Warum Lean im Tunnel nicht funktioniert

Was mir in Unternehmen immer wieder begegnet, ist ein Effekt, den zwei amerikanische Autoren und Wissenschaftler in ihrem Buch Scarcity als „Tunneling“ beschreiben. Die Kernaussage ist, dass Menschen bei Knappheit an Zeit und/oder Geld einem Tunneleffekt unterliegen, der auch einem Teufelskreis gleichkommen kann.

Oft erkenne ich diesen Effekt bei Führungskräften aber auch bei Mitarbeitern, wenn es um die (Mit-)Arbeit an Verbesserungen geht. Ein oft gemachte Aussage ist „wann soll ich das auch noch machen“.

Ein Grundproblem ist dabei genau dieser Mangel an Zeit, der es scheinbar verbietet, Problemen wirklich auf den Grund zu gehen. Stattdessen wird viel zu sehr an der oberflächlichen Problemlösung im Sinne von Feuerwehraktionen gearbeitet.

Erschwerend bzw. verstärkend kommt dann noch dazu, dass speziell diese erfolgreichen Feuerwehraktionen ein hohes Maß an Sicherheit aufsichziehen und nicht selten sogar noch belohnt werden.

Dabei wird dann auch verkannt, dass die dadurch immanent entstehende Vorbildfunktion über die betreffende Person hinausstrahlt und deren direkte und indirekte Umgebung ebenfalls beeinflusst.

Der resultierende und persönlich erlebte Zeitmangel tritt dabei nicht nur in Form der Ablehnung von 5S-Aktivitäten auf, sondern auch bei der Mitarbeit am Shopfloor-Board und den damit verbundenen Verbesserungsaktivitäten.

Statt den positiven Effekt des Zeitgewinns zu nutzen, wird der vorgelagerte Aufwand als Hinderungsgrund genannt und nicht selten vorgeschoben.

Dabei kann man den betroffenen Menschen selbst gar keinen Vorwurf machen. Letztlich werden sie bzw. ihr Verhalten durch den Kontext geprägt, der ihnen von außen (also außerhalb ihres direkt Einflussbereichs) auferlegt wird.

Ein Ausweg aus diesem Dilemma kann die Einrichtung von Qualitätszirkeln sein. Dort werden regelmäßig Themen bearbeitet, die aus dem Kreis der Belegschaft genannt werden. Wichtig dabei ist, dass eine angemessene Freistellung vom Tagesgeschäft für die beteiligten Personen gegeben ist.

Auf die dafür verfügbare Zeit darf dann nicht aus anderen Gründen zugegriffen werden. Diese Prinzip gilt auch schon für das regelmäßige Shopfloor Management und ist dort einer der zentralen Erfolgsfaktoren.

Wenn im eigenen Arbeitsumfeld jedoch die Probleme überhandnehmen, tendieren die Menschen dazu entweder sich nur noch um die vordringliche Beseitigung zu kümmern, die zugrundeliegenden Ursachen jedoch zu vernachlässigen oder grundsätzlich zu resignieren.

Dann wird einfach im Tunnel weitergegraben, es werden jedoch kaum noch Auswege gesucht. Das wäre aber notwendig, um den Ursachen der Probleme auf die Spur zu kommen und sie nachhaltig zu beseitigen.

Dann ist es wichtig, den Betroffenen Eskalationspfade anzubieten, die auch konsequent beschritten und verfolgt werden können, ohne dass es auf diesem Weg zu Nachteilen kommt.

Auch wenn der Name es vermuten lassen könnte, dreht es sich bei den Qualitätszirkeln nich nur um die Verbesserung der Qualität, sondern auch um alle Themen, die im Lean-Kontext eine Rolle spielen, also auch Sicherheit, Lieferzeit, Liefertreue, Kosten.

Neben den genannten Effekten fördern Qualitätszirkel auch den Team-Gedanken und sind nebenbei auch eine höchst effektive Maßnahme zur Personalentwicklung.

Wenn Sie wissen möchten, wie Qualitätszirkel in Ihrem Verantwortungsbereich aussehen können, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.

Falls die Umstände für Sie aktuell eine Kontaktaufnahme verhindern, legen Sie sich doch eine Wiedervorlage an.

Quellen

• [1] https://www.theguardian.com/books/2013/aug/23/scarcity-sendhil-mullainathan-eldar-shafir
• [2] https://en.wikipedia.org/wiki/Scarcity:_Why_Having_Too_Little_Means_So_Much
• [3] Scarcity / Knappheit

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