Kaizen 2 go 219 : Selbstführung in Veränderungsprozessen


 

Inhalt der Episode:

  • Welche Rolle spielt Selbstführung und Selbstcoaching in Veränderungsprozessen?
  • Wie können Führungskräfte die eigene Selbstführung und die ihrer Mitarbeiter fördern?
  • Welchen Beitrag kann die Organisation zu leisten?
  • Welchen Beitrag zur Selbstführung müssen die Menschen selbst leisten?
  • Was kann man tun, wenn Menschen dazu nicht in der Lage sind?
  • Wie sehen mögliche Einstiege in das Thema aus?
  • Ist der Einstieg bei akuten Veränderungen nicht eigentlich schon zu spät? Was kann präventiv gemacht werden?
  • Wann ist “Prävention” aber eher wie Trockenschwimmen und weniger zielführend?
  • Worin bestehen mögliche Unterschiede zwischen technischen und organisatorischen Veränderungsprozessen?
  • Wie geht man am besten mit diesen Unterschieden um?
  • Welche Rolle können persönlich-private Veränderungsprozesse spielen? Wie sollten Führungskräfte am besten damit umgehen? Wo sollten sie sich einbringen, wo sollten sie sich raushalten?

Notizen zur Episode:


Mitmachen?

Wenn Sie selbst ein interessantes Thema für eine Episode im Umfeld von Geschäftsprozessen haben, können Sie mir das auf dieser Seite mit Vorbereitungsfragen vorschlagen.

Ich freue mich darauf!

Ihnen hat der Inhalt gefallen? Dann bewerten Sie die Episode bitte bei iTunes.
Jetzt eintragen und Artikel zukünftig per eMail erhalten.

(Teil)automatisiertes Transkript

Episode 219 : Selbstführung in Veränderungsprozessen

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Andrea Prestel-Galler bei mir im Podcast-Gespräch. Sie ist Beraterin und Coach im IT-Kontext. Hallo Andrea.

Andrea Prestel-Galler: Hallo Götz. Servus, vielen Dank für die Einladung.

Götz Müller: Ja. Schön, dass du dabei bist. Ich habe schon so einen halben Satz zu dir gesagt, aber stell dich gern noch mal in zwei, drei Sätzen intensiver vor.

Andrea Prestel-Galler: Also, ich bin die Andrea, ich bin seit 2008 jetzt Beraterin für Veränderungsprozesse und Kommunikation und habe mich da auf den IT-Technologie- und Digitalisierungskontext spezialisiert, arbeite also viel im Projektumfeld und berate Projektleiter, ganze Projekte und Organisationen zu allen Fragen, die sich immer dann ergeben, wenn es menschelt, wenn man das mal so haben will, also Organisationsentwicklung, Change Management, Kommunikation und eben auch Coaching. Und, ja, nach der Geburt meines ersten Sohnes, mittlerweile habe ich zwei davon, aber 2018 habe ich mich mit meinem Unternehmen Andare Consulting & Coaching selbständig gemacht und, ja, mittlerweile sind wir ein Team aus sieben Leuten und verfolgen gemeinsam die Vision, die wir immer so ganz heimlich Unfuck Change nennen. Das schreiben wir nicht, weil sonst haut uns jeder Spam-Filter raus, aber ja, wir versuchen einfach, das ganze Thema Change Management ein bisschen gesellschaftsfähiger wieder zu machen. Das hat ja mittlerweile keinen so guten Ruf mehr.

Götz Müller: Ja, andererseits ist es in meiner Warnnehmung aber im Grunde immer die größte Hürde, wenn’s halt um Verbessern und entsprechend ohne Veränderung geht es halt auch nicht. Deshalb haben wir jetzt ja heute auch ein spannendes Thema, nämlich Selbstführung, Selbst-Coaching. So zum Einstieg die Frage, was ist in deiner Wahrnehmung da, die Rolle von Selbstführung und Selbst-Coaching in Veränderungsprozessen, die in der Regel irgendwo von außen kommen?

Andrea Prestel-Galler: Mhm. Das stimmt. Also die Rolle Selbstführung und Selbstcoaching, das Selbst ganz fett unterstrichen, ist für mich tatsächlich die Größte. Wieso? Weil wir ja alle wissen, dass wir niemanden verändern können, dass wir uns eigentlich nur selber aus eigenem Antrieb und Motivation verändern können und, ja, das immer tun unter allen Abwägungen der für und wider, die uns da über den Weg laufen und sobald wir das Gefühl haben, dass wir nicht mehr am Ruder sind, also das Selbst, das fett unterstrichene, verloren geht und damit irgendwie auch unsere Handlungsfähigkeit, gehen wir einfach in den Widerstand gegen die Veränderung, egal gegen welche. Deswegen finde ich, ist das Selbst in Führung und Coaching die größte aller Rollen in Veränderung.

Götz Müller: Jetzt gibt’s natürlich, zumindest in meiner Wahrnehmung in Veränderungsprozessen in der Regel so ein bisschen Menschen, die, ich sage es mal ein bisschen flapsig, vielleicht so etwas wie den Hut aufhaben, das kann ein Projektleiter sein, das kann aber und/oder eine Führungskraft eher so in der Linie sein, was ist da deine Empfehlung an, nennen wir es mal allgemein, Führungskräfte, für die eigene Selbstführung, aber auch die von ihren Mitarbeitern, weil die Veränderung soll ja leichter werden, sonst würden wir über das ganze Thema ja nicht reden, was können die da tun?

Andrea Prestel-Galler: Also, finde ich tatsächlich sehr einfach gesagt, vielleicht schwieriger umgesetzt, aber einfach gesagt, indem wir Führungskräfte, Projektleiter, wie auch immer, aufhören zu sagen und anfangen zu fragen. Also jeder kennt ja dieses wer fragt führt was und zwar nicht nur aus Manipulationsgesichtspunkten, sondern aus zweierlei Gesichtspunkten. Einmal aus dem Gesichtspunkt Selbstreflexion und zweitens aus ehrlichem Interesse an der Meinung des Gegenüber. Das ist sehr, sehr wichtig.

Götz Müller: Absolut. Und jetzt in meinem Kontext, ich kann das nur unterstreichen, und da sind wir absolut auf der gleichen Seite, in meinem Kontext geht's natürlich darüber hinaus noch darum, dass die Menschen vor Ort, also sprich die Beteiligten, Betroffenen, in der Regel ja am allerbesten wissen, was notwendig ist.

Andrea Prestel-Galler: Absolut.

Götz Müller: Wenn man sie denn fragen würde.

Andrea Prestel-Galler: Genau. Und ich finde tatsächlich, dass diese dieser ganz Aspekt Kommunikationspsychologie und auch strategische Rhetorik, das ist ein Basisinstrument für jeden Leader, egal ob er jetzt fachliche oder einfach Führungsverantwortung trägt und ich kann mit jeder Frage nämlich sehr wohl das Ziel vorgeben, lasse meinem Gegenüber aber trotzdem irgendwie die Freizügigkeit bei der Entscheidung des Weges mit Sorge zu tragen und das finde ich das schöner dieser Fragestrategie. Diese Handlungsfähigkeit, die ich vorher schon erwähnt habe, die bleibt nämlich damit aufrechterhalten. Ein Beispiel aus dem Kindererziehungsalltag, ist sehr profan, aber wirkt immer: Wenn ich zu meinem Sohn sage „Wir gehen jetzt ins Bett.“, habe ich Theater und zwar immer; wenn ich aber meinen Sohn frage „Willst du heute den Spiderman- oder den Batman-Schlafanzug anziehen?“, dann darf er sich entscheiden und kooperiert, ich würde mal sagen, in 90% der Fälle, und das Beste ist, mit der Schlafanzugswahl ist dieses Ziel „Es geht jetzt ab ins Bett“, sehr deutlich und zwar ohne zu diskutieren.

Götz Müller: Genau. Ja, das ist ein gutes Beispiel. Wobei es hat natürlich schon den leichten … in einer Verkaufssituationen würden wir es vielleicht leicht manipulativ nennen, oder?

Andrea Prestel-Galler: Ja, also manipulativ finde ich immer so negativ konnotiert und es ist in vielerlei Hinsicht sicherlich negativ konnotiert, aber wenn ich jetzt die Wahl zwischen „Ich sage, ich mache eine Ansage.“ und „Ich binde mein gegenüber ein bei der Gestaltung des Wie:“ finde ich nicht manipulativ, sondern im heutigen mit Methodenwerkzeug würde man es wahrscheinlich eher kokreativ oder partizipativ nennen, als CEO eines Unternehmens stelle ich ja auch nicht meine strategische Entscheidung zur Debatte, sondern frag die Mitarbeiter, wie sie denn aus ihrer Lebensrealität heraus glauben, dass es am sinnvollsten wäre, das Ganze, ja, in die Realität zu bringen, mit Leben zu füllen, die Art und Weise zu definieren.

Götz Müller: Ja, ich meine, das ist ja auch die Führungsrolle letzten Endes, Ziele, und da ist es halt das ins Bett gehen, Ziele zu definieren, und den Weg dorthin, da die Menschen mit einbeziehen.

Andrea Prestel-Galler: Genau.

Götz Müller: Gut. Du hast gerade eben auch das Stichwort Organisation genannt und ich glaube, die meisten unserer Zuhörer haben vielleicht Kinder, aber sind jetzt eher an dem organisatorischen Aspekt interessiert. Jetzt haben wir gerade über die Führungskräfte, also über die Menschen konkret gesprochen, da gibt’s natürlich auch so etwas abstraktes wie eine Organisation und wenn es um Menschen geht dann so Dinge wie Personalabteilungen, Personalentwicklung, was ist deine Erfahrung, was sind die Beiträge, die die Organisation oder diese Teile der Organisation da leisten können, um Selbstführung zu fördern.

Andrea Prestel-Galler: Also ich finde, diesen Beitrag, den die Personalabteilung, die Personalentwicklung leistet, einen ganz wesentlichen, und zwar machen sie dieses Zufallskonstrukt Entwicklung zu einer strategischen oder strukturierten Entscheidung. Es gibt ja ganz ausführliche Angebote zu Kompetenz oder Persönlichkeitsentwicklung und das finde ich auch super diese Kataloge, die es in großen Unternehmen gibt, wo dann jeder Mitarbeiter acht Tage im Jahr Fortbildungsbudget hat und sich da was aussuchen darf, das finde ich grundsätzlich gut. Was ich da ein bisschen vermisse, ist die Eigeninitiative der Mitarbeiter, sich grundsätzlich mit der Frage zu beschäftigen: Wer bin ich denn? Was brauche ich denn und wo will ich denn hin? Also die entscheiden sich innerhalb dieses Katalograhmens, aber nicht von ihren individuellen Kompetenzen und Interessen weg und das, finde ich, könnte man ein bisschen mehr fördern, indem gerade der Mitarbeiter zum Beispiel aus eigenem Antrieb heraus Coaching zur Verfügung gestellt bekommt und zwar nicht, weil es irgendwie einen Mangel zu beheben gibt, sondern weil es ums noch besser werden geht und um individuelle Interessen, Stärken, Ziele. Und natürlich kann es dann auch sein, das habe ich auch selber in meiner Coaching-Praxis schon erlebt, dass dann ein Mitarbeiter zum Beispiel das Unternehmen verlässt, weil er für sich selber feststellt, dass Ziel passt nicht mehr für mich in meinem Leben, aber finde ich jetzt auch nicht so, also für Unternehmer ist es manchmal schwierig, Wissensverlust und so, aber grundsätzlich wenn ein Mitarbeiter unglücklich ist, und ich habe mit ihm darüber gesprochen und kann es nicht beheben, dann ist es doch auch nicht mein Ziel als Unternehmer, diesen Mitarbeiter zu halten, oder?

Götz Müller: Ja, und ich meine, du kennst wahrscheinlich auch diesen Spruch, wo sich der Unternehmensleiter und sein Finanzchef unterhält und der Finanzchef sagt dann die Frage „Ja, jetzt investieren wir hier in Weiterbildung und sonst irgendwas, was passiert, wenn die Leute gehen?“ und der Konter des Unternehmensleiter ist dann „Okay und wenn wir nicht investieren und sie bleiben, was ist dann?“.

Andrea Prestel-Galler: Ja, genau. Diese Frage sollten sich viele Führungskräfte, also jeder Mensch sollte sich die Frage stellen.

Götz Müller: Okay. Und jetzt klang es aber schon ein bisschen an und ich möchte es ein bisschen vertiefen noch, nämlich dieser Aspekt Selbstführung. Sagt der Begriff ja schon: Okay, ich muss da selber etwas dafür tun – Das heißt, ich kann mich nicht so irgendwie hinstellen, jetzt fällt mir die Märchenfigur nicht ein, so Goldregen komm über mich, mit offenen Händen, sondern ich muss da selber etwas tun. Was ist da deine Empfehlung, welchen Beitrag müssen die Menschen selber leisten?

Andrea Prestel-Galler: Schön, dass du das noch mal wiederholst. Das hätte ich jetzt noch mal fett unterstrichen, dieses Wort Selbst. Weil oft ist es ja so, oder coachen tue ich grundsätzlich nur, wenn es irgendwie eine Zielsetzung gibt, also ich arbeite dann lang an der Zielsetzung mit dem Klienten, damit wir tatsächlich auch etwas im Sinne des Ziels erreichen können. Selbstführung fängt gar nicht so sehr bei der Zielsetzung an, sondern bei der Frage nach den eigenen Zielen und die finde ich … also für mich ganz persönlich, es heißt oft, dass man die eigene Komfortzone verlassen muss und das funktioniert halt im Selbstcoachingmodus oft nicht. Das heißt, der Versuch, wenn man das mal mit einem Beispiel verbindet, der Versuch, sich selbst eine schlimme Verspannung weg zu massieren, scheitert ja in den meisten Fällen, weil erstens kommt man selber da nicht hin, wo man hinmuss und man drückt halt auch nicht so wirklich, wo es weh tut und deshalb braucht man auch da jemanden von außen, der eben einen dazu bewegt, sich selber zu reflektieren und, ja, aus der eigenen Komfortzone rauszugehen. Da gibt's ja diese berühmte Wieso-Frage, ich weiß nicht, ob du die auch benutzt in deiner Praxis, aber sich, siebenmal oder fünfmal oder wie oft auch immer, die Frage zu stellen: Wieso mache ich das und wieso mache ich das? Das führt einen ja meistens so an den Kernpunkt seiner Antriebskraft oder seiner Motivation.

Götz Müller: Definitiv. Bei mir ist es mehr die Warum-Frage, aber ich weiß natürlich auch, dass die im Coaching eigentlich tabu ist, zumindest sollte man sie nicht so stellen, wie man sie jetzt manchmal leider stellt, dass man eher nach einem Schuldigen sucht und dann halt die Menschen in die Rechtfertigung abrutschen, statt eben dieses Wieso eher zu hinterfragen. Gut. Jetzt haben wir natürlich, und du hast es auch gerade schon angedeutet, natürlich auch Menschen, die da jetzt nicht direkt von sich aus „Chakka Hurra“ schreien und sagen „Coolste Sache der Welt, ich führe mich selbst und ich bin da hundertprozentig in der Lage“, vielleicht weil sie innerlich zerrissen sind. Was ist da deine Vorgehensweise oder deine Empfehlung an Führungskräfte, wenn sie mit so jemandem zu tun haben?

Andrea Prestel-Galler: Also das ganze Thema Selbstkonflikte ist, finde ich, ein sehr, sehr komplexes, weil man nicht weiß, wie tief dieser Selbstkonflikt liegt, also ob es jetzt quasi etwas ist, was eher auf der Verhaltensebene, oder ob es mit den Kompetenzen zu tun hat oder ob es was ist, was er so aus den früheren Zeiten kommt und eher so mit Glaubenssätzen oder Wertfragen zu tun hat und je nachdem, wie tief so etwas verankert ist, kriegt man es entweder selber gelöst oder braucht eben professionelle Begleitung. Deswegen kann ich die Frage so pauschal nicht beantworten, aber jetzt gehen wir mal davon aus, dass es um irgendetwas profaneres geht, dass wir auch durchaus mal selber unter die Lupe nehmen können, dann finde ich es immer gut, dass wir uns selber so eine Art kleines Helferlein oder so eine Art Vorgehensweise aneignen, um mit diesen inneren Konflikten umzugehen. Also wenn es jetzt zum Beispiel im Büro so ist, dass mich jemand fragt: Wie ist es denn, du willst zwar weg, ich weiß, du willst deine Freunde treffen, aber kannst mir nicht noch helfen, sonst sitze ich hier bis 21 Uhr? Das ist ja so ein kleiner innerer Konflikt, der dann auftritt zwischen „Ich helfe einem Kollegen, bin kollegial“ und „Ich achte auf mich selber und gehe jetzt zur Tür raus und mache mir einen schönen Abend als Ausgleich zu einem stressigen Arbeitstag“ und oft ist es dann ja so, dass zwei kleine, weiß ich nicht, zwei kleine Männchen auf der linken, auf der rechten Schulter sitzen und jeder hat eine andere Meinung, also war der eine sagt „Geh“ und der andere sagt „Nein, bleib, weil das ist arschig, zu gehen, wenn andere noch sitzen bleiben muss“ und da gibt's eine kleine Methode, die uns hilft, aus diesem inneren Konflikt rauszukommen und zwar sich selbst drei Fragen zu stellen. Erstens: Welche zwei Menschen habe ich denn da auf den Schultern sitzen? Wer streitet sich denn da gerade? Also ist es ein Teil von mir, ein Charakterzug, den ich schon kenne oder ist das einer, den ich vielleicht mal näher anschauen muss? Kenne ich den schon lange oder ist das einer, der erst in den letzten zwei Jahren Teil von mir ist? Zweitens: Was will denn dieser Anteil von mir für mich sicherstellen? Also der eine will ja zum Beispiel, dass ich jetzt rausgehe und mich entspanne, weil ich einen stressigen Tag hatte und der andere will, dass ich dableibe und kollegial bin. Und die dritte Frage, die ich ihnen stellen kann, ist: Welchen Kompromiss können die beiden denn finden, dass beide Anteile irgendwie zu ihrem Ziel kommen? Es könnte sein, dass ich zu meinem Kollegen sage „Pass auf, es ist mir tatsächlich wichtig, dass ich heute ausgehe mit meinen Freunden, weil ich brauche ein bisschen Abschalten, aber ich kann dir ja noch 30 Minuten Power-Unterstützung anbieten und dann schaust halt, dass du nicht zu spät rauskommst“.

Götz Müller: Ja, ich höre da raus auch so eine Fähigkeit, sich von der Situationen ein Stück weit zu dissoziieren, selbst zu beobachten, das anhand von diesen zwei kleinen Männchen zu machen, um halt nicht total, ich nenne es mal ungesteuert emotional zu reagieren.

Andrea Prestel-Galler: Genau. Und das kann man trainieren. Das erste Mal, wenn dir so eine Frage über den Weg läuft, wird es noch ungewohnt sein, das wirst du vielleicht erstmal sagen, ich gehe mal kurz zur Toilette und komme dann wieder und auf der Toilette legt man sich eine Strategie zurecht, und wenn man sich das ein bisschen antrainiert und diese drei Fragen in verschiedenen Situationen versucht, für sich selber durchzudenken, dann wird es irgendwie auch zu einer Aneignung, über die man nicht mehr vielleicht nachdenken muss und dann geht's fast wie von selber.

Götz Müller: Und da kann, glaube ich, entweder schafft man sich selber was, einen Auslöser, überhaupt die Fragen zu stellen, weil ich könnte mir vorstellen, dass das eine nicht zu unterschätzende Herausforderung ist, oder eben dann die Führungskraft, die beim Selbstcoaching so immer mal wieder einen Impuls setzt.

Andrea Prestel-Galler: Genau. Sehr schön.

Götz Müller: Okay, gut. Jetzt kann ich mir vorstellen, Veränderungsprozesse, Veränderungskurven sind dem ein oder anderen schon mal begegnet, diese manchmal badewannenähnliche, manchmal aber nur so eine Berg-Tal-Kurve und das jetzt in der Kombination mit Selbstführung, Selbstcoaching, wie sieht da ein geeigneter Einstieg aus?

Andrea Prestel-Galler: Also ich finde, egal in welcher Veränderungskurve, ob es jetzt eine ist, die quasi von selber entsteht oder ob es eine von außen herangetragene ist, zum Beispiel eben in der Organisation, das hatten wir schon angesprochen, da plädiere ich immer für rigorose Ehrlichkeit mit uns selber. Das tut zwar weh und ist gleichzeitig heilsam in irgendeiner Art und Weise. Es gibt uns ja etwas und zwar einerseits die Erkenntnis darüber, wer wir sind und was wir mögen, können und wollen und damit aber, finde ich, im Umkehrschluss auch eben was wir nicht mögen, können oder wollen, wo wir vielleicht Unterstützung brauchen oder die Kompetenz von jemand anderem, sodass wir irgendwie komplett ans Ziel gelangen können und diese ganzen Konzepte, New Work, Design Thinking, arbeiten ja auch mit diesem Prinzip, dass man quasi nicht mehr vom gleichen Typus ins Team steckt, sondern so viele unterschiedliche Typen wie möglich, weil keiner von uns irgendwie jede Kompetenz hat, die notwendig ist, um ins Ziel zu kommen. Das setzt aber auch voraus irgendwie mit dem Mindset durch die Welt zu gehen, dass jede Rolle und jede Kompetenz auch gleich wichtig ist und ich finde, und jetzt sind wir bei dieser Veränderungskurve, die auch immer was mit sich verabschieden von etwas und ein bisschen trauern, bevor man sich wieder mit dem neuen beschäftigen zu tun hat. Wenn der Weg dahin zu dieser rigorosen Ehrlichkeit mit Abschied zu tun hat, vielleicht mit dem Abschied von etwas, was man bisher vielleicht über sich gedacht hat, dann löst das natürlich auch Widerstand aus und das heißt dann wieder, wir müssen raus aus unserer Komfortzone, wenn wir das nicht alleine schaffen, dann müssen wir uns Unterstützung holen, sei es nur im Kollegen oder Bekanntenkreis.

Götz Müller: Jetzt klang für mich gerade so ein Aspekt an, im Grunde muss ich schon vor einer Veränderung über solche Dinge nachdenken und dann mit dem Gedanken geht dann einher, im Grunde, das heißt, wenn ich den Punkt Selbstführung, Selbstcoaching erst adressiere, wenn die Veränderung akut ist, könnte es schon fast zu spät sein beziehungsweise dann die Frage gestellt: Was kann ich eben präventiv tu?

Andrea Prestel-Galler: Das ist eine sehr gute Frage, weil das ja immer so ein bisschen ja bedeutet, dass man irgendetwas auf sich zukommen sieht, was man noch nicht zukommen sehen kann, in die Zukunft blicken. Wir arbeiten da mit einem Konzept, das heißt Veränderungsfähigkeit versus Veränderungsbereitschaft. Ich weiß nicht, ob du dich an dem Konzept auch bedienst in deiner Arbeit und ich finde schon, dass man zu dem Thema Veränderungsfähigkeit sehr wohl präventiv arbeiten kann. Das heißt zum Beispiel, also ich finde, der Unterschied zwischen Veränderungs- und Krisenmanagement misst sich am Zeitpunkt und wenn ich zum Beispiel erst in eine Organisation reingeholt werde, wenn der Go-live schon kurz vor der Tür steht, aber kaum einer zum Training kommt, das ist ein offensichtliches Zeichen von Widerstand, dann ist es halt meistens schon zu spät. Dann sagen wir, wir brauchen mehr Zeit und denken, das sagen wir nicht, aber wir denken, um eben vieles von dem nachzuholen, was bisher versäumt wurde, Schlagwort Partizipation, das hatten wir am Anfang schon, und dann machen wir irgendwie den Hotfix zum Beispiel mit einer knackigen methodischen Infoveranstaltung, wo wir dann auch, die so zu spannend machen und versuchen Informationen und Kommunikation zu betanken,
das macht aber meistens nur den Unterschied zwischen einem schlechten und einem katastrophalen Go-live, aber zaubern können wir halt auch nicht. Ich finde halt, wenn man schon ein bisschen früher ansetzt, bevor das Ganze anfängt, den Bach runterzugehen, dann arbeitet man nicht nur an dieser Veränderungsfähigkeit, sprich ich bin in der Lage, etwas anders zu machen, sondern eben auch an dem Willen. Die Leute haben Zeit, sich mit dem Thema auseinanderzusetzen oder ich, wenn ich mich als Privatperson nehme, ich habe Zeit, mich mit dem Thema auseinanderzusetzen und kann mich dann auch ein bisschen besser darauf einstellen, als wie wenn ich von heute auf morgen eine 180-Grad-Kurve schlagen muss.

Götz Müller: Da jetzt vielleicht ein bisschen provokativ gefragt: Wird das dann angenommen oder haben da nicht manche dann so ein bisschen das Gefühl „Ja, ich mache ein bisschen Trockenschwimmen.“

Andrea Prestel-Galler: Was meinst du jetzt mit angenommen?

Götz Müller: Also mit präventiv, wenn ich jetzt mal ein bisschen ganz flapsig ausgedrückt, ich gehe auf jemanden zu und sage „Ja, Veränderungen sind ja im Grunde das normalste der Welt, begegnen einem ständig und deshalb fangen wir jetzt mal schon mal an, uns da vorzubereiten.“ Also sprich oder kommt mir jetzt gerade in den Sinn, wenn die Kinder noch ganz klein sind und noch gar keine Zähne haben, klar sollte man mal mit der Zahnbürste so ein bisschen zeigen, aber wenn ich jetzt dem 2 Wochen alten Baby über die Zähne schrubbe, wenn es fragen könnte, würde es vielleicht sagen „Was soll denn das jetzt?“

Andrea Prestel-Galler: Genau. Die Kinder-Analogie funktioniert immer. Also ich finde, wenn kein Akut vor der Tür steht, dann ist es sehr schwierig zu motivieren. Ich meine, das kennen wir alle aus der Schulzeit, wer fängt sechs Monate vor einer Mathe-Prüfung vor der Mathe-Prüfung an zu lernen, wenn auch drei Wochen reichen und wenn unter Druck auch noch eine Woche reicht? Also ich finde, wenn man das Mathe mal zur Seite lässt, dass man das Trockenschwimmen schon üben kann und zwar, indem man sich einfach mit der Kompetenz auseinandersetzt, die man braucht, in dem Fall zum Beispiel lernen. Wenn ich mich jeden Tag ein bisschen hinsetze, mir eine Routine schaffe, ein spannendes Buch lese oder einen spannenden Artikel und versuche, den dann noch mal wiederzugeben, dann habe ich die Kompetenz trainiert und nicht Mathe. Und ich finde, das kann man schon auch in Organisationen versuchen zu verankern, zum Beispiel indem man durch Arbeitsplatzkonzepte die Leute ein bisschen aus ihrer Komfortzone rausholt und sie nicht jeden Tag am selben Platz sitzen, sondern jeden Tag woanders und jeden Tag mit anderen Menschen ins Gespräch kommen oder indem nicht jedes Meeting gleich abläuft oder indem man ganz persönlich sich dafür entscheidet, nicht jeden Tag den gleichen Arbeitsweg zu gehen. Also jeden Tag ein bisschen was anderes machen, finde ich schon, dass das eine Form von Trockenschwimmen ist, die uns dabei hilft, dann, wenn es darauf ankommt, das Mathe lernen zu können, das ich brauche, um eine gute Noten zu schreiben.

Götz Müller: Ja und jetzt, wo du mehrmals das Stichwort lernen verwendet hast, kommt mir wieder ein Punkt in den Sinn, den ich auch sehr oft verwende, diese, ja, auch manchmal vorweggenommene Aussage, wenn ich was lernen will, muss es ein Stück weit unbequem sein, weil wenn es total bequem ist, dann kann ich es vermutlich ja schon.

Andrea Prestel-Galler: Dieses Aussage habe ich nie gesagt. Das finde ich interessant. Diese Aussage habe ich noch nie gehört und auch noch nie darüber nachgedacht, aber jetzt so mein erster Impuls wäre zu sagen, würde ich so nicht unterschreiben, weil sobald etwas wehtut, macht es keinen Spaß und gerade Inhalte kann man sich ja am besten merken, wenn es irgendwie auch in der positiven Stimmung erfolgt.

Götz Müller: Ja. Wehtun ist dann vielleicht ein bisschen zu viel, aber es muss ein Stück weit unbequem sein, also egal, ob das jetzt etwas Körperliches neu lernen ist oder eben etwas Mental-geistiges. Also die Aussage kommt nicht von mir, die kommt aber aus dem Lean-Kontext, Mike Rother hat das gesagt: Wenn ich etwas Neues lerne, muss es ein Stück weit unbequem sein, weil ich sonst vermutlich eben nichts Neues lerne.

Andrea Prestel-Galler: Also wenn ich jetzt so darüber nachdenke, dann gebe ich dir insofern recht als dass ich quasi mich auf ein unbekanntes Terrain begebe, also ich versuche, mir etwas anzueignen, von dem ich heute noch nicht weiß, ob es mir gelingt. Das heißt, ich laufe Gefahr zu scheitern und ich glaube, das ist das, was sich unangenehm anfühlen kann. Und da gebe ich dir Recht, ja. Wenn wir es so interpretieren, dann ist die Aussage komplett richtig.

Götz Müller: So, jetzt möchte ich noch einen Punkt ein bisschen adressieren, weil du ja diesen IT-Kontext hast und ich glaube, grundsätzlich kann man so alle Veränderungsthemen in zwei ganz große Bereiche einordnen. Also da gibt es einmal die eher technisch geprägten und dann die anderen, eher organisatorisch geprägten. Was ist da deine Erfahrung, weil du, glaube ich, so ein bisschen Wanderin zwischen den Welten bist, gibt's da Unterschiede zwischen den zwei Arten von Veränderungsprozessen und wenn ja, welche?

Andrea Prestel-Galler: Also erstmal total spannende Frage und bei dieser Frage möchte ich gerne fragen, ob du da ein Beispiel hast, weil ich glaube, dass das, was du unter technischer Veränderung verstehst, ich schon als organisatorische Veränderung unter Umständen, ja, sehen würde. Deswegen wäre es für mich hilfreich, wenn wir an einem konkreten Beispiel uns da austauschen.

Götz Müller: Ja, die Übergänge sind sicher fließend, aber spontan fällt mir halt zum Beispiel ein, es wird ein neues ERP-System eingeführt, und das, was ich vielleicht vorher noch klassisch mit Papier und Stift oder vielleicht mit einer Excel-Tabelle, kennen wir alle solche Beispiele, gemacht habe, das macht mir jetzt plötzlich ein SAP oder ein irgendein anderes ERP-System.

Andrea Prestel-Galler: Also das ist quasi die Digitalisierung des Arbeitsprozesses und das, was du als technische Veränderungen greifst versus zum Beispiel es gibt eine Änderung im Organigramm oder ein Prozess ändert sich.

Götz Müller: Ja, oder jemand sagt „Okay, bisher waren wir linienorientiert aufgestellt, jetzt stellen wir unser Projektmanagement komplett auf Matrix um.

Andrea Prestel-Galler: Das ist interessant, weil ich habe beiderlei Projekte schon begleitet, zum ein Beispiel S/4-Hana-Projekt, das ist ja gerade das, was alle Unternehmen, die, weiß ich nicht, auf SAP setzen gerade in Richtung ERP machen, auf S/4 Hana umstellen und gerade da finde ich, dass das, was eben genau die Führungskräfte durchweg als technische Veränderungen interpretieren, eine ganz tiefe organisatorische und emotionale Veränderung zur Folge hat. Der einzige Unterschied zwischen einer technischen und einer, wie wir es jetzt definiert haben, organisatorischen Veränderung, ist, dass bei einer technischen Veränderung jemand aufs Knöpfchen drücken, das alte System im besten Fall abschalten und das neue anschalten kann und damit der Mitarbeiter gezwungen ist, irgendwie im neuen System zu arbeiten. Selbst das ist ja nicht mal der Fall, wenn ich von analog auf digital umstelle, weil da gibt's immer Workarounds, die Papiere weiter leben lassen und keine Sau im neuen System arbeitet, aber ich würde sagen …

Götz Müller: Die beliebten Schattenprozesse.

Andrea Prestel-Galler: Ja, und ich würde deswegen sagen, dass die beiden also technisch und organisatorisch, wie wir sie jetzt definiert haben, sich nicht voneinander unterscheiden. Ich mache dir ein Beispiel. Ich habe, das ist schon viele Jahre her, aber ein IT-Service-Managementsystem mit eingeführt. Da geht es ja auch um Prozesse und um die Matrixorganisation und letzten Endes hat aber IT-Service-Management irgendwie an der Schnittstelle zum End-User, zum Kunden ein Ticketing-System im Zentrum. Damals war das Omnitracker, bei einem anderen Projekt war es ServiceNow, bei einem weiteren war es Ivanti Heat, das System ist völlig egal, aber der Punkt ist, man nimmt ein altes System raus und gibt ein neues System rein, wenn sich das System verändert und wie zum Beispiel die Inhouse-Entwickler das empfinden, die bisher das System bisher betreut haben, das total gut in einem Zitat wiederzugeben, da hat einer gesagt „Wisst ihr, indem ihr das alte jetzt abschaltet und das neue anschaltet und ich sogar noch dabei mithelfen muss, fühlt sich das an als müsste ich mein eigenes Kind abtreiben.“ und genau das ist die Problematik mit dem ganzen Change-Management-Aspekt, Schlagwort unfuck change, in technischen Veränderungsprozessen wird immer davon ausgegangen, es sei völlig unemotional. Nein. Auch da ist das alles hoch emotional, nur die Leute sagen es nicht, die versachlichen das dann, weil Emotionen im Business einfach nicht state of the art sind bei uns, in unseren Breitengraden. Schade, ist aber so.

Götz Müller: Ja und da glaube ich verschenken auch Führungskräfte, das ist in meinen Kontext im Grunde genau das Gleiche. Wenn ich halt im Prozesskontext etwas verändere, also sprich einen Metaprozess irgendwo anstoße, auch da … Ich glaube, es ist ein gewisser Anteil von Unsicherheit bei Führungskräften dabei, dass sie sich halt auf diese rein technische, vermeintlich rein technische Ebene zurückziehen und dann ein Stück weit vielleicht auch gar nicht mehr verstehen, nicht verstehen können, dann mit Tendenz zum nicht verstehen wollen, weil sie damit nicht umgehen können, dass die Mitarbeiter damit ein Problem haben.

Andrea Prestel-Galler: Und zwar teilweise sogar existenzielle Probleme. Ich erinnere mich noch an Beispiel von einer Kollegin von mir, die in unserem Team die Personaladministration gemacht hat und dann kam ein Personalmanagement-Tool, das die Urlaubsanträge jetzt digitalisiert. Alles, was sie vorher mit der Hand ausgefüllt hat, wurde digital und die Dame hatte echt Angst um ihren Job, weil sie dachte, sie wird nicht mehr gebraucht. Was dazu geführt hat, dass sie demotiviert in die Arbeit gegangen ist, für alles doppelt und dreifach so lange gebraucht hat, um sich eine Daseinsberechtigung zu schaffen, was allen total auf die Nerven gegangen ist, weil nichts mehr vorwärts gegangen ist. Also das sind all die Auswirkungen, wenn man fälschlicherweise technische Veränderungen als nicht emotional oder „Habt euch nicht so.“

Götz Müller: Das klingt ganz oft mit, selbst wenn es nicht wortwörtlich so ausgedrückt wird.

Andrea Prestel-Galler: Merke ich selber, ich werde da selber ein bisschen emotional, es ist es tut mir dann auch so leid, mit diesen Leuten zu reden, die so tief in sich Angst tragen und sich dann auch ein Herz fassen, das auch mal zu verbalisieren und aber so ungefähr 0,0 ernst genommen werden.

Götz Müller: Ja. So nach dem Motto: Stell dich nicht so an. Gut. Jetzt vielleicht zum Abschluss noch ein Punkt, um auch wieder diesen persönlichen Aspekt noch stärker oder nicht stärker, aber noch ein bisschen zu berücksichtigen, jetzt gibt's ja, nennen wir es mal persönlich-private Veränderungsprozesse, wo halt Menschen durchlaufen und, also sprich, sie bringen ein Stück weit ihr Privatleben mit zur Arbeit und ich könnte mir vorstellen, dass das, wenn es passiert für eine Führungskraft auch eine Herausforderung ist. Da können sie natürlich jetzt ehrlich vielleicht reagieren wie bei der Technik, so nach dem Motto, Privatleben, da habe ich gar nichts mit am Hut, aber es ist trotzdem da. Was ist so deine Empfehlung, was sie da tun können, sollen?

Andrea Prestel-Galler: Ja, das ist tatsächlich, finde ich, eine sehr interessante Frage, ich finde, die klingt immer so schizophren. Jetzt bin ich ja Systemikern. Jeder, der irgendwie so eine systemische Coach-Ausbildung gemacht hat, weiß, dass wir von der Hypothese ausgehen, dass alles, dass wir nur einmal Leben und alles in der gleichen Lebensrealität stattfindet. Das heißt, ich habe ja nicht zwei Gehirne, eins geht in die Arbeit und eins bleibt zu Hause, sondern wenn es zu Hause rumpelt, dann nehme ich das mit in die Arbeit und andersrum. Gerade wenn ich ein Mensch bin, der vielleicht ein bisschen sensibel ist und das nicht abschütteln kann und deswegen finde ich auch zum Beispiel diesen Begriff Work-Life-Balance so unglücklich gewählt, weil er irgendwie suggeriert, dass das Leben und die Arbeit zwei voneinander getrennte Elemente sind, das nur am Rande. Jetzt zu den Führungskräften: Ich finde, indem man diesen offensichtlichen, rosaroten Elefanten nicht anspricht, verschwindet er ja nicht. Also wenn ein Mitarbeiter schlecht drauf ist und ich tue so, als wäre alles normal, dann ist der Mitarbeiter auch nicht besser drauf, sondern ganz im Gegenteil. Das verstärkt sich ja sogar unter Umständen die Strategie, also die berühmte Flucht nach vorne da zu wählen, finde ich viel zielführender auch im Sinne des Problem sogar. Wenn ich zum Beispiel … ich stehe mit dem Mitarbeiter in der Kaffeeküche und dann sage ich „Du, ich habe heute den Eindruck, dich beschäftigt irgendetwas“, Klammer auf, ich sage nur das, was ich sehe, ohne es erstmal zu bewerten, Klammer zu und dann sage ich „Du bist heute irgendwie ruhiger als sonst“, Klammer auf, damit zeige ich, woran ich das festmache, Klammer zu. Und dann sage ich noch „Du, wenn ich irgendwas für dich tun kann, dann lass es mich wissen“ und was ich damit tue ist, ich schaffe ein offenes Angebot, dass der Mitarbeiter annehmen kann oder auch nicht, aber was auf jeden Fall bleibt, ist das Gefühl, dass das, was er jetzt gerade im Moment ist, Daseinsberechtigung hat, auch im Job und das finde ich wichtig. Gerade, wenn ich versuche, die Mitarbeiter auch dafür zu gewinnen, mal die Extrameile zu gehen, für das Unternehmen, für das Produkt oder für was auch immer und auch ganz spannend, ich war vorletzte Woche in so einem Diskussionspanel zu dem Thema New Leadership und durfte da auch so einen kleinen Impuls halten und da hatte ich als eine Kompetenz in dem ganzen Thema New Leadership, weg von diesem Übermensch-Dasein hin zum Menschsein und ich finde eben als Führungskraft ist es doch auch so, dass nicht zwei Gehirne habe, mit dem einen bleibe ich daheim, mit dem anderen gehe ich in die Arbeit, sondern ich bin doch auch unter Umständen mal schlecht drauf. Wieso auch immer, das muss ich ja auch keinem sagen. Was hält mich denn davon ab, das zu zeigen? Und indem ich als Führungskraft das zeige, meinen Mitarbeitern auch signalisiere, es ist okay, so zu kommen, wie wir sind und wenn es wirklich nicht mehr geht, keine Ahnung, weil der Vater, die Tochter, das Kind oder wer auch immer, gestorben ist, dann kann ich doch das Angebot machen und sagen „Du bitte, geh heim, erhol dich und lass mich wissen, wenn wir was für dich tun können.“ und indem ich aber auch selbst mir dieses Recht rausnehme, zu kommunizieren „Mir geht's heute nicht so gut, möchte jetzt nicht sagen, wieso, aber mir geht's heute nicht so gut, macht euch keine Gedanken, wenn ich mich heute weniger sonst blicken lasse.“, finde ich, das ist eines der Kernelemente dieses New-Leadership-Daseins.

Götz Müller: Ja, so zum Abschluss schoss mir der Gedanke durch den Kopf: Entgegen allen Gerüchten, auch Führungskräfte sind bloß Menschen.

Andrea Prestel-Galler: Ja, ja und was hält uns eigentlich seit so vielen Jahrzehnten, wirklich Jahrzehnten, davon ab, das zu zeigen?

Götz Müller: Okay, prima. Andrea, fand ich eine klasse Unterhaltung, mal ein, eher softes Thema, im Vergleich zu meinen manchmal sonst eher, ja, technisch geprägten Dingen, Lean und Co, aber Veränderungsprozesse, und darum geht’s im Grunde bei allem, sind ganz wichtig und wie ich damit umgehe, bin ich persönlich fest davon überzeugt, macht den großen Unterschied. Deshalb danke ich dir für die Zeit für das interessante Gespräch.

Andrea Prestel-Galler: Ich dir auch. Schön und vielen, vielen Dank für die Einladung und ja, fürs Zuhören. Ich habe geredet, du hast zugehört, hast sehr, sehr schöne Fragen gestellt. Das weiß ich zu schätzen. Danke dir.

Götz Müller: Freut mich.

Das war die heutige Episode im Gespräch mit Andrea Prestel-Galler zum Thema Selbstführung in Veränderungsprozessen. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 219.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei iTunes. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

Hinweis: Ich behalte mir vor, Kommentare zu löschen, die beleidigend sind oder nicht zum Thema gehören.