Kaizen 2 go 210 : Krisenmanagementprozesse


 

Inhalt der Episode:

  • Welche Arten von Krisen treten im Unternehmenskontext typischerweise auf?
  • Was sind typische Folgen der Krisen?
  • Welche Probleme entstehen oft, wenn mit Krisen nicht geeignet umgegangen wird?
  • Was sind typische menschliche Reaktionen auf Krisen?
  • Welche Vorgehensweisen empfehlen sich im Umgang mit Krisen?
  • Wie werden Risiken von Krisen unterschieden?
  • Wie unterscheiden sich die Vorgehensweisen?
  • Was kann man vorbeugen zum Umgang mit Krisen unternehmen?
  • Welche Chancen können sich ggf. aus Krisen ergeben?

Notizen zur Episode:


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(Teil)automatisiertes Transkript

Episode 210 : Krisenmanagementprozesse

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Holger Zimmermann mir bei mir im Podcastgespräch. Er ist Inhaber und Geschäftsführer von Projektmensch. Hallo Holger.

Holger Zimmermann: Hallo, grüß Dich.

Götz Müller: Jetzt habe ich dich schon kurz vorgestellt. Ich glaube, man sollte auf jeden Fall mal kurz erklären, was ist denn Projektmensch.

Holger Zimmermann: Projektmensch … ja, so haben uns die Kunden getauft irgendwann mal. Uns gibt's seit ’97 und bei uns geht's immer darum, das Unternehmen ihre Zukunft gestalten wollen, also Neuland erobern, gerade Digitalisierung, neue Geschäftsmodelle, und wir sind eine Firma, die mit Projektmanagement unterstützt, dass diese Themen gelingen. Manchmal, in guten Zeiten, geht’s um Wachstum, und in schlechten Zeiten geht's darum, wie man auch Projekte in Schwierigkeiten oder Unternehmen in Schwierigkeiten wieder über die Wasseroberfläche bringt.

Götz Müller: Genau und das ist ja auch unser Thema: Krisen. Und du bist ja schon ein paar Jahre in dem Umfeld unterwegs, was sind denn dir so im klassischen Unternehmenskontext für Krisen, von der aktuellen mal abgesehen, Corona, was sind denn dir sonst noch für Krisen begegnet?

Holger Zimmermann: Also komplett unterschiedliche von Unternehmen, die jetzt auf der Absatzseite einfach extreme Schwierigkeiten hatten und die versucht haben, dann irgendwo diesen Wachstumspfad wiederzufinden, die vielleicht auch ein Produkt hatten, das nicht wirklich mehr einen Mark ging oder Servicenummer gepasst hat, die Kunden haben nicht mehr bestellt, natürlich über Projektkrisen, das ist auch was, was häufig auf unserem Tisch landet, Projekte, die in ein schwieriges Fahrwasser gekommen sind, wo dann auch der Aufsichtsrat dasteht und vielleicht der Geschäftsführer Druck macht. Und natürlich auch persönliche Krisen, so hart das oft ist, aber das sind auch manchmal Dinge, die natürlich passieren die blendet man gerne immer aus, aber es gibt auch persönliche Krisen, einzelner Mitarbeiter, Projektleiter.

Götz Müller: Ja, oder mir kommt halt auch gerade in den Sinn, wenn halt mal zum Beispiel ein Geschäftsführer oder ein anderer leitender Angestellter über Nacht oder von jetzt auf gleich ausfällt.

Holger Zimmermann: Ja, also auch das Thema Burnout spielt da mit eine Rolle, auch nicht nur Geschäftsführer, sondern gerade auch Projektleiter und Ähnliches, ich habe ein wichtiges strategisches Projekt im Unternehmen, soll da vielleicht ein Produkt in den Markt einführen und plötzlich fällt mit der Projektleiter aus. Da sind ja auch Schicksal damit verbunden.

Götz Müller: Ja, natürlich. Wenn wir jetzt mal wieder ein bisschen, so wichtig das auch ist, aber jetzt mal den Unternehmenskontext uns anschauen, was sind denn dann typische Folgen, die sich daraus ergeben?

Holger Zimmermann: Na gut, ich meine, wenn ich jetzt eine Krise habe im Unternehmen, und ich gucke zu lange zu, dann ist halt vielleicht irgendwann Schicht im Schacht. Das ist, glaube ich, das, was eigentlich ja jedes Unternehmen, denke ich mal, vermeiden will. Der beste Fall ist dann oft noch, dass ich vielleicht aufgekauft werde oder ein Wettbewerber mir unter die Arme greift, weil er sagt „Damit kann ich mehr Vertriebsgebiet erschließen.“, aber im Extremfall: Türe zu.

Götz Müller: Und so zwischendrin oder ist das, betrachtet ihr immer eher soll diesen ultimativen Fall?

Holger Zimmermann: Na gut, ich meine zwischendrin ist es natürlich, dass ein Unternehmen in schwieriges Fahrwasser kommt und das sind dann oft so die Anzeichen, dann gibt's auch interne Konflikte, die da auftreten, Meinungsverschiedenheiten, da gibt’s plötzlich Eingriffe von Seiten der Kapitalgeber, es gibt Eingriffe von Seiten der Inhaber, die dann wirklich ins Tagesgeschäft eingreifen und auch so einen gewissen Kontrollverlust spüren und das ist so die Vorstufe dazu, dass es dann irgendwann auch tatsächlich zu einem fatalen Ende kommt und ich glaube auch, dass genau da sich auch entscheidet, wie ein Unternehmen aus einer Krise wieder rauskommt, nämlich in dem Moment: Wird da Aktionismus betrieben oder ist da eine Person da, die sagt „Ok Leute, wir haben eine Krise, lasst uns doch mal überlegen, wie wir uns da wieder rausbewegen.“

Götz Müller: Denn Punkt möchte ich jetzt noch ein bisschen vertiefen, im Sinne von, was ergeben sich dann konkret, vielleicht auch abgestuft, für Probleme, die dann die Krise immer stärker werden lassen, wenn ich eben nicht geeignet damit umgehe? Zu dem Thema kommen wir dann sicher auch noch.

Holger Zimmermann: Na gut, also typischerweise ist eine Unternehmenskrise oder auch eine Projektkrise mit einem Abschmelzen der Liquidität verbunden. Und, um ein Beispiel rauszugreifen, was so einen typischen Mechanismus auslöst, dann steht auf einmal die Bank da und sagt: „Ja, Moment mal, das läuft jetzt gar nicht wie geplant, was macht ihr denn da?“ Ich muss zusätzliche Berichte abgeben, muss zusätzlich reporten und habe damit natürlich weniger Kapazität, mein Thema voranzubringen, mich um ein Unternehmen zu kümmern und es ist so eine Spirale, die dazu führt, dass man sich eigentlich schwerer tut, da wieder rauszukommen. Und auch, teilweise hatten wir Maschinenbauer, an der Schweizergrenze, Sondermaschinenbau, quasi in schwierigem Fahrwasser, am Ende Automobiler und der hat natürlich Leute dann vorbeigeschickt, die dann immer allen auf die Finger geguckt haben. Die Leute sind gar nicht dazu gekommen, sich ums Thema zu kümmern, weil sie immer noch damit beschäftigt waren, diese Leute irgendwie da zu befriedigen und deren Ansprüche.

Götz Müller: Ja. Du hattest vorhin auch ein paar Reaktionen angedeutet, das möchte ich auch noch ein bisschen, auch so ein Stück weit typisch menschliche Reaktionen, wenn es zu Krisen kommt, auch von unterschiedlichen Beteiligten eben, einerseits hast du die Bank genannt oder sonst Geldgeber, aber eben halt auch innerhalb vom Unternehmen im Projekt, die dann eher betroffen sind.

Holger Zimmermann: Ja, und ich würde sagen, der emotionale Teil diese Reaktionen ist ja im Normalfall Angst, die verschieden Beteiligten haben unterschiedliche Ängste. Die Bank hat Angst, dieses Engagement zu verlieren, Verluste zu machen. Die Eigentümer haben Angst, ihr Geld zu verlieren. Die Geschäftsführung hat Angst, dass er es nicht hinbekommt und seinen Job verliert, auch die Belegschaft natürlich genau das gleiche. Und sagen wir mal, das ist, glaube ich, die Hauptemotionen, die blockiert uns in solchen Situationen leider oft auch, weshalb es auch aus meiner Sicht immer dann jemand braucht, der diesen berühmten kühlen Kopf bewahrt und dafür sorgt, der sagt „Guckt mal Leute, ok, Situation ist blöde, aber wir müssen jetzt eine Struktur finden, um uns da rauszuarbeiten und der es dann auch schafft, die anderen trotz ihrer emotionalen Talfahrt trotzdem mitzunehmen und zu sagen „Guckt mal, ich habe eine Perspektive im Angebot, ich weiß nicht, ob es gelingt, aber lasst uns doch gemeinsam ins Boot gehen und da jetzt etwas draus machen.“.

Götz Müller: So ein bisschen höre ich da auch, also was mir spontan einfällt, Feuerwehr kommt mir da in den Sinn, die sich auf so etwas spezialisiert haben, die im Grunde, zumindest wenn wir von der Berufsfeuerwehr ausgehen, fast darauf warten. Wie sieht da deine Erfahrung im Projektkontext aus? Sind die Unternehmen oder die, die jetzt hier die Angst bekommen, sind die dann auch so schnell in der Lage die 110 oder 112 zu rufen, oder?

Holger Zimmermann: So und so. Also ich kann kein Muster erkennen. Ich weiß nur, dass die, die ich jetzt erlebt habe, in den Jahren, in denen ich den Job jetzt mache, die haben relativ früh, Hilfe geholt. Das muss nicht mal irgendwie gleich der Berater oder der Rechtsanwalt sein, sondern vielleicht einfach ein Sparring-Partner aus dem Freundeskreis, die haben relativ früh reagiert und vor allem haben sie auf mehreren Ebenen reagiert. Die typische Reaktion, da sind alle Unternehmen aus meiner Sicht noch gut aufgestellt, ist dieses Liquidität sichern, vielleicht auch Fördergelder beantragen, Kreditlinien erhöhen, vielleicht auch irgendwie Zahlungen zu verzögern. Das ist so ein Muster, da sind alle Unternehmen gut. Aber auf der anderen Seite fehlt oft das, dass man sagt: Ok, jetzt widmen wir uns auch diesem abstrakten Teil. Wenn Einnahmen wegbrechen, brauche ich neue Einnahmen: Wie machen wir das denn? Also wie schaffen wir neue Einnahmequellen? Und der Teil, der fällt oft schwer, weil er eben so abstrakt ist und da erlebe ich dieses 110 anrufen dann eher weniger, sondern da ist es so „Ja, wir warten mal ab und gucken was passiert, wird vielleicht schon irgendwie gut gehen“, aber abwarten habe ich jetzt noch nie als gute Strategie erlebt, wenn es um schwierige Situationen geht.

Götz Müller: Ja vor allen Dingen, das andere, was du gerade genannt hast, Liquiditätssicherung, entweder durch oder durch neue Quellen auftun, in der Regel ist das ja endlich.

Holger Zimmermann: Ja, genau. Endlich. Also das ist ja das, was wir aktuell erleben, dass Unternehmen sagen „Wir haben jetzt Fördergelder und sowas als Liquiditätshilfe beantragt, wir sind runtergefahren“, aber wenn sich jetzt Bedarf dauerhaft geändert haben am Markt, die Kunden haben einfach neue Bedürfnisse, geben für andere Sachen Geld aus, dann kann ich mit meinem alten Geschäftsmodell machen, was ich will. Ich muss auch diese zweite Schiene bedienen und da gibt's auch Studien zu dem Thema, dass eigentlich die Unternehmen die erfolgreichen sind, die sowohl dieses Runterfahren, Sparen, Liquiditätsichern machen, wie auch auf der anderen Seite am Markt agieren und dort einfach an sich kümmern um die Einnahmenseite. Diese beiden Facetten gehören für mich unabdingbar zusammen, das ist ein „sowohl als auch“ in der Krisenbewältigung.

Götz Müller: Das eine hört sich für mich eben, ja, Feuerwehr rufen als ein relativ „Geradeaus-Porzess“, da kann man sich vielleicht auch Vorlagen, in Anführungszeichen, holen. Ist für dieses andere Thema etwas Ähnliches vorstellbar oder ist es dann doch jedes Mal individuell und es kommt vor allem darauf an, dass man überhaupt die Sache auf dem Schirm hat?

Holger Zimmermann: Also dieses Thema Marktchancenentwicklung?

Götz Müller: Ja.

Holger Zimmermann: Also ich glaube, einmal braucht es jemanden, der sagt „Hey, das müssen wir auch tun.“, dieser Mensch mit einem kühlem Kopf, also das ist immer wieder, ich erlebe das, das sind Schlüsselpersonen in solchen Krisensituationen, die sagen „Hey Leute, es gibt es noch Dinge, die wir noch tun müssen, neben dem Offensichtlichen.“ und dann gibt es Instrumente. Also es gibt das Handwerk zu einem großen Teil. Es gibt keine Garantie, dass es gelingt, ich will da nichts irgendwie jetzt versprechen, aber es gibt Handwerkszeug, das mir hilft, ganz systematisch darüber nachzudenken, wer sind meine Kunden, was hat sich bei meinem Kunden verändert und wo sind jetzt eigentlich neue Absatzchancen.

Götz Müller: So ein Stück weit, oder spontan kommt mir jetzt dieser Gedanke im Grunde, wie so eine Notfall Checkliste, wenn ich jetzt Pilot bin und plötzlich fällt mir mein Triebwerk aus.

Holger Zimmermann: Ja, ein bisschen mehr brauche ich, glaube ich. Also ich nehme ein Instrument raus, von dem ich persönlich sehr viel halte, was schnell funktioniert, sehr praktikabel ist: die Ansoff-Matrix. Die Ansoff-Matrix kommt eigentlich ursprünglich aus den 60er-Jahren von so einem russisch-amerikanischen Mathematiker, der Strategieentwicklung betrieben hat und eben Wachstumspfad beschreiben wollte, und er sagt letzten Endes, es gibt zwei Segmente, auf denen ich tätig sein kann, das sind meine bestehenden Kunden und Neukunden. Und es gibt zwei Arten, auf die ich dort tätig sein kann, nämlich mit bestehenden Leistungen und Produkten oder neuen Produkten und daraus ergeben sich so vier Felder. Und in diesen vier Feldern hatte er damals Standardstrategien und ich glaube aber, dass genau diese vier Federn in einer Krisensituation schnell helfen, sich mal bewusst zu machen „Ok, was könnte ich eigentlich jetzt mit meinen bestehenden Kunden tun, mit meiner bestehenden Leistung, dass die aktuell mehr kaufen? Was wären die Möglichkeiten, um einen Absatz zu steigern? Was könnte ich eigentlich mit meiner bestehenden Produkten als neue Zielgruppe erschließen? Was könnten da neue Kunden sein, die vielleicht meine Leistung bisher ja noch nicht kaufen, bei denen sich jetzt ein Bedarf verändert hat, die uns noch nicht kennen? Und so kann ich systematisch in diesen Feldern mir überlegen, welche Bedarfe haben sich verändert und wie könnte ich jetzt mit dem, was ich als Unternehmen kann, was wir als Unternehmen können, dort letzten Endes erschließen.

Götz Müller: Das war jetzt der, ich möchte es mal marktgetriebene Aspekt nennen, jetzt haben wir natürlich auch das Thema Projekte oder Projektmanagement. Da sprechen wir ja typischerweise eben von Risikomanagement auch. Wie definierst du Risiken von Krisen? Gut, außer mal vielleicht das Risiken natürlich zu Krisen führen können, wenn sie sich manifestieren.

Holger Zimmermann: Ich glaube, das ist genau der zeitliche Aspekt, den du ansprichst. Ein Risiko ist, ja, ein potenziell schadhaftes Ereignis in der Zukunft, also das ist etwas, was mich bedrohen könnte. Das ist aber noch nicht da. Und ich glaube, sowohl in einer Krise, wie auch zu gutem Projektmanagement gehört, welche Risiken bedrohen mich, was für Wahrscheinlichkeiten haben sie, was würde das für mich bedeuten und wie kann ich vorbeugen beziehungsweise die Folgen, die dann vielleicht auch eintreten, verhindern. Und eine Krise ist schon da, da sind dann noch mal ganz andere Emotionen mit im Boot.

Götz Müller: Mir kommt jetzt gerade noch sehr spontan ein Gedanke in den Sinn, weil ich gerade das Hörbuch dazu höre, da wird von einem Grey Rino gesprochen im Kontrast zum schwarzen Schwan. Also und mit diesem Grey Rino werden eben die Dinge bezeichnet, die eigentlich vorhersehbar sind, dass irgendwann eintreten, also so wie die Jahrhundertflut, oder allgemeine gesellschaftsweite oder weltweite Wirtschaftskrise oder eben auch das Thema, was mir jetzt gerade erleben, gab es ja 2012 auch schon erste Notfallpapiere, die dann aber irgendwo tief in der Schublade gelandet sind.

Holger Zimmermann: Ja. Also, klar, gutes Risikomanagement macht genau solche Abwägungen. Da gibt's ganz konkrete Dinge, keine Ahnung, der Mitarbeiter könnte krank werden und ich brauche einen Stellvertreter, also das sind so die Dinge, die wir im Alltag kennen, die wir erleben, die haben wir auch schon erlebt, damit kennen wir uns aus. Ich glaube, dann gibt's eine Kategorie aber auch von Risiken, da würde ich das jetzt mit reinpacken, wo ich sage „Ja, das kann ich mir gar nicht vorstellen.“ Ich glaube, das ist schon eine Kunst im Risikomanagement, die Dinge zu denken, die nicht vorstellbar sind oder die Dinge zu denken, wenn ich die in den Raum werfe, dass alle sagen „Ach was, lass stecken, das bringt doch nichts.“ Aber wie du sagst, diese Dinge, die wir gerade erleben mit dem Coronavirus, dass die irgendwann kommen werden, war absehbar. Wir wussten nur nicht wann und in welcher Intensität.

Götz Müller: Und dann kann man ja im Grunde mit der Situation vorher gedanklich schon umgehen.

Holger Zimmermann: Ja, was ich jetzt ehrlich gesagt auch von einem Katastrophenschutz beispielsweise erwartet hätte, dass es irgendwo diese Pläne gab oder wie du sagst, dieses Risiko war jetzt ja sogar benannt in dem Fall,
und wo ich auch sage: Ja, ich hoffe, dass wir alle daraus lernen also Gesellschaft, dass wir uns auf solche Dinge vielleicht auch vorbereiten, sprich dass wir zumindest mal Muster und Szenarien in petto haben, die uns dann schneller in die Lage versetzen zu handeln.

Götz Müller: Wenn wir jetzt noch mal das Thema Risikomanagement …. weil ich glaube, man kann aus dem Risikomanagement ja schon auch viel lernen, weil es da ja im Grunde, wenn jetzt mal die technische Seite FMEA und sowas, Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse nehme, da gibt's ja im Grunde schon sehr bewährte und jahrzehntelang gepflegte und verstandene Mechanismen.

Holger Zimmermann: Ja. In der Tat. Also die FMEA ist ein sehr bewährtes Werkzeug, in dem ich mich ganz intensiv damit auseinandersetze, welche Fehler könnten denn auftreten, was sind die Ursachen dafür, woher kommen diese Fehler und welche Strategien kann ich fahren, die zu vermeiden und ich glaube, muss ich mit Risiken auseinandersetzt hat man einen riesigen Vorteil gegenüber der tatsächlichen Krisensituation, weil die sind angstfrei und Angst blockiert. Das heißt, wir müssen es nicht mit Angst aufnehmen, die uns da lähmt, sondern wir haben es nur mit Unsicherheit zu tun, die macht uns erstmal nicht emotional, weckt ein paar Befürchtungen, aber wir sind immer noch handlungsfähig. Und das ist etwas, was im Risikomanagement, glaube ich, ein Vorteil ist, dass wir uns zu einem Zeitpunkt mit Themen auseinandersetzen, in dem wir emotional noch nicht so drin hängen. Das macht uns natürlich freier für Lösungen und dieses systematische Auseinandersetzen ist wirklich auch da, würde ich sagen, Handwerkszeug. Diese Werkzeuge kann ich in jedem guten Projektmanagementbuch nachlesen. Die FMEA finde ich in der Wikipedia gut beschrieben, also das ist jetzt nicht so schwer. Das ist wieder diese Situation, es muss halt halt jemand tun. Es muss jemand da sein, der sich dieser Verantwortung annimmt und der sich kümmert.

Götz Müller: Was ist das eine Erfahrung, wie weit sind Unternehmen, wie soll man das ausdrücken, darauf eingerichtet das Thema Krisen genauso im Vorfeld genauso professionell, möchte ich das schon fast nennen, an zu haben oder gibt's da ich noch einen großen weißen Fleck?

Holger Zimmermann: Also ich kenne Unternehmen, die wirklich extrem gut aufgestellt sind. Die haben ein sauberes Risikomanagement. Die haben mit Pläne in der Schublade für bestimmte Themen, die haben auch Regularien, die dazu führen, dass Risiko minimiert werden. Ich würd sagen, wir sind vor allem im Mittelstand tätig, wenn ich unsere Kunden angucke, würde ich sagen, das ist so ein Fünftel vielleicht, das dann wirklich so gut aufgestellt ist und vielleicht ein weiteres Fünftel hat Risikomanagement, wo ich sage: Das ist auch wirkungsvoll. Beim Rest sehe ich es zumindest nicht. Also würde ich im Moment unterstellen, ich habe es noch nicht wahrgenommen, dass es eher ein „Wir machen das dann, wenn es passiert“, also insofern schon ein Großteil, wie du sagst, weißer Fleck, würde ich mich mal einen weißen Fleck unterstellen. Vielleicht tue ich denen Unrecht, ich hab’s nur nicht sehen, aber ich habe es eben noch nicht gesehen.

Götz Müller: Was ist da … kann man da irgendetwas festmachen, was sich dann so … oder was unterscheidet die Unternehmen, die da besser aufgestellt sind, kann man da irgendetwas festmachen? Sind das einzelne Personen?

Holger Zimmermann: Ich mache es daran fest, und das ist interessant, weil das sowohl auf das Unternehmen wirkt, wie auch auf einzelne Projekte, das ist der Umgang mit Unsicherheit. Also, das ist eine Kulturfrage für mich. Also wie gehen wir damit um, dass die Dinge unsicher sind? Das merkt man auch, wie die Unternehmen mit Plänen umgehen. Also halten die einen Plan fest und denken, der Planspiegel die Zukunft wieder, oder ist die normale Unterstellung, dass ein Plan natürlich mal ein Plan ist und dass da Unsicherheit drin steckt? Und ich glaube, diese Kultur, das anzuerkennen, dass da Unsicherheit in allem drin steckt, dass die Zukunft nicht vorhersehbar ist, das ist der große Unterschied, die Unternehmen, die sagen „Hey, die Zukunft ist unsicher und wir machen Pläne, aber wir müssen wach sein.“, die haben ein anderes Verständnis auch für den Umgang mit Risiken als Unternehmen, die ein Stück weit die Kultur haben „Ja, wir machen jetzt unser Ding und das ist relativ sicher und das fahren wir weiter und was soll uns schon passieren?“, die auch dann von ihrer Art und Weise zum Beispiel mit Plänen anders umgehen, die erwarten von ihrem Projektleiter auch, dass der Plan gefälligst eingehalten wird, wo ich mir sage: Unfug. Der Endtermin, auf den arbeite ich hin, aber wenn ich von einem Projektleiter erwarte, er hält den Projektplan ein, dann würde ich von ihm erwarten, er sagt mir die Zukunft voraus.

Götz Müller: Das ist dann wieder der Punkt, kennst du wahrscheinlich auch, wo dann der Zitronenfalter ins Spiel kommt.

Holger Zimmermann: Ja, genau. Da war was.

Götz Müller: Vielleicht das noch ein bisschen vertieft, in dem Sinne von, würdest du sagen Unternehmen, Menschen, sind der auch lernfähig, also sprich einmal eine Krise vielleicht, man kann es ja ein Stück weit vielleicht auch mit einer Virusinfektion vergleichen: Einmal eine Virusinfektion mitgemacht, macht mich immun, kann man so etwas für Krisen auch sagen oder sind das dann eher Sachen, die einem immer wieder begegnen?

Holger Zimmermann: Also ich habe schon den Eindruck, dass die Krisen, in denen ich jetzt mithelfen durfte, dass es dann am Ende doch noch gut ausging, dass die schon dazu geführt haben, dass man einen anderen Umgang entwickelt hat mit bestimmten Dingen. Meistens wirkt es zum Beispiel sehr stark interessanterweise auf die Frage, wie wir miteinander umgehen, weil man dann doch in der Krise merkt, dass gemeinsam in einem kooperativen Stil vielleicht halt doch besser funktioniert, wenn alle irgendwie an einem Strang ziehen und dazu noch in die gleiche Richtung und insofern prägen Krisen aus meiner Sicht schon. Es gibt allerdings auch diese Kurve des Vergessens, also ich habe schon auch den Eindruck, dass Unternehmen irgendwie ein, zwei, vielleicht noch drei Jahre lang prägt und dann ist irgendwie so die Erinnerungen ein bisschen verblasst, vielleicht auch neue Mitglieder da, vielleicht wechselt auch das Management ein Stück weit und da kann es durchaus auch passieren dann, dass solche Dinge wieder in Vergessenheit geraten, und man sich das eher noch als Anekdote erzählt. Und auch da ist es wieder für mich … also es zieht sich so ein bisschen durch, wieder Einzelpersonen, die dann trotzdem vielleicht im Fokus und die Wahrnehmung wieder darauf lenken und damit helfen, dass das Unternehmen vielleicht auch resilienter aufgestellt ist. Jetzt aktuell, wenn ich die Prognose hier wagen darf, würde ich sagen, haben den Fall, dass jetzt viel Unternehmen im Moment, also auch mit denen wir zum Gespräch sind, darüber nachdenken, wie können wir unsere Wertschöpfungskette in Zukunft resilienter aufbauen, mehr Lieferantenstrategien, mehrere Standorte, das sind Themen, die sich für uns deutlich abzeichnen, oder Dinge kontaktlos machen. Und da unterstelle ich jetzt also in dem Ausmaß, wie wir es aktuell haben, scheint schon eine Wirkung da zu sein, dass auch die Absicht besteht, das zumindest die nächsten Jahre anders handzuhaben, als man es die Jahre zuvor gemacht hat.

Götz Müller: Jetzt kommt mir noch ein anderer Gedanke, bezüglich Digitalisierung habe ich so ein bisschen eine Theorie entwickelt für mich, dass es, ich nenne es Schere, dass es eine gewisse Schere gibt, die eher auf als zu geht. Das heißt, es gibt manche Unternehmen auch zum Teil einfach Menschen, die mit dem Thema besser umgehen können und dann gibt's halt einen Teil der Menschen oder Unternehmen, die sich da schwerer tun und in meiner Wahrnehmung geht diese Distanz dazwischen eher auf. Kann man so etwas für Krisen auch sagen? Dass also … wenn man jetzt mal nach draußen guckt, gibt es ja manche Unternehmen, die schlagartig neue Produkte definiert haben, wo sie vielleicht vorher ohne die Krise im Leben nie draufgekommen wären.

Holger Zimmermann: Ja, ob die Schere weiter aufgeht, muss ich gestehen, kann ich jetzt gar nicht so recht sagen, aber ich sie wird sichtbar. Ich finde es toll, was da teilweise im Moment passiert, also an einem Thema war ich gerade auch mitbeteiligt, da entstehen gerade Pop-up-Camps, also Festivals haben keine Einnahmequellen. Es gibt eine GmbH in Hamburg gegründet, die diese Festivalgelände umwidmet zu Campingplätzen, weil man damit rechnet, dass dieses Jahr natürlich die Campingplätze noch mehr überfüllt sein werden als die vergangenen Jahre. Solche Unternehmertypen, die dahinter stecken, das ist etwas, was ich sehr schätze und ich finde es toll, was die auf die Beine stellen. Auf der anderen Seite erlebe ich aber auch ganz, ganz viele Unternehmen, die im Moment abwarten und sagen „Ja, das wird schon. Jetzt warten wir mal, bis es zurückgeht auf normal.“, aber dieses alte Normal, nach allem, was ich recherchiert habe, ich habe mit Trendforschern gesprochen, mich ausgetauscht, das alte Normal kommt nicht zurück. Und das ist schon eine Schere, die ich da sehen und ich weiß es nicht, wenn man die beiden vergleicht, für mich ist die Frage offensichtlich, wer nach der Krise besser dastehen wird. Das ist nicht der Unternehmer, der wartet.

Götz Müller: Ja, und da kommt mir halt auch der alte Spruch, auch der nicht wirklich neu ist, eben „Krisen können auch Chancen sein“, wenn ich sie nutzen kann.

Holger Zimmermann: Ja, wir werben dafür. Bei allen negativen Zeichen, ich weiß nicht, ob ich jetzt dieses Wort spannend in den Mund nehmen muss, aber unternehmerisch betrachtet finde ich natürlich eine extrem spannende Zeit. Das bitte nicht falsch verstehen, weil es natürlich genau … es gehen auf einmal Türen auf, die bisher immer zu waren. Nehmen wir mal den Medizinbereich, da ist es sehr deutlich. Da waren bisher viele Regularien, nehmen die Masken, erst waren nur medizinische Masken im Gespräch und jetzt haben wir plötzlich diese Alltagsmasken, das wäre vor ein paar Monaten noch undenkbar gewesen, weil alleine am Zulassungsverfahren wären wir alle gescheitert. Und das ist so eine offensichtliche Chance, finde ich. Das ist genau das, was jetzt auch passiert, auch wenn ich uns selber angucke, wir arbeiten jetzt seit Jahren daran, Digitalisierungstrainings online anzubieten, weil wir glauben dass berufsbegleitende Trainings über Online-Varianten extrem gut funktionieren und einen größeren Effekt haben als normal, da war immer die Türe zu. Jetzt zum ersten Mal haben wir unser „eTraining on the Job“, haben wir es genannt, haben wir auf einmal offene Türen, weil die Menschen sagen „Ach stimmt, das würde uns eigentlich jetzt aktuell auch helfen, ist eigentlich gar kein …“, also auf einmal sind wir gedanklich auch offen und ich glaube, das ist diese Chance, die jetzt wirklich darin liegt und die aus meiner Sicht eben genau diese Unternehmertypen jetzt auch nutzen, die sich da echt was einfallen lassen und so auch sicherlich Kunden erobern.

Götz Müller: Wenn wir jetzt ein bisschen Richtung Abschluss gucken, was ist so und dein Tipp, deine Empfehlung, an die jetzt überlegen, im Sinne von „Kann ich es abwarten? Kann ich es aussitzen? Oder was soll ich tun, wenn ich etwas tue, aber vielleicht in der Reisevorbereitung noch nichts habe?“

Holger Zimmermann: Also für mich ist immer der Satz, wenn ich mich jetzt mit neuen Einnahmequellen auseinandersetze, tut mir das überhaupt nicht weh. Also verstehe ich ehrlich gesagt nicht, warum man sich nicht damit auseinander setzt und die Instrumente dazu sind einfach, die sind öffentlich verfügbar, das kann man gut in einem Workshop machen. Und deswegen, wenn ich einen Tipp oder eine Empfehlung geben darf oder soll, dann wäre das auf der einen Seite, klar, Kosten senken, aber bitte auch sowohl als auch, diese zweite Seite mitdenken, wo kommen denn in Zukunft unsere Einnahmen her und wir können uns jetzt darauf vorbereiten, dass wir diese Einnahmequellen auch erschließen.

Götz Müller: Und vielleicht eben einfach schlichtweg die Zeit nutzen, die man unter Umständen jetzt hat, die man vorher, wenn der Laden geboomt hat, nie hatte.

Holger Zimmermann: Ja, also definitiv. Auch die Flexibilität, die man Moment hat, weil man jetzt vielleicht auch Fahrtzeit nicht mehr hat oder Ähnliches. Auch das ist ja etwas, was eine Möglichkeit wieder darstellt.

Götz Müller: Okay und dann, glaube ich, ist dieser, sagen wir mal platte Spruch, von wegen „In der Krise liegt auch eine Chance“, doch nicht so weit hergeholt.

Holger Zimmermann: Gar nicht. Im Gegenteil. Also ich glaube, dass es wirklich so ist, weil sich einfach unglaublich viele Dinge verschieben, neu sortieren und wo sich etwas Neues sortiert, entsteht immer ein neuer Bedarf. Also wir sehen immer, dass etwas wegbricht, aber ich glaube, auf der anderen Seite, dort wo sich etwas verschiebt, entsteht immer auch ein neuer Bedarf. Und das sind Chancen, die sich damit auftun, die noch keiner im Moment erobert hat, weil sie sind neu. Insofern ist es für mich offensichtlich, dass ich als Unternehmer da ranmuss. Garantie gibt's keine, dass mir das gelingt, das will ich niemandem versprechen, aber es ist eine Option, die ich jetzt auf einmal habe.

Götz Müller: Ja und ich glaube, wenn ich als Unternehmer nicht dieses gewisse Risiko eingehen will, dann bin ich vermutlich am falschen Fleck.

Holger Zimmermann: Ja, deckt sich jetzt mit meinem Bild von Unternehmertum.

Götz Müller: Okay, prima. Holger, ich danke dir für die interessanten Gedanken, für deine Zeit.

Holger Zimmermann: Danke dir, Götz, für das Gespräch.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Holger Zimmermann zum Thema Krisenmanagementprozesse. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 210.

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Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

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