Kaizen 2 go 209 : Customer Journey Mapping für interne Kunden


 

Inhalt der Episode:

  • Was versteht man allgemein unter der Customer Journey?
  • Was sind typische Einsatzbereiche für Customer Journeys?
  • Wo werden Customer Journeys in den Unternehmen eingesetzt?
  • Aus welchen typischen Elementen bestehen Customer Journeys?
  • Wie kann man die Customer Journey Prinzipien auch auf interne Kunden anwenden?
  • Welche Vorteile ergeben sich daraus?
  • Welche Voraussetzungen benötigen interne Customer Journey Mappings?
  • Wie sieht der Einstieg aus, wenn man Customer Journeys im internen Kontext nutzen will?
  • Wie nutzt man interne Customer Journey Mappings anschließend weiter im klassischen Kontext von Lean & Co.?
  • Wo kann man weitere Informationen zu Customer Journey Mapping, speziell im Kontext interner Kunden, finden?

Notizen zur Episode:


Mitmachen?

Wenn Sie selbst ein interessantes Thema für eine Episode im Umfeld von Geschäftsprozessen haben, können Sie mir das auf dieser Seite mit Vorbereitungsfragen vorschlagen.

Ich freue mich darauf!

Ihnen hat der Inhalt gefallen? Dann bewerten Sie die Episode bitte bei iTunes.
Jetzt eintragen und Artikel zukünftig per eMail erhalten.

(Teil)automatisiertes Transkript

Episode 209 : Customer Journey Mapping für interne Kunden

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Janine Kreienbrink bei mir im Podcastgespräch. Sie unterstützt Unternehmen bei Veränderungsprozessen. Hallo Janine.

Janine Kreienbrink: Hallo Götz. Schön, dass ich da sein darf.

Götz Müller: Ja, klasse, dass du dabei bist. Ich habe schon einen halben Satz zu dir gesagt, stell Dich gerne noch mal in zwei bis drei Sätzen intensiver vor.

Janine Kreienbrink: Ja, mache ich. Also, wie du eben schon gesagt hast, ich helfe Unternehmen und natürlich den Mitarbeitern bei Veränderungsprozessen jeglicher Art. Das kann zum Beispiel das Thema Einführung von Geschäftsprozessorganisation sein oder ich mache auch sehr gerne Customer Journey Mapping, das geht so ein bisschen in dieses Customer Experience Management, also Unternehmen dabei unterstützen, wie sie ihre Prozesse und Teams auf den Kunden ausrichten. Und, ja, da bin ich Facilitator, Moderator, Coach, so eine Mischung aus allen. So würde ich das mal umschreiben.

Götz Müller: So, jetzt haben wir ja heute, du hast das Stichwort schon genannt, Customer Journey, aber in einem ganz speziellen Kontext, aber zum Einstieg vielleicht trotzdem mal, weil nicht jeder vielleicht den Begriff kennt und damit vertraut ist, was versteht man allgemein unter Customer Journey?

Janine Kreienbrink: Ja. Wenn man das so mal relativ kurz umschreiben möchte, geht's darum, dass man Unternehmen und ihre Services und Produkte aus Sicht der Kunden wahrnimmt, um Kundenerwartung zu verstehen und abteilungsübergreifend an der Erfüllung von den Kundenwünschen zur arbeiten. Also das kann man, würde ich sagen, ist so eine kurze Umschreibungen von Costumer Journey Mapping.

Götz Müller: Und ich glaube, dann gibt's schon noch mal den Unterschied, bin ich im B2B, also habe ich Unternehmenskunden als Kunden oder habe ich halt Verbraucher, customer, als Kunden. Da gibt’s, glaube ich, schon noch mal einen Unterschied und das möchte auch, vielleicht um den Rahmen noch ein bisschen aufzuspannen, auch noch mal unterscheiden zum Einstieg.

Janine Kreienbrink: Ja. Also ich würde das mit Beispielen beantworten. Ich glaube, dann wird's am ehesten fassbar, was man da machen kann und was für Fragen man damit beantworten kann. Also ich habe mit einem Unternehmen, mit einem Anbieter von Cloud-Lösungen gearbeitet, für kleinere und mittlere Unternehmen, also eben B2B und die haben zum Beispiel die Frage beantworten wollen: „Wieso verkaufen wir unsere Buchhaltungssoftware nicht so erfolgreich, wie wir uns das wünschen und warum können wir unsere Kunden auch dann nicht so lange halten?“ Das war so eine Frage, die wir mit dieser Reise beantworten wollten und da kamen dann so Erkenntnisse raus wie eben, es gibt verschiedene Kunden, nicht nur den einen und jeder will anders angesprochen werden. Also das ist natürlich etwas, was man sich denken kann, aber es war trotzdem sehr klar und detailliert noch mal auf der Wand dann gehangen und die Software ist super, aber das drumrum, so die Service drumrum, passen den Kunden nicht so richtig und, ja, der Einstieg in diese Software online ist ein bisschen zu schwierig und die Software wird oft nicht gefunden und so weiter. Also so ganz kleine Dinge haben wir da rausgearbeitet, zum Beispiel. Das wäre dann B2B. Und ein Beispiel für B2C: Da habe ich mit einem Konsumgüter- und Einzelhandelsunternehmen gearbeitet und die wollten einfach mal herausfinden, warum eine jüngere Zielgruppe so völlig an ihnen vorbei läuft und woran das liegt und wir haben dann eine Customer Journey Map gemacht, mit einer jungen Persona, und was das ist, darauf gehen wir gleich noch mal ein, ja, und da war dann die traurige Erkenntnis, dass diese Marke eben in der Welt dieser Konsumenten einfach gar nicht vorkommt. Also die laufen wirklich dran vorbei, online wie offline. Das war natürlich dann eine etwas traurige Erkenntnis. So das ist jetzt ein Beispiel für B2C.

Götz Müller: Ja. So ein bisschen klang es an, aber ich möchte es noch ein bisschen vertiefen und konkretisieren. Was sind so die, sagen wir mal, Unternehmensbereiche und Orte oder die Teile von Unternehmen, wo Costumer Journeys ganz spezifisch auch zum Einsatz kommen.

Janine Kreienbrink: Ja, also klassisch ist es eine Marketingabteilung, die das gerne in Auftrag gibt, oder eine Vertriebsabteilung. Das ist so das Klassische, weil es kommt ja aus dem Customer Experience Management, also da eben, wo man erfahren will, was der Kunde da draußen in der Welt wahrnimmt, wenn er denn mit dem Unternehmen zu tun hat. Das ist so klassisch, aber Customer Journey Maps, die kann man dann auch anders nennen, also ich habe da auch einen neuen Namen mir ausgearbeitet, die kann man im Prinzip für alles anwenden, weil die so unheimlich, ja, ich sage immer gerne hemdsärmelig sind. Die sind sehr schnell verständlich, sehr visuell, man kommt schnell rein in die Methode, also man kann damit zum Beispiel auch in der Personalabteilung da mal dran arbeiten, wie dann die neuen Mitarbeiter so ins Unternehmen reinfinden oder auch nicht. Also so eine Kollegen Journey sozusagen machen, wie man Mitarbeiter schneller bindet, einbindet, und so dann einfach auch schneller ins Unternehmen reinbringt und die Kunden damit glücklicher machen kann. Also man damit sehr, sehr viel machen

Götz Müller: Bevor wir jetzt ganz konkret, und ansatzweise hast du ja auch gerade schon einen Einzelfall angedeutet aber, noch mal einen Schritte davor, was sind so typische Elemente aus einer Customer Journey, aus was besteht so eine Map dann auch?

Janine Kreienbrink: Also gehen wir mal erst auf die Map ein, du hast es gerade schon gesagt, da kannst du dir wirklich so ein ganz großes Blatt vorstellen, was an der Wand hängt und da steht dann Customer Journey Map drüber und da haben wir dann, das ist aufgeteilt in verschiedene Phasen, die bearbeitet werden, also das ist eine wirkliche Kundenreise, die man macht, jetzt im klassischen Sinne, und da kann dann zum Beispiel die Phase stehen „Aufmerksamkeit“ oder „Kauf“ oder „Service nach dem Kauf“ oder auch vielleicht „Rückgabe des Produkts“ und so weiter, also das wären so die Phasen. Darunter hättest du die Aktivitäten, also die dann diese Person, mit der man diese Reise unternimmt sozusagen, abläuft, also das kann dann sein, dass die Persona „Geht in die Stadt, will eine Hose kaufen“, also mal ganz platt und dann so Kontaktpunkte, wo eben diese Person halt, der Kunde, mit dem Unternehmen in Kontakt kommt, zum Beispiel ein Schaufenster oder ein Online-Formular, das wäre so ein Kontakt. Und dann darunter steigt man wirklich in die, ja, in die Gefühle ein oder was der Kunde braucht. „Was braucht der Kunde?“ ist dann so ein Frage oder „Wie fühlt er sich?“ und dann geht es um Themen wie, man sagte so gerne Pain Point oder Wow Point, das sind so die klassischen Begriffe in dem Bereich. Da geht’s darum, hat der Kunde ein schönes Erlebnis, was so einen richtigen unterschied macht, wo er denkt „Wow, geniale Marke, die gefallen mir, da bleibe ich“ oder irgendwas, was total schief gelaufen ist, wo er sich denkt „Hier kaufe ich nie wieder ein.“. Das ist auch so ein Punkt. Also das ist so diese Kundenperspektive und wenn man die sozusagen abgearbeitet hat, abgelaufen ist, dann geht's in die Erkenntnis und Ideen rein und auch Verantwortlichkeiten im Unternehmen und das ist auf so einer Map, wo dann alle davorstehen und mit Post-its kleben. Und du brauchst eine Persona, das habe ich jetzt schon öfter anklingen lassen, das sind Hilfsmittel. Man könnte sagen komponierte Charaktere, die das Wissen über so eine Nutzergruppe greifbar machen, also wirklich eine Person, die stellst du dir genau vor, die hat einen Namen, was weiß ich, Bernd Müller, und der hat dann verschiedene Eigenschaften, der hat einen Job, der ist verheiratet, also die Lebensumstände werden geklärt, Hobbys, wo er arbeitet, wie viel Geld er hat und so weiter, auf was für Kanälen der sich rumtreibt, was für Zeitungen er liest. Also das muss jemand sein, bei dem du das Gefühl hast, du hast ihn kennengelernt und damit du auch erkennen kannst, warum der vielleicht einen Service gut findet oder auch nicht und das ist so ein ganz wichtiger Punkt, den du bei so einem Customer Journey Mapping brauchst.

Götz Müller: Ich glaube, der andere Begriff, synonym wahrscheinlich sogar, ist Avatar, oder?

Janine Kreienbrink: Ja. Also, mit dem Begriff mache ich ehrlich gesagt gar nichts, deswegen kann ich dir nicht sagen, ob das genau gleich eingesetzt wird, aber ich denke mal, dass es dasselbe ist, würde ich einfach so sagen.

Götz Müller: Also, so ein wirklich ein typischer, und auch da nutzt man ganz oft den Namen und vielleicht dann noch je nach Situation, was hat er für eine berufliche Funktion. Und das ist jetzt auch ein guter Punkt, wenn wir nämlich zu unserem eigentlichen Thema kommen, nämlich das für interne Kunden und, ich meine, du bist auch ein bisschen im Lean-Kontext unterwegs – wie kann ich es halt in einem Lean-Umfeld nutzen? Und da bin ich auf den Artikel von dir gestoßen, wo du ganz konkret darauf eingehst.

Janine Kreienbrink: Ja. Also ich habe eben viel mit Marketing-Abteilungen im Bereich Costumer Journey Mapping gearbeitet und dann kam bei mir beruflich einfach auch das Geschäftsprozessorganisationsthema dazu und wie man unternehmen und ihren Mitarbeitern helfen kann, Prozesse besser aufzubauen und die Abteilungen besser miteinander zu vernetzen, und dann habe ich mir gedacht „Diese schöne Map, mit der ich so gerne arbeite in einem anderen Kontext, kann man da doch bestimmt auch irgendwie einsetzen.“ und dann habe ich auf meinem Lean-Stammtisch einen Continuous Improvement Manager, wie das so schön heißt, also einen Lean Manager, der verantwortlich ist für die Lean-Einführung bei Kerrygold, ich darf die auch nennen, weil ich mit denen eine Vereinbarung habe, und der hat mir gesagt „Mensch, du wir haben da so Kommunikationsthemen bei uns zwischen Technikabteilung und Produktion.“, so ein Klassiker.

Götz Müller: Ja, klar.

Janine Kreienbrink: Und „Hast du nicht eine Idee, was kann man da machen.“ und dann habe ich gesagt „Weißt du was, lass uns doch mal gucken, ob wir da nicht Customer Journey Mapping einsetzen können.“, einfach eben so eine, wir haben das dann Kollegen-Map genannt und wir haben uns das angeguckt und dann tatsächlich zwei Personas uns rausgesucht, einen Techniker und ein Produktioner und dann haben wir in diesem Unternehmen mit vier Technikern und vier Herren aus der Produktion dann so eine eben so eine Kollegenreise gemacht, also ein Thema, womit die öfter mal Probleme haben, einfach aus zwei Perspektiven uns angeschaut. Das heißt, da haben wir den internen Kunden. Der interne Kunde war dann zum Beispiel der Techniker oder eben der Produktioner, und da ging es um einen Maschinenstillstand. Das war so der Klassiker. Die Maschine steht still, Techniker wird gerufen und der Produktioner hat das Gefühl, es dauert zu lange, der Techniker hat das Gefühl der Produktioner hat keine Geduld und was dann so passiert auf beiden Seiten. Das war sehr spannend und sehr erhellend und hat eine Menge Spaß gemacht.

Götz Müller: Kann ich mir vorstellen. Gut. Das vielleicht noch ein bisschen tiefer gebohrt. Weil der hat ja im Grunde, der Auftraggeber, der auf dich zukommt, der Lean Manager oder KVP-Manager hat ja irgendeinen Schmerz gehabt, und sprich, es sollte sich ja dann irgendetwas lösen. Was sind so die typischen Vorteile, die ihr da wahrgenommen habt oder die ihr da auch herausgearbeitet habt, von so einer Vorgehensweise?

Janine Kreienbrink: Da sprichst du das spannende Thema, also die Geschäftsführung hatte das Gefühl, in der Geschäftsführung, in den Führungskräfterunden kamen immer wieder so Spannungen zwischen Technikabteilung und Produktion raus, die haben garantiert ein Kommunikationsproblem. Das war der Aufhänger, mit dem ich da dann reingegangen bin und wir haben aber ganz schnell direkt eigentlich so in den ersten Gesprächen mit der Truppe rausgefunden, dass die nicht das Gefühl hatten, dass sie Kommunikationsprobleme haben. Und wir haben dann eben durch diesen Perspektivwechsel rausgefunden, dass waren einfach Prozesse, die gar nicht da waren beziehungsweise nicht befolgt wurden von Führungskräften und Mitarbeitern und die waren auch aufgedrückt, also ausgearbeitet von den Führungskräften, und kamen nicht aus der Mannschaft und die wurden einfach nicht eingehalten und dann kam es zu Kommunikationsproblemen. Das war aber ein Symptom und nicht die Ursache. Und eigentlich ist es fast egal, warum man dann da reingeht, sondern man findet dann immer die Nadel im Heuhaufen und weiß dann „Ah, daran liegt es.“ und gar nicht an den Kommunikationsproblemen, weil die haben sie alle gut verstanden und haben auch alle miteinander gesprochen.

Götz Müller: Ja, ja und wenn man denen jetzt praktisch schon fast ein Problem einreden würde, so nach dem Motto „Ihr könnt nicht miteinander umgehen und miteinander kommunizieren“, dann hat man ja plötzlich zwei Fronten gegen sich.

Janine Kreienbrink: Ja, richtig und es war, also die waren auch, also die sind natürlich eh immer erstmal skeptisch, man stellt ihnen dann die Persona vor, die wird dann gemeinsam erarbeitet, also die stellen wir, die denen auch nicht einfach an die Wand gehängt oder gesagt „Guckt mal, die zwei Jungs, mit denen arbeiten wir heute, lasst uns die gemeinsam bearbeiten“ und dann nehmen die das auch leichter an, aber die haben trotzdem gesagt „Du, warum sind wir hier, wir kein Kommunikationsthema“ und dann haben wir eben erklärt, was unser Auftrag ist oder was wir an dem Tag klären wollen und dann haben die sich auch darauf eingelassen, aber es ist, das ist völlig richtig, die waren erstmal auch ein bisschen so von wegen „Wir haben Kommunikationsprobleme? Ok … wir haben andere Themen, die wir klären müssen.“ Das war ganz spannend.

Götz Müller: Okay, ja. Spannend. Gut. Gibt es dann da spezielle Voraussetzungen, also sprich, was für Hausaufgaben sollte ich vorher gemacht haben, damit ich in so eine interne Customer Journey Mapping einsteigen kann?

Janine Kreienbrink: Du brauchst Prinzip einfach nur irgendein Ziel, was du erreichen möchtest, also zum Beispiel jetzt hier von der Geschäftsführung, Kommunikationsprobleme lösen, und das soll als klares Ziel dastehen und dann, oder eben, wenn man klassischerweise Customer Journey Mapping macht eben, unsere Produkte näher kennen aus Außensicht, also, was erlebt der Kunde da draußen. Das ist… mehr musst du als Firma nicht machen, sondern du musst, also was wichtig ist, ist das Team, da bin ich auch immer sehr klar, wenn ich mit den Auftraggebern spreche, das sollte sehr, sehr heterogen sein, also am besten alle Geschlechter, alle Altersstufen, alle Abteilungen und am besten die, die auch am nächsten dran sind, entweder an der Problemstellung oder eben am Kunden, weil man dann die ganzen Perspektiven vor der Wand stehen hat, sozusagen, und dann kann man wunderbar daran arbeiten und sonst bringe ich ja alles mit, also ich bringe diese Map mit, ich bringe Post-its mit, Stifte, alles. Also mehr musst du eigentlich gar nicht machen.

Götz Müller: Ja, ich wollte ein bisschen darauf hinauf, also ich muss jetzt nicht eine super-duper dokumentierte Prozesslandkarte haben, eventuell sogar Detailprozessmappings, Wertstromdiagramme, so klassisch, was man halt hat, wenn man ein Managementsystem hat.

Janine Kreienbrink: Nein, brauchst du nicht. Also was dann, also die Erkenntnis und Ideen, die dann an so einem Tag, oder an zwei Tagen, entstehen, rauskristallisiert werden, die zeigen natürlich dann oft „Okay, wir haben da gar keinen Prozess“ oder „Unser Prozess hinkt“ oder „den befolgt ja gar keiner“, also danach gehst du in diese Themen rein und dann ist natürlich klasse, wenn du so etwas vorweisen kannst und dich mit dem Team schon davorstellen kannst und nicht noch mal alles erarbeiten muss, aber du musst nichts mitbringen. Das ergibt sich dann danach. Man merkt dann in so einer Kollegen-Map, wie ich es genannt habe, man merkt dann, was fehlt und danach kümmert man sich dann darum. Dann kann man dadurch auch so die ganzen Lean-Elemente reinbringen. Also zum Beispiel bei Kerrygold war das wirklich so, da haben dann die acht Teilnehmer sich später zusammengesetzt und eben an diesem Standardprozess für Maschinenstillstand arbeitet und der wurde dann noch ausgerollt und von allen angenommen und sozusagen befolgt. Also das war das Ergebnis, die haben dann eben so einen Prozess erarbeitet danach und der ist dann an der Wand entstanden und stand dann fest.

Götz Müller: Also im Grunde kann man es, so platt ausgedrückt, einfach mal anfangen.

Janine Kreienbrink: Richtig, du kannst es wirklich einfach machen und das ist das, was mir auch so gut daran gefällt. Es ist wirklich, ich sage immer hemdsärmelig, ich mag das Wort. Du stellt dich vor die Wand und es ist sehr visuell und jeder begreift das. Also es muss gut moderiert werden, das habe ich wirklich gemerkt, das hängt sehr stark davon ab, wer da steht und auch die Teilnehmer so ein bisschen darauf hinweist, dass sie eben beim Kunden bleiben oder beim internen Kunden, und dass du halt eine Verbindung zwischen den Personen herstellen ist und sicher bist, dass auch alle ihre Perspektive reingegeben haben. Also eine gute Moderation braucht es und ansonsten ist es ist wirklich leicht zu verstehen und anzuwenden.

Götz Müller: Aber ich könnte mir eben vorstellen, auch wenn es jetzt sind in dem konkreten Fall, den du beschreibst nicht so war, aber ich glaube, es würde auch gut funktionieren, wenn ich ein Kommunikationsproblem habe, weil ich ja mit diesem Stellvertreter arbeite und diese direkte Konfrontation vermeiden kann.

Janine Kreienbrink: Genau. Das ist das so das wirklich Coole daran, weil du kannst ja die Emotionen auf den Tisch legen und rausbringen, weil du redest ja nicht über dich. Du kannst ja sagen „Der Bernd Müller, der hat er ja immer ein Problem mit den Technikern und ist ungeduldig oder irgendwie unangenehm oder sagt nie, was er genau will.“ und dann kann es auch mal emotional werden, aber du redest ja eben nicht über dich. Das hast du ganz schön zusammengefasst und das heißt, du kannst sehr wohl echte Kommunikationsprobleme damit auch bearbeiten, weil es eben immer um jemand anders geht, also über den Klischeekollegen, so haben wir den auch genannt. Wir nennen den nicht Person, weil das ist so ein bisschen weit weg von denen den Herren und Damen, mit denen wir da arbeiten, und wir sagen halt Klischeekollege.

Götz Müller: Und es ist es halt so eine gewisse dritte Person und dann kann man manchmal auch seinen Frust vielleicht an der auslassen und muss es nicht auf sich selber oder auf dem physischen Menschen abbilden.

Janine Kreienbrink: Ja, genau und dann findet eben nicht diese typische Schuldzuweisung statt „Ihr in der Technik …“, sondern man redet da schon über die Technikabteilung, weil es ist ja kein echter Mensch, über den man spricht, dann kann man lockerer sein, und vor allem, was ich immer so schön finde, also das darf sehr humorvoll moderiert werden, weil das kann auch lustig sein, also dieser Bernd Müller, den wir dann da, das war dann der Herr aus der Technik, der hieß dann irgendwann „Bernd, das Brot“, und da gibt es ein Zitat, das immer zu so einer Persona oder so einem Klischeekollegen gehört und das Zitat bei ihm war halt „Ja ja, ich komme gleich.“ Passt ja gut zum Techniker, der irgendwie ständig am Telefon hängt und sagen muss „Ich muss erst das noch machen und dann komme ich zu dir.“, also das darf echt auch lustig sein und dann können auch schwierige Themen leichter bearbeitet werden, sagen wir mal so.

Götz Müller: Und ich glaube, zumindest wir zwei haben bei „Bernd, das Brot“ natürlich jetzt auch ein sehr konkretes Bild, glaube ich, vor dem geistigen Auge.

Janine Kreienbrink: Und das ist auch wichtig. Das witzige ist auch, also die gucken natürlich erstmal, wenn man da mit so Klischeekollegen anfängt, so „Hä, wer ist denn das und was soll das denn jetzt?“, das geht aber ruckzuck, die sind ruckzuck in dieser Persona drin und laufen mit der dann wirklich auch in den Schuhen. Und ich benenne dann auch immer einen, der dann so die interne Kundenbrille, oder die interne Kundenmütze aufhat, der wirklich darauf aufpasst, dass die Kollegen auch nicht über interne Probleme reden, sondern erstmal nur über diesen Klischeekollegen. Die müssen auch in der Ich-Person reden, da bin ich immer relativ streng, so „Ich laufe jetzt da und da lang“ oder „Ich rufe jetzt den Techniker an und bekomme niemanden“, damit sie diese Emotionen dann auch fühlen können. Also es bringt echt Spaß.

Götz Müller: Mir kommt jetzt gerade ein Gedanke, so spontan, wo du gesagt hast, in die Person reinversetzen, hat das auch so gewisse Elemente, ich weiß nicht, ob du damit vertraut bist, von Aufstellung, also klassische Familienaufstellung? Ich kenne das auch, dass man das im Businesskontext einsetzt. Hat das vielleicht sogar auch solche Elemente?

Janine Kreienbrink: Gute Frage.

Götz Müller: Weil da arbeite ich ja auch mit solchen Stellvertreterpersonen und da nehme ich mir im Zweifelsfall sogar jemanden von der Straße oder halt ein anderen Teilnehmer, der wirklich dann auch physisch in die Rolle reingeht.

Janine Kreienbrink: Also, das geht vielleicht so leicht in die Richtung, also Aufstellung würde ich es noch nicht nennen, aber das wäre vielleicht etwas, was man zum Beispiel auch definitiv machen könnte, wenn man dann zum Beispiel rausbekommt, ok, da liegt das Problem und wir merken, wir kommen noch nicht wirklich weiter, weil es echt etwas Emotionales ist, wirklich auch mit den Personen zusammenhängt und dass man dann sowas anschließen könnte. Also es hat auf jeden Fall was von diesem Reinversetzen und wahrscheinlich ist das, was du gerade meinst, warum dir das in den Sinn kam, dann auch das Fühlen, was derjenige fühlt, weil man in seiner Position steht. Ja, ich denke, ich würde sagen, das ist dann recht ähnlich. Ja. Doch, das passt ganz gut.

Götz Müller: Gut. Was ist so, du hast es ein bisschen angedeutet, vielleicht kann man es noch bisschen verallgemeinern, was ist so der Einstieg, wenn jemand jetzt zum Beispiel vielleicht hier zuhört und sagt „Hey, coole Sache.“, wie steige ich in das Thema ein?

Janine Kreienbrink: Also, es gibt dazu, also meinst du jetzt so literaturmäßig oder in welche Richtung?

Götz Müller: Wenn ich jetzt zum Beispiel halt ein Wertstromdiagramm aufnehme, dann gibt's einen klaren Prozess, wie ich mit dem umgehe, wie stelle ich einen Wertstrom auf, wie mache ich die Analyse oder auch wenn ich eine Prozesslandkarte aufnehme, wenn ich Prozessmappings mache. Das heißt, auch da hat man bestimmte Dinge im Anfange, zum Beispiel solche Gedanken „Was sind meine Ziele?“, die ich mir klarmachen sollte. Wie sieht es in dem Kontext Interne Customer Journey Mappings aus?

Janine Kreienbrink: Ja, also normalerweise gibt's halt einfach, also die haben natürlich ein Ziel, wie zum Beispiel das Kommunikationsprobleme lösen, bleiben wir mal dabei, und dann würde ich eben so ein Auftragsgespräch führen, eben so ein Klärungsgespräch, um was es denn wirklich geht und was vielleicht auch dahinter steckt und dann bespricht man, was man an so einem Tag erreichen kann und will und was auch danach passieren soll. Also mir ist auch mal wichtig zu klären, wie geht's danach weiter, weil was ich bei Kerrygold, was wir zum Beispiel wirklich richtig gut hingekriegt haben, wir haben das, das hatte an einem Samstag stattgefunden, weil von der Produktion her ging das am Wochentag schlecht, und die Mitarbeiter sind dann am Samstag reingekommen, die machen das auch so und trotzdem war das toll für diesen Workshop. Das ist ja auch nicht so üblich bei denen. Und dann haben wir die Führungskräfte nachmittags noch dazu geladen, damit auch klar war „Okay, das, was wir jetzt erarbeitet haben, ist schön und gut, aber wie geht's jetzt weiter?“, also dieses Momentum, was dann entsteht. Weil die haben ja dann Bock, daran zu arbeiten, wenn die herausgefunden haben, dass der Prozess gar nicht da ist, und dann holt man dieses Einverständnis von den Führungskräften direkt in so einem Gespräch nachmittags ab, und dann ist ganz klar, die Mitarbeiter bekommen Zeit in ihrem normalen Arbeitsalltag, um das weiter zu bearbeiten. Das ist mir auch sehr wichtig, was passiert, was soll danach passieren, das ist mal so eine von den ersten Fragen, die ich stelle, weil so ein Workshop, der bringt einem Erkenntnisse, aber was passiert dann damit. Das ist so ein Thema.

Götz Müller: Das möchte ich noch ein bisschen vertiefen, jetzt auch vielleicht so im klassischen Lean-Kontext, weil ich vermute mal, die meisten Zuhörer halt aus dem Umfeld kommen, wie nutze ich so etwas? Kann ich es dann nutzen, wenn ich mit klassischen Lean-Werkzeugen jetzt vielleicht weiterarbeiten?

Janine Kreienbrink: Also was bei Kerrygold ganz klar rauskam war, dass die dadurch, dass die merken hier intern, in dem Workshop, dass es einmal ein internen Kunde und einen internen Lieferanten gibt, ist das natürlich auch direkt so ein Lean-Kontext, den man da mit reinbringen kann. Das kann man natürlich auch geschickt moderieren oder dann auch weiterführen, dass man erstmal in dem Workshop auch klärt „Guckt mal, ihr habt jetzt so im Prinzip so eine Basisinformation von Geschäftsprozessorganisation mitbekommen, dass es immer einen Kunden und einen Lieferanten gibt, dass das aufeinander aufbaut intern.“. Das ist zum Beispiel ein Thema, was man gut reinbringen kann und dass man dann eben einfach den Boden legt für Prozesse, die danach ausgearbeitet werden. Also es ist einfach eine gute Bodenbereitung, auch wenn man Lean schon eingeführt hat und es hinkt an einigen Stellen oder man kann zum Beispiel auch bearbeiten, warum hinkt es denn. Da werden jetzt Workshops gemacht, so der Klassiker. Alle wissen, wie die Methode funktioniert, oder die Methoden, die da verwendet werden und dann klappt es nicht. Ja, warum nicht? Und dann ist es natürlich oft so, dass eben die Prozesse, die vielleicht eingeführt wurden, gar nicht eingehalten werden und und und, oder dass es eben wirklich Kommunikationsthemen gibt. Also man kann das unheimlich gut einbauen in so ein Lean-Management-Thema. Hat das das jetzt erklärt oder brauchst du da noch …

Götz Müller: Nein, passt wunderbar. Wenn jetzt jemand sagt „Spannend. Costumer Journey habe ich vielleicht mal was davon gehört oder vielleicht sogar gelesen, gibt ja auch Literatur und so weiter, jetzt speziell zu diesem internen Kontext, gibt es irgendetwas, wo man sicher weiter informieren kann?

Janine Kreienbrink: Nein, das habe ich ja erfunden.

Götz Müller: Ahh. Das ist ja noch besser.

Janine Kreienbrink: Nein, das kann gut sein, dass das schon jemand vor mir erfunden hat, ich habe mir das … ich habe das tatsächlich mal recherchiert, ob ich da irgendwas finde, ich habe nicht viel gefunden. Also zu diesem Thema Customer Journey Mapping im Kontext von Lean, da habe ich kaum etwas gefunden, also das Konzept habe ich tatsächlich für mich erarbeitet, zusammen mit dem Kollegen von Kerrygold. Und das wende ich jetzt so an, also da gibt es nicht wirklich Literatur dazu, aber das ist, wie es aufgebaut ist, kann man eigentlich auch relativ schnell erklären. Ich finde, man muss da gar nicht viel dazu lesen, man sollte es einfach nur tun. Wenn man versteht, ok, man bringt die Leute zusammen und man kommt nach einem Tag da raus und hat sie auf jeden Fall so eingespielt, dass sie verstehen, dass andere Abteilungen genau dieselben Probleme haben. Also du hast halt danach keine, du brichst Silos auf, also das klappt immer. Das kann ich wirklich unterschreiben, das klappt immer. Die verstehen sich immer besser hinterher und das ist ja schon eine große Errungenschaft, wenn die Abteilungen untereinander sich besser verstehen.

Götz Müller: Und ich glaube immer dieses Stichwort, was du genannt hast, interner Kunde und interner Lieferant, auch da das Bewusstsein zu schaffen, weil viel zu oft erlebe ich es, dass halt die Menschen nur den Externen sehen und sich dann als so weit weg davon, egal ob sie es auf der Lieferanten oder Kundenseite ist, dass sie damit nicht wirklich umgehen können, wenn ihr nur die externen Instanzen da ins Spiel bringe, weil sie die nie sehen.

Janine Kreienbrink: Ja, ist richtig. Also, du hast halt, du vergisst halt einfach, dass damit du deine Arbeit gut erledigen kannst, auch dein Kollege vor dir, eine Abteilung vor dir halt gute Arbeit geliefert haben muss, sonst klappt es ja nicht, und du bist halt dafür verantwortlich, dass es nach dir wieder weitergeht. Und das ist auch immer sehr erhellend, finde ich. Und also man kann das natürlich auch noch tiefer aufbauen und noch viel mehr Lean-Elemente da reinbringen in so eine Kollegen-Map, das kommt auch wirklich immer darauf an. Also diese Methode ist mega flexibel, das mag ich so an ihr. Und ich liebe halt, dass man mit einer Gruppe dann wirklich vor der Wand steht und die gemeinsam befüllt, und der eine malt vielleicht ein Smiley dazu, und der andere schreibt das, und der andere fasst die Erkenntnisse zusammen, also die arbeiten einfach zusammen und dann entsteht etwas und das hast du visuell vor Augen. Und ich weise dann auch immer darauf hin, dass man, also das ist etwas, was ich vorher auch abfrage, ob man diese Kollegen-Map dann noch hängen lassen darf und ob man die dann vielleicht auch dem Geschäftsführer, wenn der nah dran ist, an dem Geschehen, oder den Führungskräften auch zeigen darf, oder vielleicht den anderen Kollegen mal vorführen darf, weil das ist immer so ein schöner Punkt. Ich habe dann bei dieser, bei Kerrygold haben wir das auch so gemacht, wir haben dann halt … die Abteilung, die den Techniker bearbeitet hat, die hat dann die Geschichte erzählt, wie das der Techniker erlebt und die Abteilung, die den Produktioner sich ausgesucht hat, die haben das dann erzählt und das macht dann immer einer, der gut erzählen kann und sich freiwillig meldet, und der erzählt das auch in der Ich-Person. Und das ist auch erstens witzig und man erlebt wirklich, das ist Storytelling und wir wissen ja alle, dass Geschichten unheimlich helfen.

Götz Müller: Absolut. Vielleicht noch ein letzter Punkt zum Schluss: Ich glaube aber, man muss nicht mal wirklich Lean, in Anführungszeichen, machen, was auch immer das jetzt konkret im Einzelfall bedeutet. Ich glaube, man kann es auch völlig unabhängig davon nutzen, weil in irgendeiner Form interne Kunden und externe Kunden habe ich, ich habe in irgendeiner Form auch Geschäftsprozesse und dadurch wird es automatisch immer funktionieren.

Janine Kreienbrink: Ja. Deswegen ist es auch wirklich so universell einsetzbar. Du kannst, ich habe mir tatsächlich auch gedacht, man könnte auch im Prinzip so, man kann eigentlich alle Alltagsthemen auch damit abarbeiten, wenn man wollte, oder so Probleme, die gerade da draußen in der Welt herrschen. So: Wie siehst du denn das Coronavirusding? Wieso hast du Angst, wieso habe ich keine Angst? Und wieso verstehen wir uns nicht? So im Prinzip. Das ist jetzt vielleicht ein doofes Beispiel, aber im Prinzip kannst du eigentlich alles, wo es zwei verschiedene Meinung gibt unheimlich gut bearbeiten, also es ist sehr flexibel und geht auch ohne Lean.

Götz Müller: Muss nicht alles Lean sein, obwohl Lean alles ist. Okay.

Janine Kreienbrink: Kontinuierlich besser werden ist ja immer schön.

Götz Müller: Absolut, absolut. Janine, ich dank dir für deine Zeit, ein klassisches Thema, auch mal, in Anführungszeichen mal was Neues, sonst sagt man „Ach, Lean machen wir schon seit Jahrzehnten“, und trotzdem kann man hier unter neuen Aspekten mal über eine, einerseits bekannte Sache, trotzdem immer noch mal etwas Neues reinbringen. Deshalb, vielen Dank.

Janine Kreienbrink: Ja, gerne. Hat mir auch Spaß gemacht und vielen Dank für deine schönen Fragen.

Götz Müller: Prima.

Das war die heutige Episode im Gespräch mit Janine Kreienbrink zum Thema Customer Journey Mapping für interne Kunden. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 202.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei iTunes. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

Hinweis: Ich behalte mir vor, Kommentare zu löschen, die beleidigend sind oder nicht zum Thema gehören.