gerade weil man sich (noch) nicht entschieden hat.
Dieses Szenario trifft speziell dann zu, wenn eine Entscheidung nicht umkehrbar ist oder das nur mit extremen Aufwand möglich ist. Jetzt mag vielleicht der/die ein oder andere einwenden, dass jede Entscheidung neu gefällt werden kann. Da erwidere ich einfach mal mit dem Beispiel des aufgeschlagenen Hühnereis in der Pfanne. Natürlich kann man sagen, dass es im Kühlschrank möglicherweise noch weitere Eier gibt. Für das eine aufgeschlagene Ei ist der Zug aber abgefahren und man kann daraus nur noch ein Spiegel- oder Rührei machen, aber mit größter Wahrscheinlichkeit mehr kein hartgekochtes Ei.
Und umgekehrt, wenn man nach der Entscheidung das Ei gekocht, wird wahrscheinlich kein Rührkuchen mehr damit gelingen.
Natürlich ist es genauso verkehrt, jetzt vor der Entscheidung zur Nutzung des Eis in einer Paralyse zu versinken und so lange abzuwarten, bis das Ei schlecht geworden ist.
Mein Plädoyer geht aber eben in die Richtung, dass man sich ausreichend Gedanken über den Ausgangspunkt, das gewünschte Ergebnis und mögliche Wege dorthin macht.
– Benjamin Franklin
Dazu gehören eben auch die Überlegungen bzgl. (zukünftiger) Möglichkeiten, derer man sich durch eine (vorschnelle) Entscheidung beraubt, ebenso wie die Folgen der (Noch) Nicht-Entscheidung und wenn es nur darum geht, dass Zeit verstreicht und auch das nicht ohne Auswirkungen bleiben kann.
Dass diese Fragestellungen und die Antworten Zeit benötigen, dürfte unzweifelhaft sein. Im PDCA-Zyklus kommt das bspw. dadurch zum Ausdruck, dass die Planungsphase typischerweise so lange dauern sollte, wie die drei folgenden Do-, Check- und Act-Phase zusammen. Auf einem A3 Formular drückt sich das im entsprechenden Platzbedarfs mit 50+ % des Blattes aus.
Diese zeitliche Verteilung steht dabei in meinen Augen nicht im Widerspruch zu dem Ansatz mittels PDCA, Kaizen & Co. schnelle, iterative Verbesserungen anzustreben. Vielmehr realisiert man das durch die schnelle Abfolge von PDCA-Zyklen.
In der Coaching-Kata spiegeln die Anteile der Reflexionsfragen (was wird erwartet, was war die Lernerkenntnis aus dem letzten Schritt, …) ebenfalls diese Aspekte wider.
Dass die Beschäftigung mit diesen Fragen Zeit benötigt, hatte ich schon erwähnt. Trotzdem will ich das allen Führungskräften speziell für den Lean-Kontext ans Herz legen. Mir ist dabei bewusst, dass es sich hier durchaus um eine Herausforderung handeln kann, weil Entscheidungsfreude und -geschwindigkeit nicht selten ein erwünschtes Charaktermerkmal von Führungskräften ist, das dann positive Effekte auf die Karriere haben kann. Gleichzeitig kann das aber im Lean-Kontext eine Hürde sein, wenn es darum geht, Mitarbeiter einzubeziehen und deren Wissen und Erfahrung zu nutzen, deren Potenziale auszuschöpfen und auszubauen.
(Vor)schnelle Entscheidungen von Führungskräften – speziell in Kombination mit Lösungen – können sogar dazu führen, dass sich Mitarbeiter (ungewollt) in eine erlernte Unselbstständigkeit begeben, mit allen daraus resultierenden Konsequenzen auf Eigeninitiative und Mitwirkung im Verbesserungsprozess.
Wenn Sie wissen möchten, wie A3 Management und die Coaching-Kata zusammenspielen, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.
Falls die Umstände für Sie aktuell eine Kontaktaufnahme verhindern, legen Sie sich doch eine Wiedervorlage an.
Frage: Welche Erfahrungen haben Sie schon mit Entscheidungen gemacht? Wo wäre weniger mehr gewesen? Was leiten Sie aus diesen Erfahrungen ab?
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