Kaizen 2 go 099 : Social QM


 

Inhalt der Episode

  • Was ist Social QM überhaupt?
  • Welche Formen von (Q)MS gibt es? Was sind deren Merkmale und Probleme?
  • Welche Vorteile bietet ein Social QM für Zertifizierungen?
  • Wie unterscheidet sich ein Enterprise-Wiki von einem normalen Wiki und was sind die Vorteile?
  • Welche Vorteile hat ein Social QM bzgl. der Mitwirkung der Mitarbeiter?
  • Was sind typische Zielgruppen/Unternehmen für Social QM?
  • Wie verändert ein Social QM die Arbeit des “klassischen” QM und der dortigen MA?
  • Wie sollte man ein Social QM einführen?

Notizen zur Episode


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(Teil)automatisiertes Transkript

Episode 99 – Social-QM

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Carsten Behrens bei mir im Podcast-Gespräch. Er ist Geschäftsführer der Modell Aachen GmbH und beschäftigt sich dort mit interaktiven prozessorientierten Managementsystemen. Hallo, Herr Behrens.

Carsten Behrens: Ich grüße Sie, Herr Müller. Hallo.

Götz Müller: Schön, dass es geklappt hat, dass Sie dabei sind. Ich hatte jetzt schon einen Satz zu Ihnen gesagt. Sagen Sie noch ein bisschen mehr, vielleicht auch über die Modell Aachen GmbH.

Carsten Behrens:Götz Müller: Das war ja auch im Grunde der Impuls von mir auf Sie zuzugehen, weil ich da von Ihnen ein Webinar gesehen habe und der Titel der Episoden ist ja Social QM, wo jetzt vielleicht der ein oder andere sagt: „Okay, was ist das?“ Sagen Sie mal ein, zwei Sätze, Worte dazu. Was darf man sich darunter vorstellen?

Carsten Behrens: Genau. Viele verbinden social als Erstes mit Facebook oder Twitter. Tatsächlich ist social etwas weiter gefasst, wenn man sich die Definition anschaut und es das geht eigentlich der um einen menschzentriertes Mit-Mach-Web. Und wir sind der festen Überzeugung, dass auch Qualitätsmanagement von diesem grundsätzlichen Ansatz sehr stark profitieren kann und das bedeutet im Endeffekt, das Managementsysteme in der Vergangenheit meistens sehr statisch und sehr zentralistisch im Unternehmen ausgestaltet waren und die Social Media Technologien, wie wir sie aus dem privaten Umfeld bieten, wenn man sie überträgt auf eine unternehmensinterne Anwendung eine sehr gute Möglichkeit bieten, Qualitätsmanagement kollaborativ, also gemeinschaftlich, oder partizipativ auszugestalten, womit man eine ganz andere Akzeptanz erreichen kann als wir das aus der Vergangenheit kennen.

Götz Müller: Jetzt glaube ich, könnte es ganz wertvoll sein, weil vielleicht der ein oder andere Zuhörer jetzt mit Managementsystemen mal grundsätzlich vielleicht auch gar nichts am Hut hat, das wir mal eine Abgrenzung machen gegenüber klassischen Managementsystem, Qualitätsmanagementsystem. Was was gibt's da für Formen, um dann nachher eben festzustellen: Okay, wie grenzt sich dann Social QM ab?

Carsten Behrens: Ja, prima. Erst mal vielleicht ganz kurz: Was ist mein Verständnis von einem Managementsystem? Vielleicht das mit einem Satz gesagt. Nach meinem Verständnis eines Managementsystems sind alle Unternehmensspielregeln, völlig unabhängig davon ob sie mal aufgeschrieben wurden oder nicht, und völlig unabhängig davon, ob diese Spielregeln softwaregestützt irgendwie verwaltet werden oder nicht. Ja, ein Managementsystem sind alle Spielregeln eines Unternehmens und heutzutage gestaltet man Managementsysteme gerne in Prozessstrukturen. Da gibt es viele gute Gründe, warum man heutzutage Managementsysteme prozessorientiert aufbaut. Also die Spielregeln in Prozessstruktur haben sich bewährt, sage ich jetzt einfach mal in Kurzfassung. Wie sehen klassische Qualitätsmanagementsysteme, klassische prozessorientierte Qualitätsmanagementsysteme aus? Sie werden häufig sehr stark zentralistisch definiert. Das heißt, es gibt eine zentrale Stelle, einen Qualitätsmanager oder die Geschäftsführung, die Spielregeln, also Arbeitsanweisungen und Vorgaben und alle anderen soll sich daran halten. Natürlich hat auch das Qualitätsmanagement in der Vergangenheit schon das Ziel gehabt, auch die Mitarbeiter zu beteiligen z.b. durch Prozess-Workshops, aber weitestgehend waren die Managementsystem der Vergangenheit recht stark vorgabegetrieben und der Ansatz bei uns ist, das ein wenig aufzulösen und dafür zu sorgen, dass der Qualitätsmanager eigentlich gar nicht mehr der Hauptautor ist, oder der Geschäftsführer nicht mehr der Hauptautor ist, sondern dass die Wissensträger und die Entscheidungsträger selbst schreiben und als Autoren auftreten und Qualitätsmanager eher eine moderierende Rolle einnimmt. Das heißt wir machen die Betroffenen zu den Beteiligten und das lässt sich dann wiederum softwaregestützt durch Social Media ideal unterstützen.

Götz Müller: Jetzt möchte ich es noch ein bisschen abgrenzen, im Sinne von: Was sind denn Ihrer Erfahrung nach, und ich könnte mir vorstellen, dass das ja mit ein Auslöser war, was sind denn so typische Probleme von den klassisch-normalen Management- und Qualitätsmanagement-Systemen?

Carsten Behrens: Genau, die typischen Probleme, sind eine sehr große Differenz zwischen dem, was dokumentiert ist und dem was in der Realität wirklich passiert. Außerdem eine sehr große Zeitdifferenz zwischen einem eigentlichen Beschluss, der getroffen wird: Zum Beispiel, ein Vertriebler entscheidet, dass das Angebot zukünftig linksrum ich mal rechtsrum geschrieben werden soll, aber bis sich dieser Beschluss in der Dokumentation niederschlägt oder in der unternehmensinternen Kommunikation, das dauert häufig sehr lange und ich spreche aber ganz gerne von einem Δt zwischen dem real Beschluss und der Dokumentation bzw. Kommunikation dessen. Und der Grundansatz von interaktiven Managementsysteme bzw. von Social QM, ist das diese Zeitdifferenz zwischen Beschluss und Dokumentation genau 0 wird. Das heißt, sobald es jemand beschlossen hat, wird direkt ins Wiki oder die entsprechende Plattform eingebracht und darüber kommuniziert, dass jetzt eine neue Spielregel bzw. einen neuen Best Practice gibt. Das heißt eben gleichzeitig auch, dass die Gestaltung des Systems für diesen Ansatz dezentralisiert werden muss, dass heißt, dass der Wissensträger bzw. Entscheide selbst direkt seinen Beschluss einbringt, weil wenn das erst über eine zentrale Stelle gehen muss, die da zufällig von erfahren muss, dann hat man die Zeitdifferenz, dieses Δt, schon vorprogrammiert.

Götz Müller: Jetzt könnte ich mir vorstellen, der ein oder andere, der auch mit Qualitätsmanagementsystemen umgeht, dem fällt sofort dieser Punkt ein: Zertifizierung, ISO-Zertifizierung. Jetzt könnte ich mir vorstellen, es gibt sicher auch den ein und anderen Vorteil den Social QM für Zertifizierungen hat.

Carsten Behrens: Genau. Auch wenn das bei uns nicht unser primäres Ziel ist, ein Unternehmen oder ein Managementsystem ausschließlich für ein Zertifikat zu erstellen, das halten wir für viel Aufwand für relativ wenig Effekt, ist es so, dass ein gelebtes, interaktives Managementsystem bzw. Social QM eine Zertifizierung natürlich viel viel einfacher macht und zwar einfach deswegen, weil man eigentlich überhaupt gar keine operative Hektik mehr vor internen oder externen Audits haben braucht, für für Zertifizierungsaudits, wenn man tatsächlich ein permanent gelebtes und aktuelles System im Unternehmen lebt und fährt. Das heißt, das, was wir aus der Vergangenheit häufig erkennen oder häufig erleben mussten, dass vor einem extern Audit noch mal alles überarbeitet wird, das entfällt bei unseren Kunden tatsächlich bis auf wenige Prozente, so dass eigentlich keine explizite Vorbereitung auf einen externen Zertifizierungsaudit mehr erforderlich ist. Der Audit wird also mit einem lebendigen und gelebten System konfrontiert. Die Frage, die sich natürlich sehr schnell stellt: Warum geht das heute? Warum kann Modell Aachen das? Warum haben wir das nicht früher schon gemacht? Der entscheidende Punkt ist tatsächlich, dass die sogenannten Social-Media-Technologien den Aufwand schriftlicher bzw. digitaler Kommunikation drastisch reduzieren. Das heißt, früher war es noch deutlich mehr Aufwand eine Vorgabe, wie eine Prozessbeschreibung oder eine Arbeitsanweisung, zu erstellen, zu kommunizieren, zu verändern, die Veränderung zu schulen und so weiter als es heutzutage mit den Social-Media-Technologien ist. Und diese drastische Reduktion des Aufwandes sorgt dafür, dass man so etwas deutlich besser in den Alltag integrieren kann, deutlich einfacher aktuell halten kann und man dadurch dann auch eine ganz andere andere Akzeptanz für dieses Thema gewinnen kann. Das vielleicht noch so als kurze Erläuterung, warum geht das heute? Weil das klingt immer so als schöne Welt, ja warum funktioniert das jetzt plötzlich alles und warum ging das früher nicht? Das vielleicht so als ergänzende Erläuterung kurz dazu.

Götz Müller: Jetzt haben Sie auch ein oder zwei Mal schon das Stichwort Enterprise-Wiki gebracht. Wiki, glaube ich, jeder, der in irgendeiner Form mit Computern, mit Internet, ein bisschen was zu tun hat, dem ist das Thema Wiki, Wikipedia, wahrscheinlich auch ein Begriff. Wie unterscheidet sich das Thema Enterprise Wiki von einem klassischen Wiki, was die Menschen kennen?

Carsten Behrens: Genau, also viele kennen ja Wiki im Wesentlichen von Wikipedia her. Das ist auch schon mal eine sehr gute Grundlage. Wir benutzen also das gleiche Prinzip unternehmensintern, jetzt allerdings nicht für Lexikonwissen wie bei Wikipedia sondern für die Managementsystemdokumentation. Das heißt der Grundansatz ist der gleiche, dass alle Mitarbeiter mitmachen können, ein entscheidender Unterschied ist allerdings, dass die Änderungen einem Freigabe-Workflow unterliegen. Bei uns ist es ein zweistufiger Workflow das heißt die erste Freigabe durch den Prozessverantwortlichen und die zweite Freigabe durch eine zentrale Stelle, meist QM, die eine schützende Hand übers gesamte System halten. Dadurch ist das Wiki, unser Wiki ein deutlich geführteres Wiki, hat aber dadurch immer aktuelle und wirklich auch gereviewte Inhalte, also die sind verlässlich, die Inhalte. Das ist der entscheidende Unterschied. Außerdem bieten Enterprise-Wikis über das, was man von Wikipedia her kennt, hineaus noch eine Menge Zusatzfunktion, wie z.b. dass es Enterprise-Wikis gibt, in denen man Prozesse modellieren kann, in denen man Aufgaben definieren kann, auch in unterschiedlichen Kontexten, für Projektmanagement für Protokoll-Management, Audit-Management, Risikomanagement, und so weiter. Das heißt, das kann auch noch weit über das hinausgehen, was man vielleicht von Wikipedia her kennt.

Götz Müller: Was würden Sie sagen. Was ich dann so ein Knackpunkt im Vorteil gegenüber einem klassischen Qualitätsmanagement-Handbuch?

Carsten Behrens: Also von den Grundprinzipien ist es ja das gleiche. Es ist im Prinzip ein klassisches QM-Handbuch, aber modern interpretiert. Das heißt auch bei uns im Q-Wiki stehen typischerweise Prozessbeschreibungen, Arbeitsanweisungen und so weiter. Die Besonderheit ist die sehr einfache Änderbarkeit, dieser kollaborative Ansatz, oder partizipative Ansatz, das alle sehr einfach mitgestalten können, und ein zweiter markanter Punkt ist es, dass wir zwei Disziplinen miteinander verheiraten. Das eine ist das Prozessmanagement oder das prozessorientierte Qualitätsmanagement, das andere ist das prozessorientierte Wissensmanagement. Das heißt, dass wir die Prozessbeschreibungen anreichern um Wissensfragmente, um Wissensschnipsel, wobei die nicht wie beim klassischen Wissensmanagement einfach in der Datenbank liegen und dort getagt werden, also im Prinzip völlig strukturlos abgelegt werden, sondern eben dass das Wissens des Unternehmens in der Struktur der Geschäftsprozesse abgelegt wird und immer einen Kontext erhält, dadurch dass das Wissen einem oder mehreren Prozessschritten zugewiesen ist. Das ist für uns auch ein ganz entscheidender Schritt, denn eine Managementsystemdokumentation, wie wir sie aus der Vergangenheit kennen, bot wenig Anlass für den Mitarbeiter sich immer wieder damit zu beschäftigen, ja. Das heißt, wenn ich ein Prozess heute durchlese, brauche ich das übermorgen nicht wieder tun; da steht noch das von vorgestern drin. Anders ist das, wenn der Prozess angereichert ist mit vielen Erfahrungswerten, Best Practices, Tipps und hilfreichen Informationen aus dem Alltag. Dann wird das ein wertvolles Informationsportal in Prozessstruktur, das ganze und stiftet dadurch ganz deutlich mehr Wert für den Kunden im Alltag. Und das sind die zwei Aspekte: Das eine, das rastische Reduzieren von Aufwand für schriftliche Kommunikation durch die Social-Media-Technologien und das andere ist eben die methodische Verknüpfung von Prozessmanagement mit Wissensmanagement, also mit dem prozessorientierten Wissensmanagement, um mehr Nutzen zu stiften. Auf der einen Seite also eine Aufwandsreduktion und auf der anderen eine Nutzensteigerung durch diese methodische Kombination.

Götz Müller: Jetzt haben Sie auch vorher mal kurz den Aspekt Mitarbeiter, die letzten Endes ja im Unternehmen unterwegs sind, tätig sind, angesprochen. Was würden Sie sagen, ich vermute aber mal, dass es auch da Vorteile gibt, was eben die Mitwirkung der Mitarbeiter angeht. Wenn ich so an den klassischen Kontinuierlichen Verbesserungsprozess denke, da ist es manchmal schon etwas zäh, alle zur Beteiligung zu motivieren.

Carsten Behrens: Genau. Grundsätzlich ist es so, dass der Social-QM-Ansatz, also das Q-Wiki die Wahrscheinlichkeit, dass man sich beteiligt sich erhöht, also die Hürde, es zu tun, senkt. Aber das garantiert natürlich noch nicht, dass man es tut. Und aus unserer Sicht ist es ganz entscheidend, dass man so Social QM systematisch in ein Unternehmen einführt. Das heißt, einfach jetzt ein Wiki zu installieren und zu sagen „So wir schreiben unsere Prozesse jetzt ins Wiki rein, das ist noch nicht die Lösung, sondern der Ansatz muss eben… Es ist eben nicht nur ein bisschen Software, sondern da steckt auch ein Stück weit ein anderes Führungsprinzip und Verändern von Gewohnheiten dahinter. Und deswegen musst so etwas sauber eingeführt werden. Das heißt, zum einen, dass einfach sauberes Projektmanagement betrieben werden muss. Es muss einen klaren Projektauftrag geben, dass es ein Projektziel geben muss, das klar kommuniziert werden muss, auch geeignet kommuniziert wird, das ein Nutzen aufgezeigt wird, mit einer vernünftigen Nutzenargumentation innerhalb des Unternehmens: Was bringt mir das persönlich jetzt im Alltag als Mitarbeiter, nicht nur Unternehmen muss abstrakt davon, profitieren, sondern jeder muss einen persönlichen Nutzen daran erkennen. Und so kann man das gezielt auch so einführen, dass es funktioniert. Der Grund, warum das funktioniert, ist tatsächlich der persönliche Nutzen, den jeder einzelne daraus bezieht, dadurch, dass es ihn selbst beschleunigt, entlastet Suchzeiten reduziert Wiederholfragen reduziert. Das sind so die Hauptgründe, warum es dann funktioniert und wir empfehlen immer mit einem Pilotbereich zu starten, um in dem Bereich den Effekt, den Nutzen aufzuzeigen, um es dann in der Organisation auszurollen, weil da muss man sich nicht mühsam in die gesamte Organisation reindrücken, sondern wird in einem kleinen Teilbereich erfolgreich und wenn die anderen Teilbereich das dann sehen, dann wollen die auch erfolgreich werden und wollen mitmachen. Das ist tatsächlich ein ganz entscheidender Punkt, das behutsam einzuführen, denn sonst wird es genauso eine BVW- oder KVP-Initiative, die sich dann im Sand verläuft wie wir es in der Vergangenheit leider auch häufiger erleben mussten.

Götz Müller: Ja, das kenne ich auch, dieser Aspekt des Haben-Wollens oder des Auch-Haben-Wollens, der ist nicht zu unterschätzen im KVP, aber ich kann es mir hier auch sehr gut vorstellen. Jetzt ging mir gerade der Gedanke durch den Kopf: Wie wird es einfacher oder ist es einfacher wenn ich noch gar nichts habe oder ist es einfacher, wenn ich schon ein klassisches Qualitätsmanagementsystem mit klassischen Methoden und Werkzeugen habe? Was ist da Ihre Erfahrung? Grüne Wiese oder Umgestaltung?

Carsten Behrens: Das kann ich, glaube ich, gar nicht so pauschal beantworten. Es gibt Unternehmen, die haben schon was, sind damit aber sehr unglücklich, weil es ihnen zu statisch zu starr ist und freuen sich auf eine neue Lösung. Dann gibt es andere, die haben schon QM eingeführt. Das Thema ist sehr verbrannt, alle finden’s doof und jetzt soll was Neues eingeführt werden. Das macht sie nicht pauschal jetzt glücklicher oder eben auch andersrum. Es hat ein Unternehmen noch nichts und ist eigentlich ganz glücklich mit dieser Situation, freut sich nicht besonders jetzt etwas zu bekommen oder Sie haben nichts und freuen sich auf das Neue. Also es gibt im Prinzip alle vier Kombination. Ich glaube, das Entscheidende ist, wie die Grundeinstellung dem Thema gegenüber ist. Also ist … wird der Nutzen einfach erkannt, wenn wenn dieses Prinzip einmal vorgestellt wird, also das Prinzip des kollaborativen Qualitätsmanagements oder kollaborativen Prozessmanagements, wird dieser Nutzen erkannt oder nicht und wenn der erkannt wird, dann ist es eigentlich fast egal, ob die Ausgangssituation so ist, dass schon was gibt oder nicht. Grundsätzlich ist es natürlich so, wenn etwas Bestehendes existiert, ist man verleitet zu denken, dass man das Bestehende einfach eins zu eins übernehmen kann in die neue Plattform, die neue Social-Plattform und es von dort aus evolutionär weiterentwickeln kann. Das empfehlen wir tatsächlich recht dringend nicht zu tun, weil das so ein bisschen das falsche Signal im ersten Moment sendet: Nämlich alter Wein in neuen Schläuchen. Genau das brauchen wir nicht, einfach für dieses Change-Projekte, um es vernünftig zu kommunizieren Unternehmen. Deswegen empfehlen wir immer das Bestehende schon sich anzuschauen, intensiv durchzuarbeiten, aber nicht eins zu eins zu übernehmen, sondern mit Intelligenz zu überführen, also neu zu strukturieren, neu auf der Mitarbeiter auszurichten, nochmals hinterfragen, ob das in der Sprache des Auditors oder in der Sprache des Mitarbeiters geschrieben wurde und so weiter. In vielen Unternehmen ist exisitiert auch eher so ein Patchwork-Prozessmanagement und dann geht es darum wieder durchgängige Prozessketten zu definieren, sodass der Gesamtzusammenhang gut klar wird, eine saubere Struktur aufzubauen und so weiter. Das heißt, nach Möglichkeit bitte mit ins Intelligenz überführen und nicht einfach stumpfes ist Eins-zu-Eins-Überführen, da werden Sie nachher nicht glücklich mit. Die, die gar nichts haben, da stellt sich diese Frage nicht, dann ist es klar, dass man einfach von Beginn an sauber strukturiert, aber das ist vielleicht eben ein wichtiger Aspekt gewesen: Wie gehe ich damit um, wenn tatsächlich schon viel im Unternehmen vorliegt?

Götz Müller: Wenn wir das noch bisschen vertiefen: Mal annehmen, es gibt ein klassisches Qualitätsmanagement und natürlich auch Menschen die dort tätig sind. Was ist so in Ihrer Erfahrung deren typische Reaktion? Ich könnte mir vorstellen, dass es, weil ja vielleicht auch zum Teil an deren Selbstverständnis gekratzt wird.

Carsten Behrens: Das kann ich nicht so gut beurteilen, da wir typischerweise uns über das Qualitätsmanagement verkaufen, das heißt es wird treten mit Qualitätsmanager in Kontakt und diejenigen, die uns gut finden, die laden uns ein, sodass es weitergeht. Ich weiß also nicht, wie es mit denen wäre, die uns nicht mögen, da wir uns nicht z.b. nicht von der Geschäftsführung beauftragt werden typischerweise und der QMler bei der ganzen Beauftragung umgangen wird. Deswegen haben wir da eine Vorauswahl, die das Bild vielleicht ein bisschen verfälscht. Fest steht, dass ein Hauptgrund, glaube ich, dafür dass wir gebucht werden oder dieser Social-QM-Ansatz umgesetzt wird, ist die positive Veränderung des Berufsbildes des Qualitätsmanagers. Und zwar sind die Qualitätsmanager in vielen Unternehmen sehr frustriert, dass sie von morgens bis abends, am Managementsystemen arbeiten, die Dokumentation überarbeiten, Audits vorbereiten und so weiter und keinen interessiert’s. Und wenn irgendjemand im Unternehmen sagt „Ja, da müssen wir doch was machen“ dann auch relativ schnell auf den Qualitätsmanager gezeigt wird und der das dann bitte für alle anderen tun soll. Und aus diesem Berufsbild wollen viele Qualitätsmanager ausbrechen, was ich auch für sehr gut und sehr richtig halte und sogar auch die Norm jetzt unterstützt, bis hin zu fordert. Und genau das ist das, was Social-QM sehr schön ermöglicht, dass der Qualitätsmanager eigentlich gar nicht mehr der Schreiberling für die anderen ist oder der Autor für die anderen, sondern vielmehr eine moderierende und beratende Roller nimmt. Das heißt, dass die Fachabteilung, die Fachbereiche selbst schreiben, editieren, verbessern und an Ihren Vorgaben arbeiten und der Qualitätsmanager eher beratend zu Seite steht, dass sie es gut machen, dass sie nichts redundant machen, dass das was in den Fachabteilungen entsteht und erarbeitet wird auch noch homogen zusammenpasst, Schnittstellen sauber definiert sind und so weiter. Aber es ist vielmehr eine beratende und moderierende Funktion als der Schreiberling der anderen und das ist eine sehr sehr positive Veränderung des Berufsbildes. Und das ist, glaube ich, auch eine der Haupt emotionalen Gründe, warum Social-QM für Qualitätsmanager sehr sehr attraktiv ist.

Götz Müller: Ja, hört sich für mich sehr nachvollziehbar an. Wenn wir jetzt ein bisschen in die Richtung Zielgruppen schauen, kann man da irgendwas identifizieren? Sei es Unternehmensgrößen oder Branchen, wo Sie sagen: Da ist es einfacher oder das ist so Ihre typische Zielgruppe?

Carsten Behrens: Es gibt so grundsätzlich … je größer die Rechner-Verfügbarkeit in einem Unternehmen ist, desto wertvoller ist der Ansatz, desto einfacher ist es die Mitarbeiter darüber zu erreichen. Das ist glaube ich, recht nachvollziehbar. Wenn ich also einen ein Handwerksbetrieb habe, in dem nur ein Rechner existiert, aber 50 Mitarbeiter, dann spielt das Werkzeug erstmal oder dieser Ansatz erst mal nicht so seinen er großen Wert aus. Das heißt, je mehr Rechner-Verfügbarkeit, desto besser. Außerdem der zweite Aspekt ist je wissensintensiver die Arbeit ist in diesem Unternehmen desto besser. Das heißt, Unternehmen, die zu 100% aus Routinearbeiten bestehen da wird das Ganze nicht so viel Nutzen stiften wie z.B. an einem Forschungsinstitut, wo andauernd etwas Neues entsteht oder entwickelt wird, wobei wir in Summe den Trend sehen, dass immer mehr Unternehmen sehr wissensintensiv arbeiten, das heißt es fällt dadurch automatisch immer mehr in diese Zielgruppe hinein. Dass also so von der von der grundsätzlichen Ausrichtung. Jetzt gibt es Unternehmen, bei denen lassen sich Prozesse sehr gut und zu einem sehr sehr großen Anteil in Workflows gießen z.B. Banken und Versicherungen sind dafür prädestiniert, weil die sehr viele, sehr repetitive Aufgaben haben, die sich sehr gut in Workflows gießen lassen. An der Stelle gibt es auch Tools die aus meiner Sicht, zumindest in Teilen besser funktionieren als ein Social-QM-Ansatz, das sind dann eben die klassischen BPM-Tools, Business Process Management Tools, wo man Prozesse modellieren kann und nachher digitalisieren kann, also zu Workflows ausgestalten kann. Das heißt, Social-QM ist aus meiner Sicht, also die ideale Zielgruppe sind wissensintensive Unternehmen von, ich sage mal, 10 bis 30.000 Mitarbeitern, also durchaus von der Anzahl Mitarbeiter sehr weit gefasst. Und von der von der Branche her auch sehr weit gefasst, es können Maschinen-Anlagenbauer, Dienstleister, Callcenter und so weiter sein, aber immer mit einer gewissen Rechnerdichte und einer gewissen Wissensintensität sozusagen, so kann man das vielleicht grob abstecken.

Götz Müller: Jetzt haben Sie schon bisschen angedeutet, ich möchte es noch ein bisschen vertiefen. Was würden Sie sagen, was sind die Grenzen von Social-QM? Weil ich habe da, da muss ich jetzt ein ganz persönliches Ding kurz einflechten, ich war vor zwei Tagen auf einer auf einer Digitalisierungskonferenz. Und da war ein Friseur und der hat über Digitalisierung gesprochen, was einen jetzt erstmal etwas plättet, wenn man das so hört und so könnte ich es mir vorstellen, gibt's da vielleicht Grenzen, über die man gar nicht nachdenkt und andere existieren vielleicht wieder nur im Kopf?

Carsten Behrens: Also Grenzen ist auf jeden Fall das Thema Rechner-Verfügbarkeit, wie ich das eben schon angedeutet habe. Das heißt ein reiner Handwerksbetrieb wird davon jetzt nicht größer profitieren. Tatsächlich gibt es auch noch eine andere Grenze und zwar merken wir, dass es auch ein bisschen von der Unternehmenskultur abhängig ist, wie das Ganze funktioniert und das kann man auch so ein bisschen auf Länder und Historie beziehen z.B. gibt es jetzt hier in Mitteleuropa schon relativ lange, demokratische Historie und das ist ein Grund warum das Q-Wiki recht gut funktioniert, weil sich Mitarbeiter sowieso gerne, von der Tendenz her, gerne beteiligen, gerade die Generation Y ist recht engagiert dabei, sich zu beteiligen, Einfluss nehmen zu wollen und möchte ungern überfahren werden bei Entscheidung. Das heißt, das spricht alles für einen Social-QM-Ansatz. Tatsächlich funktioniert funktioniert dieser Ansatz besonders gut in der Schweiz. Wir haben sehr viele sehr positive Erfahrung in der Schweiz machen dürfen und ich glaube, das liegt an der Konsenskultur der Schweizer, der Eidgenossenschaft, die dahinter steckt vom Gedanken, das heißt, die sind es schon sehr lange gewöhnt, gemeinsam zum Konsens zu kommen, mit viel direkter Demokratie umzugehen, das heißt die fühlen sich mit diesem Ansatz sehr sehr wohl. Anders ist es in Ländern, die Demokratie wenig bis nicht kennen z.B. in China und Indien haben wir die Erfahrung gemacht, dass dort Managementsysteme deutlich Vorgabe getriebener sind oder sein müssen, weil die Mitarbeiter das einfach so erwarten. Das heißt, dort wird sehr kleinschrittig vordefiniert, was die Mitarbeiter zu tun haben, mit vielen Bildern, Videos und so weiter, dann machen sie es genauso und denken dann auch nicht, ich sage es mal ein bisschen salopp, auch nicht drüber nach, sondern machen das exakt so, wie es ihnen beschrieben wurde oder im Prinzip so als hätte man eine Maschine programmiert und die macht das dann so. Das heißt, da kann man natürlich einen Social-QM Ansatz auch fahren, also kann man durchaus auch Managementsysteme mit einem Wiki oder mit einer vergleichbaren Plattform dokumentieren, aber der große Nutzen der Partizipation und Kollaboration kommt da nicht zum Tragen, weil einfach Partizipation so gut wie nicht stattfindet. Das trauen sich die Menschen dort nicht, weil sie das ist einfach von der Sozialisierung her nicht gewöhnt sind, sich zu beteiligen, an die Obrigkeit etwas rückzumelden sozusagen.

Götz Müller: Ich denke mal, das ist dieser Aspekt Hofstätte, was man ja Power Distance nennt, wenn die Distance recht groß sind, könnte ich mir vorstellen, habe ich so rausgehört, dann wird es schwieriger.

Carsten Behrens: Ganz genau. Das merkt man auch grundsätzlich ich bei der Beteiligungsquote, die man ja sehr schön messen kann bei diesem Plattform, wie viel lesen und schreiben, wie viel Zugriffe gibt es in welchen Bereichen z.B. im Wiki und so sehen wir z.B. dass Mitarbeiter gerade bei Konzern, sich eher nicht, ich sage mal jetzt ein Sachbearbeiter sich eher nicht bei global gültigen Prozessen einbringt, weil er dort Angst hat, dass er das nicht beurteilen kann oder vielleicht auch viel zu hohe Führungskräfte damit tangiert. Er hat aber überhaupt kein Problem bei einem kleineren Geltungsbereich, z.B. bei Vorgaben, die nur ein Team betreffen, sich einzubringen und da ist die Hürde also deutlich geringer und die, ja die, weniger die Kultur da ist, sich einzubringen, also ich mich sag mal, je weniger demokratisiert sozusagen die Sozialisierung war, desto mehr Angst gibt es auch schon bei kleineren Geltungsbereich, sich zu beteiligen.

Götz Müller: Kann man sagen, es ist Angst Fehler zu machen? Oder was würden Sie sagen, wo diese Angst herkommt?

Carsten Behrens: Das vielleicht zum einen, weil ja jede Änderung auf eine Person zurückzuführen ist, das heißt, ich sehe die Person mit klaren Namen bei diesem Verbesserungsvorschlag, Änderungsvorschlag, bei diesem Diskussionsstand, bei dem Kommentar, was große Vorteile hat, weil das Vandalismus verhindert und auf der anderen Seite auch, ja eine gewisse soziale Kontrolle bewirkt sozusagen. Das ist erstmal sehr gut und sehr hilfreich. Auf der anderen Seite besteht die Gefahr, dass man sein Gesicht verliert oder dass sein Image geschädigt wird, dadurch dass der Vorschlag vielleicht doch nicht so gut ist, den man dort einbringt oder vielleicht ein Schreibfehler drin ist oder so etwas, also manchmal auch solche Lappalien. Und ich glaube, dass tatsächlich von der Führungskraft, die dann einen Verbesserungsvorschlag erhält, also von dem Prozessverantwortlichen z.B., eine gewisse Toleranz von Verbesserungsvorschlägen überhaupt da sein muss. Also die Führungskraft muss sich sozusagen eingestehen, dass die Vorgabe, die Sie vielleicht mal selbst definiert hat, noch nicht vollkommen war. Klingt jetzt so ein bisschen erstaunlich, dass eine Hürde ist für die Führungskraft, das zu akzeptieren, aber es ist tatsächlich so, dass viele sich persönlich angegriffen fühlen oder fachlich sich angegriffen fühlen, wenn Mitarbeiter Verbesserungsvorschläge in Ihrer Vorgabe machen. Und das ist ja aus meiner Sicht schon hier in Mitteleuropa schon in einem ganz guten Zustand, dass also so viele kritikfähig sind, aber auch nicht durchgängig, auch wir machen immer wieder die Erfahrung, dass nicht alle Führungskräfte kritikfähig sind in diesem Sinne, aber das ist eben zum Beispiel etwas, was in China und Indien dann, ja, noch eine ganz andere Perspektive … ganz anders wahrgenommen wird von den Führungskräften.

Götz Müller: Ja, ich nehme das auch wahr. Meine persönliche Theorie ist es ja, in ganz vielen Unternehmen und ich habe es letztens Endes am eigenen Leib erlebt, ich werde ja ganz oft zur Führungskraft, weil ich halt bestimmte Dinge einfach ein bisschen besser tue als vielleicht der Rest der Mitarbeiter. Das heißt, wenn ich jetzt plötzlich meinen Mitarbeiter da Kompetenzen zuschreibe kratze ich ja oder er kratzt an meinen eigenen Selbstverständnis. Wie bin ich denn zur Führungskraft geworden? Und ich glaube, das ist für den ein oder anderen schon eine verständliche Herausforderung.

Carsten Behrens: Ja. Es ist auch so ein bisschen auf jeden Fall die Frage des Führungsverständnis. Mein Führungsverständnis ist primär ein dienendes und moderierendes Führungsverständnis und nicht ein „Ich habe die Weisheit mit Löffeln gefressen, ich bin jetzt der Fachexperte und alle anderen sind dümmer, deswegen ist mir nachgehen“. Das ist so ein bisschen salopp gesagt. Also mein Führungsverständnis ist eher ein moderierendes Verständnis. Das heißt es geht darum, dass die Führungskraft durch Moderation das volle Potenzial aller Mitarbeiter ausschöpft und sie auf Ziele ausrichtet, aber nicht unbedingt durch harte Vorgaben, sondern mehr durch Moderation, dadurch dass sie die richtigen Fragen stellt. Das ist so mein Ideal zumindest von Führung. Das das nicht immer und überall funktioniert und manchmal auch eine etwas direktivere Führung erforderlich ist, das wissen wir letztendlich alle, aber das ist sozusagen das Ideal, was ich anstrebenswert finde, um wirklich auch motivierend zu sein oder möglichst wenig demotivierend, um jetzt mal ein bisschen korrekter aus motivationstheoretischer Sicht. Also möglichst wenig den Mitarbeitern im Wege zu stehen, sondern eher eine Moderation zu bieten, dass die Mitarbeiter nicht das Gefühl haben, gegeneinander zu arbeiten, sondern alle in die gleiche Richtung zu arbeiten.

Götz Müller: Man spricht ja schon seit paar Jahren nicht umsonst eben von einer achten Verschwendungsart, das nicht genutzte Mitarbeiterpotenzial. So.

Carsten Behrens: Auf jeden Fall.

Götz Müller: Wenn wir jetzt ein bisschen Richtung Abschluss, wir sind schon über eine halbe Stunde drüber, mal noch diesem Punkt uns anschauen: Wenn sich jetzt ein wirklich Unternehmen entscheidet, ich möchte in Social-QM einführen, was ich denn da so ein klassischer Ansatz, mit dem Sie gute Erfahrung gemacht haben? Auch wieder dieser Punkt, wie beziehe ich die Menschen, die Mitarbeiter, mit ein, vielleicht das, was ich da schon an Verhalten im QMSystem habe?

Carsten Behrens: Ja. Das erste ist natürlich, wie ich das eben schon angedeutet habe, einfach sauberes Projektmanagement, dass man einen sauberen Projektauftrag hat, dass die Führung dahinter steht, weil ohne commitment und auch Mitwirkung der obersten Führung wird es nicht besonders gut. Dann eine klare Zielkommunikation, also saubere Zieldefinition und Zielkommunikation und dann in ein Pilotbereich zu starten, dorthin in dem Pilotbereich erfolgreich zu werden, wobei die Gesamtstruktur schon zu Beginn erstellt werden sollte, das heißt, es geht zu Beginn darum, die Prozesslandkarte zu erstellen, die groben Zusammenhänge schon aufzuzeigen, wobei man dann nur einen Teil der Prozesslandkarte pilotartig ausgestaltet, den Nutzen aufzeigt, gerade von diesem Partizipation oder Kollaboration, dieses Anreichern mit Wissen und Erfahrungswerten aus dem Alltag, und dann kann man entsprechend, wenn das denn Erfolg hatte, sehr einfach ausrollen auf die andere Unternehmensbereiche. Es gibt noch ein paar Sachen die man falsch machen kann, oder die wir auch als Modell Aachen zu Beginn falsch gemacht haben, die braucht man nicht noch mal falsch machen, das ist … z.B. dachten wir früher, wir müssen jeden im Unternehmen bekehren, alle müssen Social-QM jetzt toll finden, wenn wir das ins Unternehmen hineintragen. Davon sind wir mittlerweile weg, wir sagen, wir arbeiten mit denen zusammen, die dieses Potenzial für sich erkennen, die gerne im Pilotbereich sind, die eine gewisse IT-Affinität haben, vielleicht eine Affinität für gute Organisation haben. Mit denen fangen wir an, mit denen wenn wir erfolgreich und alle anderen lassen wir erst mal links liegen. Und das schöne ist, wenn man mit denen, die da gerne Pilotbereich sind, gerne mitmachen, erfolgreich wird, dann ist es meistens auch kein Problem mehr die Bedenkenträger oder die harten Nüsse sozusagen dann zu begeistern für dieses Thema. Das heißt, nicht von Beginn an alle bekehren wollen, sondern mit denen starten, die eine gewisse Affinität und Begeisterung für das Thema haben.

Götz Müller: So ähnliche Erfahrungen mache ich auch, es steigt dann diese, nennen wir es mal kritische Masse, man ist nicht mehr der einzelne Berater, das eine kleine Team von Beratern, sondern ich sammle erstmal die Menschen um mich rum, die sagen: „Ja, mache ich mit!“ und dadurch wird die Gruppe organisch nicht größer und ich bin nicht immer von außen der, der da irgendwas einbringt, wo dann schnell mal auch ein Widerstand entsteht.

Carsten Behrens: Ganz genau, ja. Sonst gehen wir sehr viel über Nutzenargumentation, also wir machen nicht viel Schulungen im Sinne von Grundlagen-Prozessmanagement oder ähnliches. Was wir auch nicht machen, was wir vermeiden, ist ein sehr streng hierarchisches Vorgehen in der Einführung des Managementsystems weil klassische Lehre besagt eigentlich, man muss erstmal ein Leitbild erarbeiten, dann muss es strategische Ziele geben, dann muss es daraus abgeleitete Qualitätsziele geben und daraus kann man dann Prozesse ableiten und so weiter. Aus unserer Sicht ist das große Problem dieses Vorgehens, das es viel zu lange dauert, bis man Nutzen stiftet und zwar persönlichen Nutzen für den einzelnen Mitarbeiter. Deswegen gehen wir sehr sehr schnell operativ in diesen Pilotbereich, modellieren sehr schnell Prozesse, reichern das mit Erfahrungswerten, Wissen, können irgendwelche Parameter sein, die sich bewährt haben, Ansprechpartner, und so weiter, wirklich alltagsrelevante Inhalte, um schnell einen Nutzen aufzuzeigen. Dann ist überhaupt kein Problem, wenn der Nutzen erkannt wird, auch mit diesen Mitarbeitern dann mal Leitbild aus zuarbeiten, wann dann vielleicht erst ein bisschen zäher ist, weil es jetzt nicht unmittelbaren Nutzen stiftet, aber wenn man einmal die Begeisterung für das Thema hat, ist das kein Problem mehr. Also auch da eher ein agiles Vorgehen, also versuchen schnell in Nutzenstiften hinein zu kommen, den Effekt des Ganzen aufzuzeigen und wenn die Begeisterung einmal da ist, dann kann man auch die etwas zäheren Themen angehen.

Götz Müller: Gut, dann möchte ich jetzt zum Abschluss aber doch noch einen Punkt vertiefen, weil das fand ich schön, als ich Ihre Website besucht habe, dass Sie da in Ihrem Unternehmensprofil durchaus diesen Aspekt Vision bzw. Mission drin haben. Ich finde es immer spannend, wenn ein Unternehmen auch sowas kommuniziert. Sagen Sie doch noch zum Abschluss ein-zwei Worte, Sätze dazu.

Carsten Behrens: Genau. Also, was wir uns als Mission gegeben hatten, ist tatsächlich Social-QM oder interaktive Managementsysteme auf Basis von Social-Media-Technologien, das ist das gleiche, in Europa zum Standard zu machen. Das heißt, dass das, und ich bin davon fest überzeugt, dass wir in 5 bis 10 Jahren kaum noch ein Unternehmen treffen werden, was Managementsystemdokumentation nicht auf Basis von Social-Media-Technologien abbildet und zwar aus dem einfachen Grund, weil wir kennen heute keine Technologie mit der es weniger Aufwand ist, Vorgaben im Unternehmen zu kommunizieren und Feedback zu verarbeiten als mit Social-Media-Technologien. Und deswegen werden sich die Social-Media-Technologien dort zwangsläufig durchsetzen. Das ist nur eine Frage der Zeit, aber ich glaube, das geht nachher schneller als wir denken und dazu tragen wir auf jeden Fall etwas bei mit unserer Mission und mit unserem Auftrag, dass Social-Media-basierte Managementsysteme sich in Europa recht rasch durchsetzen werden. Vision ist für mich noch ein zweiter Aspekt, während Mission mehr so das Gesellschaftliche ist, ist Vision eher so, in welche Richtung wird sich das Thema entwickeln? Und ich glaube, dass der Aufwand, um eine Vorgabe wie z.B. eine Prozessbeschreibung, einmal zu aufzunehmen, zum modellieren, zu kommunizieren und so weiter, bis sie irgendwann abgestellt wird, also der Aufwand für den Lebenszyklus einer Vorgabe, der hat sich von, ich sage mal papierbasiert, zu dateibasiert etwa hat geviertelt, ist so meine Einschätzung und ich glaube, das ist von Dateibasiertheit zu einer Social-Media-Plattform-Basiertheit, also wie z.b. Wikisierung dieser Aufwand noch einmal geviertelt ist und ich bin fest davon überzeugt, dass in überschaubarer Zeit dieser Aufwand noch einmal geviertelt wird und zwar z.B. dadurch dass das Managementsystem, Inhalte oder Dokumentationen z.B. digitale Brillen eingeblendet, kontextbezogen, und wenn ich dann z.b. als Werker gerade etwas, mache ich dann ein Filmchen oder ein paar Videos oder ein paar Bilder eingeblendet bekommen in meine digitale Brille, und ich merke, ich mache das eigentlich anders, dann mache ich kurz die Kamera der digitalen Brille an, filme das kurz wie ich es eigentlich wirklich mache, dann wird das automatische zurückgekoppelt in die Management-Systemdokumentation und der Prozessverantwortliche kann sich Gedanken darüber machen, ob er das nicht gerade besser gemacht hat als in der Vorgabe steht. Und ich glaube, nur so als ganz kleines Beispiel, dass das Thema Managementsystem-Dokumentation oder Aufwand für den Lebenszyklus einer Vorgabe noch einmal geviertelt werden kann und dann wird das Ganze noch einfacher, das Thema in den Alltag der Mitarbeiter zu integrieren und wirklich noch viel mehr nutzen pro Aufwand zu stiften.

Götz Müller: Finde ich eine sehr spannende Vision. Herr Behrens, ich danke Ihnen für die Zeit, für die interessanten Aspekte, die dabei waren.

Carsten Behrens: Vielen Dank auch für die Einladung zu diesem Podcast.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Carsten Behrens zum Thema Social-QM. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 099.

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Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder zu lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

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