Kaizen 2 go 107 : Lean & das Viable System Model


 

Inhalt der Episode

  • Was ist das Viable System Model?
  • Worin besteht der Bezug zu Lean?
  • Wie kann das Viable System Model helfen, Lean im Unternehmen zu unterstützen?
  • Was sind Elemente eines lebensfähigen Systems?
  • Welche Rolle spielt Macht dabei?
  • Wie kann man das Viable System Model bei Veränderungen im Unternehmensumfeld einsetzen?

Notizen zur Episode


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Wenn Sie selbst ein interessantes Thema für eine Episode im Umfeld von Geschäftsprozessen haben, können Sie mir das auf dieser Seite mit Vorbereitungsfragen vorschlagen.

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(Teil)automatisiertes Transkript

Episode 107 – Lean & das Viable System Model

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Mark Lambertz bei mir im Podcast-Gespräch. Er ist Organisationsentwickler und Agile-Coach und hat auch mindestens ein Buch geschrieben. Der Titel des Neusten: Die intelligente Organisation. Hallo Mark.

Mark Lambertz: Hallo Götz.

Götz Müller: Möchtest du noch einen Satz mehr sagen zu dir oder sollen wir gleich voll einsteigen?

Mark Lambertz: Na gut, einen Satz versuche ich mal. Was bringe ich noch mit? 20 Jahre Erfahrung als Unternehmer, und die Erkenntnis nach 20 Jahren Unternehmen bauen, als ist fertig gebaut war, dass das genau ist, was ich am liebsten tue meine Leidenschaft, insofern passt diese Klammer oder dieser Begriff Unternehmensentwickler/Organisationsentwickler ganz gut zu mir, Schrägstrich das Thema der Agilität.

Götz Müller: So, und jetzt haben wir uns heute das Thema Viable System Model ausgesucht, und die Bezüge zu Lean und jetzt vermute ich mal nicht jeder dazu hören wird es aus dem Stegreif wissen. Was ist denn Viable System Model?

Mark Lambertz: Ja. Das Viable System Model ist ein Modell mit dem es möglich sein soll, jede lebensfähige Organisationen zu verstehen, zu diagnostizieren. Es beschreibt die Elemente und deren Zusammenhänge, die es braucht, um diesen Aspekt der Viabilität, also deswegen viable, die Lebensfähigkeit eines Systems herzustellen.

Götz Müller: Und dann natürlich gleich die zweite Frage, wieder im Bezug zum Titel: Wo besteht jetzt der Bezug zum Lean? Klar, da gibt’s auch was zum Verstehen.

Mark Lambertz: Ja. Der Bezug besteht auf dem Fall darin, dass ein lebensfähiges System definitiv erstmal Werte schöpfen muss. Dass ich letztendlich verantwortlich mit den Ressourcen umgehen muss, dass jedes lebensfähiges System sozusagen den natürlichen Impuls auch in sich trägt, Verschwendung eigentlich zu vermeiden beziehungsweise möglichst gering zu halten und das wären jetzt zum Beispiel so die ersten Bezüge die man zu Lean herstellen kann.

Götz Müller: Und jetzt haben wir … also ich denke mal, der ein oder andere wird vermutlich mit Lean was zu tun haben der Zuhörer und der wird sich jetzt wahrscheinlich auch die Frage stellen: „Okay, wie kann mir des Viable System Model helfen, um das Thema Lean in meinem Unternehmen zu unterstützen, zu fördern.

Mark Lambertz: Ja, da gibt es jetzt mehrere Aspekte, die man an der Stelle nennen kann. Zunächst einmal, das wäre quasi so eine Art Kritik meinerseits und zwar eine konstruktive Kritik, an der Lean-Thematik, dass das Lean sehr gut darin ist, sage ich jetzt mal, zum Teile auf den Punkt, sage ich jetzt mal, innerhalb eines Systems Verbesserung herbeizuführen und dass zum Beispiel so ein Wertstrom ein wunderbares Instrument ist, um sozusagen die Wertschöpfung, die Wertproduktion, überhaupt erstmal zu verstehen und zu sehen, welche Potenziale dann auch in der Verbesserung liegen. Aber ich finde, dass quasi es kein Lean … oder ich habe bis jetzt mindest keinen Lean-Organisationsmodell tatsächlich gefunden, in dem sowohl auf der einen Seite, sage ich jetzt mal, Funktionen, Rollen und Verantwortung beschrieben werden, aber auch gleichzeitig die darin, sage ich jetzt mal, basalen Prozesse abgebildet werden. Und da sehe ich dann sozusagen eine Ergänzung zum Lean, wo Lean aus meiner Sicht häufig doch stark entweder auf die rein wertschöpfenden Prozesse oder die unterstützenden Prozesse ausgerichtet ist . Zm Thema Management, finde ich, gibt's da relativ wenig beziehungsweise da wird's dann halt, das meine ich jetzt auch nicht böse, aber es wird halt dann relativ philosophisch … es geht dann eher um Sichtweisen, sich reflektieren als Führungskraft und so weiter und so fort, aber mir fehlt so ein Gesamtbild. Dieses Gesamtbild, aus meiner Sicht, bietet das Viable System Model und komplementär kommt dazu zum Beispiel dann Lean/Agil ergänzend hinzu.

Götz Müller: Ja, mir kommen jetzt gerade so der Gedanke, in ganz vielen Fällen, die ich aber in vielen Fällen dann auch wieder nicht gutheiße, nähert man sich dem Thema Lean ja irgendwo, ich nenne es jetzt mal von unten, so oft über die Werkzeug-Methoden-Ebene und ich gebe dir recht, so von oben runter gibt's da im Grunde nichts, weil dann, glaube ich, sehr viele spezifische Elemente der einzelnen Unternehmen mit rein spielen und es dann halt einfach Arbeit ist, sich da Gedanken zu machen: Wie passt denn das auf das einzelne Unternehmen? Zu sagen „Hey, wenn du Hunger hast, hier hab’ ich ein Brötchen, iss es doch.“ ist viel einfacher.

Mark Lambertz: Ja, ja, ja. Genau und das Problem ist dann auch, finde ich, also auf der einen Seite, dass Lean häufig eben auch auf von unten, von der Tool-Ebene, wie du gerade so schön zurecht gesagt hast, ja, sage ich jetzt mal, verstanden wird oder zum Teil auch eingesetzt wird, bietet das VSM eben diese Sichtweise auf das Ganze. Und vielleicht auch eine spannende Aussage, um noch mal den Bezug zu Lean herzustellen: Mit dem VSM ist es möglich, sozusagen eine Organisation, sagen wir mal, die jetzt seit ein paar Jahrem am Markt existiert, sprich die macht was richtig, die hat Kunden, die hat Mitarbeiter, dort gibt es offensichtlich so etwas wie eine Wertschöpfung, dass ich mit dem Viable System Model verstehen kann, nicht ob die Organisation lebensfähig ist, weil das ist sie ja offensichtlich, sonst wäre sie ja nicht am Markt, sonst würde sie nicht existieren. Die Frage ist dann eigentlich: Welchen Preis bezahle ich sozusagen, um in dem System eine Stabilität herzustellen, damit ich Werte für meine Kunden in der Umwelt liefern kann? Und da kommt dann jetzt wieder Lean ins Spiel. Dass eben Lean mir dabei hilft, tatsächlich dann auf der operativen Ebene es zu tun, währenddessen das VSM ergänzend sozusagen auf das Ganze richtet und vielleicht, um das mal ganz kurz zu beschreiben. Es gibt drei elementare Managementebenen innerhalb dieses Modells und von oben, und auch von einer gewissen Priorität quasi ausgehend, beginnt das erstmal mit den Normen. Dann kommen die Strategien und dann kommt erst sozusagen die taktische Ebene, die Umsetzung und das ist das, was ich zum Teil in Lean nicht immer so explizit ausformuliert finde, nämlich dass ich quasi natürlich auch einer strategischen Planung bedarf, dass ich Lean eben bloß nicht nur im Taktischen, in Anführungszeichen, in der operative Hektik versuche umzusetzen, sondern dass natürlich auch Lean … was heißt denn das jetzt auf einer strategischen Ebene? Was ist denn eine leane Strategie?Und genauso, was heißt das dann für meine Vision, mein quasi großes Ziel, auf dass ich hinstrebe? Das kennt man natürlich aus der Verbesserungskata, dem Nordstern, aber, wie gesagt, ein integriertes Lean-Modell habe ich noch nicht gesehen und so finde ich das VSM und an der Stelle ergänzend sehr hilfreich.

Götz Müller: Jetzt würde ich es ganz gerne ein bisschen vertiefen und zwar, kannst du einfach mal ein-zwei greifbare Beispiele machen, wo man das VSM im Einsatz erleben kann?

Mark Lambertz: Ja, ich versuche es jetzt mal vielleicht schnell runtergebrochen am Beispiel einer Sportmannschaft, der deutschen Fußballnationalmannschaft, runterzubrechen. Im VSM gibt es insgesamt sechs große Systeme, die sozusagen eine bestimmte Funktion übernehmen und in der Beschreibung, das ist vielleicht auch noch mal wichtig zum Verständnis, wenn ich jetzt gleich zum Beispiel von einem System 1 spreche und der Wertschöpfung, dann sagt das Modell erstmal aus, dass gewertschöpft werden muss für die Umwelt. Es sagt aber jetzt nicht im konkreten aus, die gewertschöpft wird, und wie ich auch dann tatsächlich organisiert bin zu meinem Kunden, Schrägstrich, da kommt wieder Lean zum Beispiel wunderbar ergänzend zum Einsatz. Aber um es mal greifbar zu machen, wie gesagt am Beispiel dieser Sportmannschaft. Das System 1 die Wertschöpfung, das wären quasi die Spieler. Dann brauche ich ein sogenanntes System 2, welches mir die Infrastruktur bereitstellt, damit die Wertschöpfung halt auch in Ruhe wertschöpfen kann und sich eben auch darauf, auf diese Aufgabe fokussieren kann, diese unterstützenden Einheiten. Das wären dann zum Beispiel in der Fußballnationalmannschaft die Trainer, der ganze Stab, Mediziner Physio, alles, was es gibt sozusagen rund um die Mannschaft, damit sie in Ruhe wertschöpfen kann. Dann das System 3, die taktische Managementebene, die ich vorhin auch schon kurz erwähnt habe. Ds wäre dann quasi typischerweise, da kommt der Bundestrainer rein, aber auch zu einem gewissen Anteil natürlich für die taktische Planung ist der Teammanager, in unserem Fall dann Oliver Bierhoff, genauso wichtig und ist auch dort Teil dieses 3er Systems. Dann ist die Frage, das ist ganz spannend, finde ich, auch in diesen Modellen, das hören auch manche Menschen nicht gerne, in dieser Theorie ist es auch wichtig, dass immer wieder sporadische Audits durchgeführt werden, damit die Lebensfähigkeit sozusagen sichergestellt wird. Dabei ist aber nicht die Frage, sozusagen , ob ich auditiere, sozusagen, sondern die Frage ist, wie ich dir dieses Audit durchführe. Da kann man auch viel, finde ich, darüber lernen, wie auch heutzutage auditiert wird, wo Menschen halt eher Angst haben vor der spanischen Inquisition und das ganze Thema nicht sozusagen als letztendlich Lernchance begriffen wird, um besser zu werden, auch wieder im Sinne des der kontinuierlichen Verbesserung.

Götz Müller: Da fällt mir jetzt natürlich spontan ein, das triviale Audit im Bereich der Fußballmannschaft ist einfach, natürlich jeden Samstag auf dem Platz zu stehen.

Mark Lambertz: Das ist, ja gut … die Wahrheit ist ja sowieso immer auf dem Platz, wie es so schön heißt. Nee, hier geht's darum in der Tat, quasi … da bin ich in der Wertschöpfung und dort habe ich natürlich auch, sozusagen muss ich eine Fehlerkontrolle eingebaut haben, und auch möglich eine Lernfähigkeit, eine Anpassungsfähigkeit auf den Gegner jetzt hin bezogen, von dem ja auch nicht ganz genau vorher mir ausrechnen kann, wie er sich verhält und deswegen ist auch die Wertschöpfung übrigens im VSM explizit relativ selbstorganisiert, so viel wie möglich, damit sie ihren Zweck erfüllen kann und Werte schöpfen kann, also sprich auf Kundenbedarfe flexibel reagieren in der Wirtschaft. Im Fußballspiel ist dann halt eben, zu verstehen, wie der Gegner spielt und was das heißt, wie wir darauf reagieren als Mannschaft wiederum-. Ja und in diesen drei Sternen, um das kurz abzuschließen in diesen Audit-Kanal, in diesem Audit-System, da behaupte ich jetzt mal für diesen speziellen Fall einer Sportmannschaft ist es vornehmlich die Aufgabe aller Anomalien zu erkennen, Dinge die nicht funktionieren und diese auch sozusagen dann offen anzusprechen. Also hier bin ich jetzt eher ein bisschen auf dieser sozialen Ebene unterwegs in der Analogie. Und dann gibt's noch für weitere Systeme, gerade eben ja schon angesprochen. Einmal die Fragen nach dem, was passiert denn da draußen in der Umwelt, welche Anspruchsgruppen, welche Kunden, Lieferanten, potenziell neue Mitarbeiter sind dort? Das ist alles das, was das System 4 leistet, inklusive auch eben Forschung, Entwicklung, welche neuen Produkte biete ich an? Wie sieht mein Geschäftsmodell aus? Also all diese strategischen Fragen der Unternehmen werden dort gebündelt dargestellt und dann quasi dramaturgisch ans Ende gesetzt, quasi als die sogenannte ultimative Autorität. Die Frage eben nach dem Normen, den Werten, den Prinzipien, den Glaubenssätzen, halt alldem das, was sozusagen die Identität dieses Systems oder einer Organisation, eines Unternehmens ausmacht. Ja, das wäre jetzt mal so der Versuch, das verbal rüberzubringen. Das ist normalerweise visuell natürlich aufgebaut ein bisschen leichter, aber es macht Spaß, es immer wieder neu verbal zu probieren.

Götz Müller: Ich habe jetzt hier so nebenher ein paar Notizen gemacht und bin jetzt bei der bei der Zahl 6 einfach hängen geblieben und speziell, wo du dann auch hier die Normen, Werte und Glaubenssätze genannt, kam mir jetzt sofort aus dem NLP die logischen Ebenen in den Sinn, da ist zwar die Reihenfolge ein bisschen anders, aber das werde ich vielleicht mal gab es jetzigen internieren kam mir ist sofort aus dem NLP die die logischen Ebenen in den Sinn da ist da die Reihenfolge bisschen anders aber das werde ich vielleicht mal getrennt für mich selber noch gegenüberstellen, ob es da vielleicht sogar auch Abbildungen gibt. Ja, spannend, aber das könnte vielleicht sein sogar eine eigenen Episode sein. Gut, du hast im Prinzip auch schon meine nächste Frage vorweggenommen, nämlich die Elemente eines lebensfähigen Systems. Jetzt lass es mich geschwind noch mal wiederholen, dass ich es auch richtig verstanden habe. Also die erste Ebene ist die Wertschöpfung, nächste Ebene Infrastruktur, dann das taktische Management. Dann ist der Punkt, wo ich meine ganz klar bin, sind die Audits jetzt ein weiteres System?

Mark Lambertz: Ja, genau. Und die Kunst besteht darin, dass er halt eben nur sporadisch zu bespielen, also es geht nicht darum, permanent zu auditieren, sondern immer wieder am besten ungeplant, damit man auch tatsächlich objektive Daten sozusagen sammeln kann. In Klammern, das ist ein Beispiel für mich zum GEMBA-Walk, das ist so eine typische Tätigkeit im System Drei* und auch wieder um die Verbindung zu Lean herzustellen. Genau, ist ein eigenes System: Drei* heißt das. Das gehört zum 3er, ist es ein Teil des … sozusagen … Es wird beauftragt zwar vom Drei*, aber damit es objektiv die Daten erfassen kann, wird es als ein eigenes bezeichnet und kriegt die eben dieses Sternchen, um zu differenzieren von dem Dreier. In der Praxis ist das natürlich manchmal höllisch schwer, das eine Führungskraft gar nicht die Ressourcen hat um unabhängige Audits durchzuführen, aber da, finde ich, erinnert es auch durchaus auch im Sinne des Lean Thinking daran, was bedeutet als Führungskraft einen GEMBA-Walk zu machen und sich sozusagen auch aus seiner Rolle als Führungskraft heraus zu bewegen und einfach erstmal zu sehen. Und das es nur dann gelingt, auch einen guten Audit durchzuführen, wenn die Auditierten verstehen, warum auditiert wird. Sorry, diese kurze Ausführung zum Audit war noch mal wichtig für mich.

Götz Müller: Völlig in Ordnung. Und mir kam da jetzt noch ein weiterer Punkt in den Sinn, was ich auch vor ganz Kurzem erst kennengelernt habe, obwohl es schon schon 15-16 Jahre alt ist, nennt sich Layered Process Audit. Und da geht's genau darum dass die Führungskräfte in ihrem direkten Einflussbereich diese Audits, obwohl der Begriff ja immer ein bisschen mit Vorsicht zu genießen ist, genau diese Audits durchführen in einem sehr engen, sagen wir mal, Schulterschluss mit den Mitarbeitern zusammen und vor allen Dingen, ohne diesen erhobenen Zeigefinger, sondern mit dem Ansatz, wenn es gut ist, gut, wenn es nicht gut ist, dann korrigiere ich sofort. Und wenn es nicht gut ist und ich kann es nicht sofort korrigieren, dann habe ich es als Führungskraft erstmal primär an der Backe, weil jetzt muss ich was tun. Weil der Mitarbeiter nämlich gar keine Chance hat, hier die die Soll-Situation, die Soll-Anforderung zu erfüllen. Spannend. okay und um das noch geschwind abzuschließen. Also das heißt und dann ist 4, Schrägstrich, das 5. Stakeholder hätte ich da jetzt das genannt …

Mark Lambertz: Nein, 4 ist Strategie eigentlich, das ist so diese Zukunftsebene. Alles, was mit der Beobachtung der Umwelt zu tun hat und den Ableitungen, was heißt das für mich sozusagen in der Zukunft, auf welche Veränderung habe ich mich einzustellen. Also das ist uns so wohl dieses, ich nenne es mal quasi, die Beobachtung der Umwelt, Trends, Veränderungen der Märkte, Geschmäcker, Technologien etc., aber auch dann sozusagen, da werden die Prototypen im System gebaut. Also, da ist die Forschungs- und Entwicklungsabteilung. Alles, was damit zu tun hat, was müssen wir in Zukunft tun, um erfolgreich am Markt bestehen zu können.

Götz Müller: Und dann die letzte Ebene, die dann 5 ist. Die 6. sind dann die Normen, Werte und Glaubenssätze.

Mark Lambertz: Genau.

Götz Müller: Ok. Jetzt hab ich’s. Prima! Das kann ich dann ja auch mal kurz in der Auflistung in die Notizen reinnehmen, falls der ein oder andere es noch nachlesen möchte. So dann habe ich mir hier ein Stichwort aufgeschrieben, die W-Wörter, also das Was, Wer, Wie, Warum und Wann. Da habe ich jetzt eben auch rausgehört, dass ja viele Dinge auf diese sechs Systeme abbilden können. Kann man so sagen, oder?

Mark Lambertz: Ja. Genau, genau. Also, was was tue ich mit dem VSM vielleicht noch mal. Ich habe eine Organisation und jetzt egal, ob sie sich selber per Organigramm oder per Matrixdarstellung, so also so zwei Klassiker, selbst erstmal quasi visualisiert in ihrer, ja, im besten Fall Ergebnisverantwortung und die Schuldfrage … da beginne ich dann immer quasi davon ausgehend die einzelnen identifizierten Rollen oder Funktion, Gliederungen in das VSM zu übertragen, und dabei passiert mal was ganz Spannendes, nämlich, dann stellt man fest, dass vieles, was noch in dem Laden sonst so passiert, in diesem Bereich in hierarchischen Organigrammen gar nicht abgebildet ist. Das heißt also, man kann dann noch mal schauen, welche Kommunikationsmuster existieren eigentlich, wenn ich jetzt weiß, also blöd formuliert, ich habe in der Infrastruktur meinetwegen IT und HR, aber auch IT und HR haben gemeinsame Themen, auch die müssen sich regelmäßig austauschen in dem System 2 als Unterstützer, Infrastruktur. Und dann kann man eben nicht dann hinschauen, ja, wie tun sie es denn miteinander oder tun sie es überhaupt, reden sie miteinander, kennen sie sozusagen von ihrem Problemen … wissen sie um die Verbesserungsmöglichkeiten, wenn die IT bestimmte Anforderung umsetzen würde, könnte HR besser operieren oder umgekehrt, HR müsste mal was machen, damit IT denen helfen kann. Genau um diese Fragen sozusagen zu klären, bin ich vollständig im Sinne der Lebensfähigkeit was Besetzung aber auch gleichzeitig den Betrieb dieser Systeme anbelangt. Das ist eigentlich das, was das Was beschreibt, womit man arbeiten kann Das ist sozusagen eine Art Referenzrahmen, ein Ordnungsrahmen.

Götz Müller: Ok. Ja, mit mir geht gerade noch ein Gedanke durch den Kopf, den kann ich aber noch nicht direkt irgendwie in Worte fassen, aber das kommt vielleicht noch mal. Gut, dann habe ich mir, ich hatte ja primär dann einen Vortrag von Dir gehört, wo ich dann den Gedanken hatte, das wird sich auch für eine Podcast-Episode wunderbar eignen. Da kam auch dieser Punkt Macht. Denn immer, wenn man irgendwo über Hierarchie redet, glaube ich, mindestens unbewusst, oft auch ganz bewusst, ist dieser Machtfaktor ja auch eine wichtige Rolle, spielt eine wichtige Rolle. Was würdest du sagen, welche Rolle spielt das Thema Macht im VSM?

Mark Lambertz: Eine faszinierende, weil ich mit dem VSM das Thema Macht sozusagen auf ganz unterschiedlichen Ebenen betrachten kann. Noch mal zurück auf diesen Aspekt, es stellt sich bei einem existierenden Unternehmen, seit ein paar Jahren am Markt, etabliert anscheinend, ja nicht die Frage, ob es lebensfähig ist, sondern nur wie. Und welchen Preis zahlt unseren Lebensfähigkeit aufrechtzuerhalten. Und das zahlt jetzt ein für mich unter anderem auf diesen Aspekt des Umgangs mit Macht; wie verteile ich sozusagen die Fähigkeit zu handeln, also zu entscheiden und zu handeln im System? Und wenn die Theorie von diesem VSM richtig ist, dann ist es ganz wichtig zu verstehen, dass im VSM jedes dieser genannten Systeme vorhin gleich wichtig ist im Verhältnis zu den anderen. Das funktioniert nur, wenn die alle gut zusammenarbeiten. Das klingt kitschig. Das ist ganze ist mehr als die Summe seiner Einzelteile, aber manchmal sind die Erkenntnisse auch wirklich sehr basal oder banal oder beinahe trivial. Von daher ist es dann die Frage, wie ermögliche ich in einem System, in dem ich Infrastruktur brauche, in dem ich Taktiken brauche, in dem auditiert wird, gewertschöpft wird und so weiter und so fort, die Strategien, die Normen, wem billige ich sozusagen, in welchem Kontext, welchen Grad an Freiheit zu, um auch dann gewisse Ergebnisverantwortung übernehmen zu können. Und dann kann man ganz schön mit dem VSM, das ist jetzt leider ein bisschen abstrakt, er visualisieren, ich probiere es mal ganz einfach zu sagen, die Hörer müssen sich vorstellen, es gibt quasi eine Art vertikale Achse in dem VSM, in diesem Modell, in der Visualisierung und die steht quasi für eine gewisse Zentralität und auch eine gewisse direktive Kraft. Dann habe ich aber im Verhältnis zu den Kunden eine horizontale Linie oder mehrere, in welchen meiner wertschöpfenden Einheiten entsprechend zum Kunden hin die Werte ausgegangen. Das heißt also, es geht darum in mit dem VSM zu verstehen im Kontext der Macht, wie ich sozusagen am besten eine gewisse Zentralität, die mir den Laden zusammenhält auf der Vertikalen, ins Verhältnis stelle zu einer relativen Freiheit. Zu einer relativen Autonomie oder Teilautonomie im Bezug auf den Kunden und die Wertschöpfung und das war letztendlich auch das, was bei mir sehr stark, persönlich muss ich auch sagen, räsoniert hat, als ich mit dem Modell in Kontakt kam, weil diese 20 Jahre Unternehmersein, Digitalagentur aufgebaut haben, die gewachsen ist mit den üblichen auch Schmerzen dabei, weil gelernt haben wir es alle auch nicht wirklich, da habe ich schon von vornherein gewusst, ich muss natürlich auch Macht abgeben, ich muss den Menschen vertrauen, ich kann es ja gar nicht alle selber machen, ist ja auch Quatsch also wozu stelle ich sie ein, wenn ich ihnen sage, was sie tun sollen. Ich muss ja noch schauen, dass ich in die Rahmenbedingungen gebe, dass sie verantwortungsvolle Entscheidungen selber treffen können und dann auch die Ergebnisse entsprechend herstellen. Ja und das ist an dem VSM noch mal ganz spannend, weil dann vielleicht, um noch einen weiteren Gedanken anzureichern, auf der einen Seite dieses Ausbalancieren von Zentralität und Selbstorganisation elementar und mit der Komplexität. der Umwelt umgehen zu können. Dann ist auch noch mal für mich eigentlich die Frage, Macht ist selbst nichts Böses macht es super, sie sollte halt bloß eben im Kontext interpretiert werden, also zum richtigen Zeitpunkt möchte ich eigentlich, dass der befähigte Mensch eigenverantwortlich eine Entscheidung treffen kann, damit ein gutes Ergebnis rauskommt. Und das stellt dann auch ein bisschen zum Teil noch die Legitimation von Führungskräften heutzutage in Frage, die halt immer meinen, sie müssen es selber machen und nicht merken, dass sie im Grunde genommen Micromanagement betreiben und im Maschinenraum rumfuhrwerken, anstatt den Menschen die Gelegenheit zu geben, sich selber zu entwickeln und auch Verantwortung letztendlich zu übernehmen/Entscheidungen zu treffen.

Götz Müller: Ja, und ich glaube, eine gewisse Gefahr besteht natürlich auch immer speziell in Organisationen, die halt schon das ein oder andere Jahr auf dem Buckel haben, dass halt Macht irgendwo nur auch zum Selbstzweck ganz leicht verkommt, jetzt nicht nur in wirtschaftlichen Organisationen, sondern politisch-gesellschaftliche Dimensionen.

Mark Lambertz: Ja, das also sicher. Also ich bin ja der Meinung, da gibt es den Streit darüber, ich meine Organisation … es gibt ja so etwas wie ein organisationales Gedächtnis, und natürlich, egal in welchem Bereich, ob das eine Partei ist, ein Verband, keine Ahnung, ein Fußballverein, theoretisch alle, die lange dabei sind, die haben halt auch bestimmte Erfolgsmuster abgespeichert, wie man sich durchsetzt, wie man Entscheidungen trifft, die auch dann sozusagen die informellen Kanäle, die Hintergrundgespräche, dazu genutzt werden politische Einflussnahme zu nehmen. Intransparenz. Ja. Aber auch da habe ich dann, na ja ich kann jetzt nicht behaupten eine Antwort darauf, aber ich reiche immer gerne auf Menschen, die eher von diesem Bild, auch von diesem Menschenbild ausgehen, dass Menschen Führung brauchen à la Taylor, da erzähle ich immer ganz gerne über den Transformationsprozess der amerikanischen Armee. Und mit welchen Methoden sie eben genau diese Muster knacken müssen, weil nämlich zu viele zu schlechte Entscheidung getroffen wurden, weswegen zu viele Soldaten, insbesondere in Afghanistan, gestorben sind und es seitdem ein Thema namens Red Teaming gibt, um eben die Entscheidungsqualität von Führungskräften zu verbessern, dass es Menschen braucht diese Führungskraft hinterfragen. Tja, also und wenn das Militär das macht und mit Macht auch so umgeht und auch den einfachen Soldaten auch nicht nur ermutigt, sondern auch konkret durch Ausbildung befähigt, seinen Offizier zu hinterfragen, damit nicht Leute nachher sterben, weil irgendwie aufgrund einer falschen Annahme eine Entscheidung getroffen wird, die zum Verlust führt, das finde ich schon ein starkes Stück und da merke ich schon, da werden auch Menschen dann nachdenklich, weil das Militär macht es ja, weil es funktioniert.

Götz Müller: Genau. Und mir kam da jetzt sofort noch ein weiteres Beispiel, wo ich würde sagen, sogar im Grunde sogar eine sehr ähnliche Entwicklungen auch schon stattgefunden hat, nämlich im Luftverkehr. Da hatte ich vor einigen Episoden mal jemanden, einen Piloten bei mir im Gespräch und der hat im Grunde genau das Gleiche erzählt. So vor 40 Jahren wird es irgendwo gewesen sein, also vor den Siebzigern, da gab es halt den Piloten und dann gab es noch so einen Hiwi nebenan, der ein bisschen du so Handreichungen gemacht hat, vielleicht mal ein bisschen Kommunikation, was sich aber dann eben über einen durchaus langen Zeitraum, viele Jahre, eben auch gewandelt hat, wo man auch mittlerweile auch ganz andere Begriffe verwendet, nämlich diesen Flying Pilot und Monitoring Pilot heißt es.

Mark Lambertz: Das ist witzig, weil das jetzt spontan dieses Thema Crew Resource Management finde ich auch faszinierend, auch wie die so ihre Kommunikationsprozesse haben im Cockpit und so weiter und so fort, ihre Rituale. Das erinnert ein bisschen, an das sogenannte Extreme Programming, was man aus dem agile-Bereich kennt, dass nämlich zwei Entwickler gleichzeitig am Code arbeiten, was ja erstmal anti-intuitiv klingt. Das ist ja mehr Aufwand, das ist doch Verschwendung, das ist doch Waste. Nee, einer ist sozusagen, und zwar der Unerfahrenere, der ist am Keyboard der tippt, der Erfahrenere sitzt daneben und sie gemeinsam machen den Code und natürlich beide lernen voneinander, die Qualität steigt, man hat einen geringeren Dokumentationsaufwand in der Softwareentwicklung und wenn mal einer krank wird, kann jemand halt eben auch, oder im Urlaub ist, schnell einspringen. Also, das mit diesem Monitoring und Flying hat mich gerade so an Keyboard und, ne, den eher Erfahreneren, der Unerfahrenen begleitet leicht erinnert.

Götz Müller: Ja, und da sagt man definitiv, im Luftverkehr sagt man, der sichere Flug ist der, wenn der Co-Pilot fliegt.

Mark Lamberts: Genau.

Götz Müller: Weil dann immer noch ein Erfahrener nebendran sitzt, der da einschreiten kann.

Mark Lambertz: Genau. Also die Entscheidungsfähigkeit muss natürlich auch, das gehört auch mit zur Macht vielleicht dazu, immer noch gewährleistet sein, also es muss ein Verfahren, sag ich jetzt mal, auch in der Organisation, wo ich auch ein großer Freund von Mitbestimmung bin, man muss die sozusagen Entscheidungsfähigkeit in der zur Verfügung stehenden Zeit, natürlich immer berücksichtigen. Das heißt also auch im bei allem Partizipativen, was ich toll finde, würde es natürlich auch zwischendurch auch in einem lebensfähigen System gibt es direktive Anweisungen. Sprich zu im Kontext des Menschen, wenn ich meine Finger auf eine heiße Herdplatte lege, also dann bedarf es schon enormer Willenskraft, dass ich nicht zurück zucke, weil nämlich da ein Impuls vom Gehirn raus geht, der sagt „Ich will mich selbst schützen, zieh die Hand weg.“ oder die wird weggezogen. Das ist ein Reflex. Also es wird immer auch ein bisschen direktive Macht geben, aber es macht mehr Sinn sie eben zu verteilen und am Ende des Tages zu schauen, wo ist die Kompetenz, um die Entscheidung in der Zeit zu treffen, damit wir die Ergebnisse hinkriegen.

Götz Müller: Gut. Jetzt hattest du in dem Vortrag noch zwei spannende Begriffe genannt, die beide mit e , mit ex anfangen beziehungsweise beide sogar explo anfangen: exploitation und exploration. Und da jetzt eben die Frage: Wie setze ich da das VSM im Zusammenhang von Veränderung im Unternehmensumfeld ein?

Mark Lambertz: Ja. Ich muss da noch mal auf dieses Bild eingehen und genau auf diese Folie, ich sehe sie sozusagen auf meinem mentalen Screen, was soll dieses exploitation bedeuten? Ich weiß nicht, ob das alle kennen. Das ist sozusagen das Optimieren des aktuellen … und auch das „Ausbeuten“ des aktuellen Geschäftsmodells, das sind all die Aktivitäten im Unternehmen, die halt auf die Effizienz vor allen Dingen insbesondere Wert legen und die auch letztendlich Wertschöpfung, Schrägstrich, die das Profitcenter im Unternehmen darstellen. Und im VSM kann man da auch ganz schön sozusagen von den Systemen 1, 3 und 3*, da kann man sozusagen so eine Fläche drüber legen und sagen, das ist alles das, was mit explotation zu tun hat. Das bringt, wie gesagt, auch die Kohle in den Laden und das Dilemma des exploitation, also wie entwickle ich mich weiter, welche Opportunitäten habe ich, das sind natürlich alles erstmal Investments. Das kann man im VSM ganz schön abbilden, indem man da quasi das System 4 für verwendet und exploration dort verortet entsprechend. Und jetzt hat man natürlich daraus immer noch so ein Dilemma exploitation, exploration, wie kann man das gleichzeitig hinkriegen? Da kommt dann auch so ein Begriff wie Ambidextrie dann auch noch ins Spiel, der gerade so bisschen Hit ist, die Beidhändigkeit, wie gehe ich mit diesem Dilemma, mit dieser Paradoxie um und ich finde, da hat das VSM eine spannende Antwort und das ist das letzte System, was jetzt noch übrig bleibt, nämlich die Frage nach meinen Werten. Also, das System Nummer 5. Ein Augenzwinkern, was ist denn das Große Wozu des exploitation oder exploration?Was sind meine Werte, woran orientiere ich mich? Was sind sozusagen die Leitplanken beziehungsweise was ist mein Nordstern, wo strebe ich hin? Die Vision. Und ich glaube, über diese Fragestellung kann man ganz leicht, und das sind letztendlich auch zum Teil ethisch-moralische Fragen, gut in der Praxis auch durchaus unterscheiden. Was wollen wir entwickeln an neuen Produkten? Wie sieht unsere … wie wollen wir unsere Supply Chain gestalten? Was sind die Kriterien, nach denen, wir weiß ich nicht, auch auf Basis, eigens gesetzter Werte, ja, entscheiden, wen wir jetzt als Lieferanten reinholen oder eben auch nicht? Beschaffungsprozesse sind davon betroffen, bis hin zu wo sehen wir halt auch die Zukunft? Welche Technologien wollen wir in den Markt bringen und können wir vielleicht zum Beispiel auch einen gesellschaftlichen Nutzen entfachen, auch durchaus im Bereich des exploitation, was ich auch nur recht und billig ist, weil klar ist, wenn ich keine Wertschöpfung habe, dann brauche ich auch keine exploration, in Anführungszeichen. Also erstmal brauche ich schon irgendwas, was mir auch die Mittel überhaupt verschafft, dass ich investieren kann und die Zukunft auch sozusagen erforsche.

Götz Müller: Jetzt könnten wir ja meinen auf den ersten Blick, wobei ich es gleich wieder in Frage stelle, die These, dass ich das eine oder das andere mache oder sogar als dritte Variante, dass ich sowohl als auch mache und wann würde ich gegebenenfalls erkennen, wann ich von exploitation in exploration gehen muss? Ich würde jetzt mal spontan sagen, exploration ist das, wo man vielleicht nicht als erstes drandenkt.

Mark Lambertz: Ja. Also, wenn wir jetzt ein existierendes Unternehmen haben in der Tat. Und gut, es kommt jetzt wirklich in der Tat auf das Problem an, würde ich sagen. Es kann sein, dass sie ein Unternehmen sagt: „Wir haben das Problem, dass unsere Wettbewerber mit neuen Produkten, Innovation auf den Markt gehen und wir kriegen es nicht hin und wir verlieren Marktanteile.“ Es kann aber auch sein, wir haben Probleme in der Qualität und Beschaffenheit unserer Produkte oder Services, dann sind wir wahrscheinlich auf der exploitation-Ebene unterwegs. Also von daher würde ich erst mal gucken wo ist die pain, liegt sie eher in einem Bereich, jetzt mal grob Wertschöpfung, oder dort, wo wir uns für die Zukunft vorbereiten. Klassiker wäre auch. Wir haben zwar eine tolle Strategie jetzt, wir haben auch eine neue … sozusagen ein neues Geschäftsmodell, aber wir kriegen das in der Wertschöpfung nicht verankert und die Leute machen nicht mit. Es gelingt nicht, eine Transformation anzustoßen, von daher man muss wirklich auf den Kontext gucken. Es kann genau alles gleichzeitig sein was du geschrieben hast. Entweder ist es ein Problem in eploitation oder in exploration oder in sowohl als auch. Am Ende des Tages, meine ich aber auch, ist es alles gar keine Raketenwissenschaft. weil mit einem Augenzwinkern sogar, sage ich jetzt mal, sogar der Kioskbesitzer um die Ecke … selbst der hat permanent mit exploration zu tun. Denn wenn es neue Produkte gibt, wenn jetzt e-Zigaretten auf dem Markt gefragt sind, dann muss der sein Sortiment anpassen, weil die Nachfrage von den Kunden da ist. Also dieses Verändern eines Unternehmens ist eigentlich ja auch so im Grunde genommen ein ganz normaler Prozess. Die Frage ist nur, wie explizit, wie bewusst tue ich das, wie mutig vielleicht auch oder bin ich eher reaktiver Natur und ziehe ich immer noch nach, weil ich sozusagen dem Druck jetzt auch nicht mehr entweichen kann oder wie prospektiv handle und denke ich auch?

Götz Müller: Gut. Zum Abschluss kommt mir jetzt ein Gedanke … was würdest du sagen, ist Lean jetzt, auf den ersten Blick mag es vielleicht so sein, ist es nur exploitation oder ist auch Lean … Meiner Ansicht nach, ich würde spontan sagen, es ist auch mehr, wieder so diese Gedanke Nordstern und so weiter und auch Zweck des Unternehmens.

Mark Lambertz: Genau, da kann ich nur zustimmen. Also wer Lean sozusagen als Philosophie verinnerlicht, der hat … das hat ja Einfluss, wie ich langfristige Handlungsmuster/Strategien bewerte, wie ich herangehe, wie ich denke und auch ein Werteset gehört natürlich ganz klar zu Lean dazu. Deswegen: auch Lean könnte man sozusagen wieder als lebensfähiges System abbilden, theoretisch.

Götz Müller: Wäre auch mal spannend, mal Lean auf einer Metaebene, sich diese sechs Systeme anschauen und wie müssten die ausgestaltet sein, damit Lean richtig funktioniert. Das wäre … da habe ich schon wieder ein neues Thema für den nächsten Blogartikel.

Mark Lambertz: Cool.

Götz Müller: Gut. So. Ich habe jetzt mir vorgenommen, ab sofort … du bist der erste Kandidat, glaube ich an der Stelle, jeden Gesprächspartner zu fragen, was wäre ein abschließender Tipp für die Zuhörer?

Mark Lambertz: Im Sinne, sage ich jetzt mal, durchaus des Lean, aber auch des Viable System Models, gucken Sie eigentlich immer ganz genau hin, was das System wirklich tut. Und so schwierig das ist, sozusagen diesen Begriff der Realität auch auf einer philosophischen Ebene zu definieren, lassen Sie sich nicht blenden von Ihren eigenen kognitiven Verzerrungen von sozialen Mustern. Bleiben Sie kritisch, denken Sie kritisch und ja, schauen Sie genau hin und haben Sie auch den Mut, das anzusprechen ganz egal, ob man sich mit Lean, mit agile oder dem VSM beschäftigt.

Götz Müller: Gut. Das hört sich sehr umfassend und sehr, sehr, sehr, sehr wahr. Mark, ich danke Dir für deine Zeit.

Mark Lambertz: Gerne.

Götz Müller: Da wiederhole ich mich immer, aber es waren wieder spannende Dinge dabei, hat mir persönlich definitiv Spaß gemacht.

Mark Lambertz: Dito. Ganz meinerseits.

Götz Müller: Freut mich.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Mark Lambertz zum Thema Lean & das Viable System Model. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 107.

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Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder zu lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

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