Mal davon abgesehen, dass da eigentlich gar kein so deutlicher Rand vorhanden ist und der Teller einfach grad so weitergeht, ist mir noch ein weiterer Aspekt aufgefallen, in dem sich Agile/Scrum und Lean auch ähneln.
In beiden Fällen spielen Werkzeuge/Tools eine gewisse Rolle und gleichzeitig darf man die „Sache“ nicht allein auf die Werkzeuge (und Methoden) reduzieren.
Bei Lean Management ist das oft mit 5S der Fall, speziell weil das nicht selten der Einstiegspunkt ist, auch weil es im Grunde sehr einfach ist.
Bei Scrum habe ich den Eindruck, dass Kanban (nicht die Lean-Ursprungsvariante davon) eine ähnliche Rolle bekommen hat. Zumindest verging kaum ein Vortrag, indem nicht in unterschiedlichen Kontexten der Begriff Kanban im Sinne eines Werkzeugs gefallen ist.
Als Lean-Vertreter ist nun grundsätzlich interessant festzustellen, wie die Scrum-Community im allgemeinen glaubt, dass Kanban eine Scrum-Erfindung sei. Das ist aber gar nicht der Punkt, um den es mir hier geht. Da ich Kanban nicht erfunden habe, ist es mir grundsätzlich (da können Sie aber schon Ausnahmen rauslesen) egal, wer sich den Begriff außerhalb von Lean sonst noch einverleibt.
Gleichzeitig werde ich diesem Zusammenhang aber den Verdacht nicht los, dass ähnlich wie bei 5S auch nur die berühmte Spitze des Eisbergs betrachtet, d.h. der Teil, der sich sichtbar über der Wasseroberfläche befindet.
„Etwas“ vereinfacht ausdrückt, werden Aufgaben und Arbeitspakete auf Karten geschrieben und auf ein Board gesetzt und dort bewegt (zwischen verschiedene Stati, die die Karte je nach Platzierung und damit die Aufgabe einnehmen kann).
Die vergleichbare Vereinfachung bei 5S ist halt aufräumen und putzen.
– Blaise Pascal
Wenn man bei 5S jetzt die Frage stellt, warum man das macht, begegnet einem nicht selten eben die Aussage „damit's halt sauber und ordentlich aussieht“, manchmal noch in Kombination mit Sicherheit (wenn daraus nicht sogar ein sechstes S wird), SOS halt (Sicherheit, Ordnung, Sauberkeit).
Was aber eben oft verkannt wird, sind einerseits die versteckten Routineeffekte, die damit einhergehen, dass man sich regelmäßig und kontinuierlich darum kümmert und was die resultierenden Standards noch bedeutet. Im 5S-Fall hat man wenigstens noch den Vorteil, dass diese beiden Elemente wenigstens im vierten und fünften S noch genannt werden.
Was aber typischerweise auf der Strecke bleibt, ist der Grund, warum denn auf Standards so viel Wert gelegt wird und welche Bedeutung hinter der Routine steckt.
Das wäre also das Warum. Mit dem Wie meine ich dabei die (versteckten) Wirkmechanismen, die zur Geltung kommen und natürlich mit dem Warum enggekoppelt sind.
Im Scrum-Kontext ist das dann das Wissen über die Herkunft der Kanban-Karten, mit denen sichergestellt wird, dass nur etwas geliefert und hergestellt wird, wenn dafür auch ein Bedarf besteht. Auch die Einfachheit und die visuellen Aspekte spielen eine nicht zu unterschätzende Rolle, die aber oft untergeht. Übertragen auf den Scrum-Kontext wird der Work-in-Progress limitiert und die negativen Effekte eingeschränkt, die auftreten können, wenn man sich zu viel vornimmt.
Damit aber die Anwender eines Werkzeugs dieses fachgerecht und kompetent nutzen können, ist es in meinen Augen auch wichtig, das über das Warum auch gesprochen wird.
Beim Wie des Warums kann dann bspw. auf die Konzept der Job Instructions aus dem Training Within Industry zurückgegriffen. Dort steht das Warum nicht an erster Stelle, sondern folgt erst im dritten bzw. vierten Durchgang der Unterweisung. Trotzdem nimmt das Warum einen integralen Platz im Unterweisungsprozess ein, damit nicht die Gefahr besteht, dass es ignoriert oder vergessen wird.
Frage: Welche Rolle spielt das Warum in Ihrem Verantwortungsbereich? Wie vermitteln Sie es gegebenfalls?
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