Was hat ein Sandwich mit Lean zu tun?

Sandwich

Die Antwort auf diese Frage wird ganz schnell klar, wenn man sich fragt, was denn die charakteristischen Merkmale eines Sandwich sind.

Es ist nicht der Belag. Es gibt Thunfisch-Sandwiches, Schinken-Sandwiches, aber auch vegetarische Varianten mit Käse oder ähnlichem.

Charakteristisch ist auch nicht die Art des Brots. Es kann Weißbrot, Schwarzbrot, Toastbrot oder irgendeine andere Brotsorten sein.

Charakteristisch für ein Sandwich sind die beiden Brotscheiben.

Und diese Reduktion und die bestehenden Freiheitsgrade bei allem, was dazwischen liegt, inkl. der Art des Brots, ist es was den Vergleich mit Lean erlaubt.

Die Rolle der beiden Brotscheiben übernimmt im Lean Kontext der Ausgangs- bzw. Ist-Zustand und der Ziel- bzw. Soll-Zustand. Welcher Art die beiden Zustände sind und wie die Ausprägung dessen ist, was dazwischen liegt, ist im Lean-Kontext ebenso inhaltlich gestaltungsfrei, wie das bei Sandwich der Fall.

Klar ist aber, wenn eine beiden abgrenzenden Elemente fehlt, ist es irgendwas anderes aber nicht mehr Lean, ebenso wie aus dem Sandwich dann vielleicht ein belegtes Brot oder Brötchen wird aber eben kein Sandwich mehr.

Während das bei einem Sandwich ziemlich unstrittig oder sogar in Form eines ungeschriebenen Gesetzes Bestand hat, ist das im Verbesserungskontext leider bei weitem nicht immer der Fall.

Da passiert es viel zu oft, dass die eine „untere“ Scheibe des Ausgangszustand mit der Problembeschreibung nur ganz dünn ist (von einem Brett will ich mal gar nicht reden) und kaum seinen Zweck erfüllt. Das setzt sich dann direkt fort, wenn die Problemanalyse viel zu kurz kommt, während die „obere“ Scheibe dann schon fast die Rolle der unteren Scheibe mitübernimmt, wenn die Problembeschreibung plötzlich Elemente der Lösung enthält und die Lösung damit sprichwörtlich Teil des Problems wird.

„Vor die Wahl gestellt, ihre Meinung zu ändern oder zu beweisen, dass dazu keine Anlass besteht, entscheiden sich die meisten für letzteres.“

– John Galbraith

In diesen Fällen ist es dann auch oft so, dass der ebenso wichtige Weg von dem einen Zustand zum anderen vermeintlich schlank gehalten wird. Was es für ein Sandwich bedeutet, wenn die Anteil zwischen den beiden Brotscheiben verkümmert, muss ich wohl nicht weiter ausführen. Im Fall des Wegs vom Problem zur Lösung sind es dann viel zu oft Abkürzungen, die letztlich nur zur schon vorgedachten Lösung führen sollen.

Auch wird da vergessen, dass eine Lösung wertlos wird, wenn sie im Anschluss keinen Bestand hat, weil die Betroffenen nicht beteiligt wurden, weil bestehende Gewohnheiten nicht in ihrer Herkunft und ursprünglichen Sinnhaftigkeit verstanden wurden, weil die Bedeutung der notwendigen Veränderung und bedeutende Einflussfaktoren nicht ausreichend kommuniziert wurden.

Im übertragenen Sinn wird dann zum nächsten Sandwich gegriffen, weil der Hunger bestehen bleibt und kein Sättigungseffekt eintritt.

Aber auch andere Effekte können beobachtet werden. Da wird dann die Problemscheibe immer dicker oder sie erreicht einen Umfang, der nach den ersten Bissen dem Esser bewusst werden lässt, dass er damit nie fertig werden wird. Dann wird das Sandwich mehr oder weniger wieder ein- und weggepackt. Oder es wird in nicht endende Präsentationen eingewickelt, die mit (Powerpoint-)Schleifchen zusammengehalten werden.

Aufgrund des Umfangs des Sandwichs kann es auch ganze Heerscharen beschäftigen, die am Ende nur um das Sandwich kreisen, es im Grunde aber nicht anfassen, oft im Wissen, dass andere daran schon gescheitert sind.

Wenn Sie also Ihr nächstes Verbesserungsthema angehen, rufen Sie sich das Bild eines Sandwiches vor das geistige Auge und machen Sie sich bewusst, was ein gutes und schmackhaftes Sandwich ausmacht und was sich daraus auf die betriebliche Situation übertragen lässt.

Frage: Wie stellen Sie sicher, dass die zu lösenden Probleme einen verdaubaren Umfang haben und Sie sich damit nicht übernehmen? Wie schaffen Sie es, den Lösungsweg zwischen ausgewogene Problem- und Zieldefinitionen zu packen?

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