Kaizen 2 go 248 : Visual Management mit Obeya - GeeMco : Götz Müller Consulting

Inhalt der Episode:

Was ist Visual Management und wo liegen typische Einsatz-/Anwendungsfälle?
Was ist Obeya grundsätzlich und wo kommt “es” her?
Welcher Nutzen entsteht durch Obeya?
Wo kommt Obeya klassisch zum Einsatz? Wie sieht die Ergänzung zu typischen Shopfloor Boards oder Projekträumen (egal ob klassisch oder agil) aus?
Werden durch Obeya bestehende “Konzepte”, Methoden, Werkzeuge ersetzt und handelt es sich um eine Ergänzung?
Welche Digitalisierungsaspekte sind bei Obeya denkbar?
Was sollte dabei beachtet werden?
Welche Reaktionen, ggf. Vorbehalte begegnen Dir?
Wie sieht ein möglicher Einstieg in Obeya aus?

Notizen zur Episode:

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(Teil)automatisiertes Transkript

Episode 248 : Visual Management mit Obeya

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Tobias Windbrake bei mir im Podcast-Gespräch. Er ist Director für die DACH-Region. Hallo Tobias.

Tobias Windbrake: Hallo, wie geht’s?

Götz Müller: Danke, gut und bei dir hoffentlich auch und ich habe schon einen halben Satz zu dir gesagt, aber stell Dich gern noch mal selber in 2-3 Sätzen vor.

Tobias Windbrake: Ja. Vielen Dank erstmal für die Einladung. Also ich bin bei iObeya tätig und dabei momentan, ein Team aufzubauen für den deutschsprachigen Bereich, aber da kommen wir vielleicht gleich noch zu, zur Firma und dem Produkt. Ich selber bin als Background Informatiker, Wirtschaftsinformatiker und habe eigentlich auch immer an dieser Schnittstelle gearbeitet zwischen Technologie und deren Anwendung. Am Anfang meiner Karriere habe ich auch selber viel Software-Entwicklung gemacht, habe dann aber schnell gemerkt, dass meine eigentliche Leidenschaft da ist, wo wirklich die Technologie einen Mehrwert bringt für Organisationen, für Teams und bin jetzt seit 15 Jahren in dem Bereich der visuellen Zusammenarbeit tätig. Es geht immer um Technologien, um digitale Tools, die die Zusammenarbeit von Teams verbessern und am Ende des Tages dann Effizienzgewinn erlauben.

Götz Müller: Und das erste Stichwort hast du im Grunde ja schon genannt, es geht um Visual Management. Ich vermute mal, der ein oder andere oder wahrscheinlich sogar die Mehrzahl der Zuhörer aus dem Lean-Kontext haben da irgendein Bild vor Augen, aber damit wir eben nachher auch den Bogen, wenn wir ihn zu Obeya schlagen, was ist so deine Definition von Visual Management und typische Einsatz-/Anwendungsfälle.

Tobias Windbrake: Ja, in der Literatur gibt es in der Tat nicht die eine gute, allumfassende Definition, es gibt diverse, je nachdem, wie eng oder breit das ganze Thema gesehen wird. Für mich ist es am Wortsinn immer am einfachsten zu erklären, dass man visuelle Tools nutzt, um das Management von Projekten, von Operationen, von Teams zu verbessern, sei es nun zu vereinfachen oder auch Effizienzgewinne durch den Einsatz dieser visuellen Werkzeuge zu erzielen. Und bei visuellen Werkzeugen sind es dann häufig zum Beispiel Datenvisualisierung auf einem Shopfloor Board, zum Beispiel, wenn man Soll-Ist-Vergleiche hat und dann sehr, sehr schnell erkennen kann, sind wir noch im Rahmen, ist alles wie geplant oder gibt es Abweichungen, die dann entsprechend adressiert werden müssen. Also das, was man klassischerweise unter Performance Management zusammenfasst. Dann gibt es aber auch den Teil der Visualisierung, der Wertschöpfung an sich, also solche Dinge wie Wertstromanalyse, dass man sich das Backlog anschaut im Rahmen von Kanban-Boards, also wirklich die Arbeit an sich visualisiert. Und sobald man Dinge sichtbar hat, ist es sehr viel eindeutiger, als wenn es eine Idee im Kopf ist oder etwas Gesprochenes, dass man dann sehr viel schneller auch Abweichungen erkennen kann, wie viel work in progress haben wir beispielsweise gerade, gibt es gibt es Verzögerungen, gibt es Abhängigkeiten, das alles kann man eben über Visualisierung sehr, sehr schnell darstellen. Dann natürlich das Thema der Problemlösung: Wenn man komplexe Probleme lösen möchte, da gibt's dann solche Diagramme und Methoden wie ich Ishikawa-Diagramme, die da eingesetzt werden. Und natürlich jetzt gerade auch in den letzten Jahren mit dem Agile Movement, was es ja gibt und den vielen Dinge, die aus dem Bereich kommen, auch natürlich sehr viel im Bereich der Innovation, der Ideengenerierung, nicht so Dinge wie Brainstorming, sondern auch strukturierte Frameworks wie Design Thinking, also wenn man eine sehr breite Definition nehmen möchte, kann man eben alle visuellen Praktiken, die man Bereich Lean oder Agile kennt, unter dem Begriff zusammenfassen.

Götz Müller: Genau. Also, ich habe rausgehört vor allen Dingen eben klassisch Ort Wertschöpfung, Shopfloor Management ist ja so ein typisches Lean-Thema, aber Shopfloor an sich kann man ja im Grunde sehr, sehr breit auslegen und im Kern halt auch wieder Ort Wertschöpfung und dann ein zweiter Begriff auch in unserem Titel, in unserer Episode: Obeya. Da könnte ich mir jetzt vorstellen, und einfach, wenn ich selber in den Spiegel gucke, das ist mir jetzt vor 22 Jahren, wo mir Lean persönlich das erste Mal begegnet ist, kam dieser Begriff nicht vor, das kam erst deutlich, deutlich später und da könnte ich mir vorstellen, dem ein oder anderen Zuhörer geht's vielleicht ähnlich, also auch dazu die Bitte, noch ein paar einleitende Sätze zu sagen, damit wir dann in unserer Unterhaltung die Klammer hinkriegen.

Tobias Windbrake: Ja, sehr gerne. Obeya ist ein japanischer Begriff, wie so viele Begriffe aus der Lean-Welt und auch Obeya als Konzept wurde von Toyota entwickelt, so in den 80er-, 90er-Jahren und das erste Mal zum Einsatz kam es bei der Entwicklung des Prius. Also man hatte eine komplett neue Generation von Fahrzeugen, hybriden Fahrzeugen in diesem Fall und wollte natürlich schneller sein als die Konkurrenz und hat sich überlegt, wie können wir bei diesem sehr innovationsgetriebenen Thema möglichst effizient zusammenarbeiten, um schnell Entscheidungen zu treffen, um schnell auch Anpassungen an der Strategie vorzunehmen und vor allen Dingen auch die verschiedenen Stakeholder, die verschiedenen Projektbeteiligten ins Boot zu holen, von Leadership und auch den operativen Teams. Und man hat sich überlegt, dass man wirklich einen physikalischen Raum herstellt, einen Raum, in den man reingehen kann als Team, wo dann sämtliche Informationen zu diesem Projekt, in dem Fall der Prius, in dem Raum hinterlegt sind. Und klassischerweise hat man fünf Bereiche in so einem Obeya. Das eine ist die Strategie, die Vision, die Mission, wirklich die übergeordneten Ziele, die man immer präsent haben sollte. Da komme ich gleich noch dazu, warum das sinnvoll ist, aber das ist so ein Bereich im Obeya. Der zweite Bereich ist, dass man die Wertschöpfung darstellt, also beispielsweise eine Wertstromanalyse oder Backlog; wie generieren wir Wert für den Kunden, wie funktioniert das eigentlich, was ist da der entsprechende Flow. Dann gibt's eben das Performance Management, wo stehen wir denn eigentlich gerade, wie viele Teile werden hergestellt oder wie viele Security-Inzidenz, wie viele Unfälle gab's oder fast Unfälle, die da im Shopfloor passiert sind. Das kann man darstellen, bis hin zu welche Eskalationen gab’s aus den verschiedenen Teams, was sind die To-Dos, die man jetzt erledigen möchte und dann eben auch dedizierte Boards zum Beispiel für diese Problemlösungen. Im Endeffekt ein Raum, in dem alle Informationen zu einem relativ komplexen Projekt, wie so eine Neuentwicklung von einem Fahrzeug zusammenführen und was wichtig ist, es geht eben nicht nur, dass man diesen Raum ausstattet und zur Verfügung stellt, sondern natürlich darum, was macht man da und wer trifft sich da. Es sind also regelmäßige Treffen, die da stattfinden, in aller Regel täglich, wo eben sowohl das Management oder die Teamleiter sich treffen, aber eben auch die operative Teams, um dann ganz, ganz schnell zu sehen, wo stehen wir, gibt's Probleme, gibt es Handlungsbedarfe, diese dann zu identifizieren, zuzuweisen den entsprechenden Mitarbeitern und dann auch gemeinsam auf Basis der aktuellen Datenlage sozusagen Entscheidungen zu fällen.

Götz Müller: Was ich jetzt spannend fand aufgrund der Erwähnung, wo es den herkam, aus einem Entwicklungsprojekt raus und Projekt raus, während ich glaube, sonst, wenn wir Lean und Co reden, dann hat er jeder als erstes so diesen, ja, Prozessgedanken, also eine Geschichte, die im Grunde ja vielleicht irgendwann mal angefangen hat, aber ja ein Prozess klassisch kein Ende hat und Lean beschäftigt mich sich mit der Optimierung von Prozessen. Jetzt reden hier über diesen Projektcharakter, also mit Anfang und Ende, und auch viele Begriffe, die du erwähnt hast, Backlog ist ja auch so ein Begriff, den man eher aus einer agilen Softwareentwicklung raus kennt, was wir noch zu tun haben. Und da die Frage dann, weil wieder das Visual Management wieder eher auch aus dem klassischen Prozesskontext aus, was macht mein Produktionsprozess gerade, wo entsteht jetzt zum Beispiel eine Ergänzung zu klassischen Shopfloor-Boards, die ja eben auch produktionsprozessbegleitend, ich würde sagen, ihre ursprüngliche Herkunft haben?

Tobias Windbrake: Ja, eine sehr gute Frage. Wenn man sich das anschaut, wenn man jetzt den Prozess definiert hat, der Anfang ist klar, der Prozess ist klar, das Ende ist klar und die Wertschöpfung passiert und man hat ein Endprodukt, was nur noch nach vorgegebenem Maßgabe produziert werden muss, da ist es natürlich am wichtigsten, dass man das Performance Management hat. Das heißt, dass ich sehen kann, Soll-Ist, was wollen wir eigentlich erreichen, was sind die aktuellen Punkte und gibt es Abweichungen zum Beispiel, weil es Probleme mit der Maschine gibt oder mit der Just-in-time-Lieferung, die dann doch nicht eingetroffen ist, dass man da entsprechend gegensteuern kann und feinjustieren kann. Und ein Shopfloor Board ist ja klassischerweise an einer Produktionslinie als zentraler Kommunikationspunkt, wo man eben solche Sachen hat, Schichtpläne und so weiter, wo man diesen operativen Prozess begleitet und da entsprechend visualisiert und du hast es absolut richtig gesagt, wenn es jetzt um, entweder komplexe Projekte geht, zum Beispiel Bauprojekte, ich kann gleich noch mal ein Beispiel nennen, oder eben um Innovationsthemen, wie eine Pilotierung oder Forschungs- und Entwicklungsthemen, da ist natürlich ganz wichtig, dass man immer auch im Auge hat, was wollen wir eigentlich reichen, was ist das Ziel und dass man verschiedene Stakeholder einbindet, um dann gemeinsam diese Entscheidung treffen zu können, weil man da permanent gegensteuern muss, Anpassungen machen muss und auch Entscheidungen treffen muss, wo man jetzt eigentlich hingeht und feinjustiert und da sind solche Räume natürlich ideal, weil man auf einen Blick diese ganzen Informationen sieht und zum Beispiel bei einer Entscheidung, die man zu treffen hat, auch immer wieder diesen Blick nach links machen kann im wahrsten Sinn des Wortes, meistens geht es links los mit den Strategien, ist das eigentlich, wenn wir verschiedene Optionen haben jetzt für eine Entscheidung, ist das in Line mit den Zielstellunge, die wir eigentlich mal definiert haben. Das muss man natürlich nachher nicht mehr machen, wenn der Prozess erst einmal definiert ist und ich muss den nur noch optimieren und sehen, dass der möglichst problemfrei und verschwendungsfrei läuft, dann habe ich weniger Bedarf jetzt mich ständig mit der großen Unternehmensvision dann auseinanderzusetzen und da Ableitungen zu machen.

Götz Müller: Was aber, wenn ich so darüber nachdenke, bei deiner Erzählung, durchaus immer mal wieder, ja, ich sage mal fast zu kurz kommt, dass ich mich an dem, in Anführungszeichen, normalen Shopfloor Board sehr stark auf das, was da vor Ort an der Maschine oder an der Linie im Extremfall abspielt, aber manchmal ich so den Verdacht nicht loswerde, die Klammer zu der im Extremfall dann Unternehmensstrategie, die fehlt manchmal und ich habe immer so das Gefühl auch manchmal die Menschen vor Ort, die da im Wertstrom arbeiten, sehen gar nicht, wie sie mit ihrer Tätigkeit einen Beitrag zur Unternehmensstrategie leisten. Das empfinde ich oft als, wenn ich mir dann so, auch vor meinem geistigen Auge natürlich jetzt, das ein oder andere Shopfloor Board vorbeiziehen lasse, werde ich so den ganz großen Verdacht nicht los, dass das da oft fehlt und jetzt aber in Bezug auf deinen Hinweis Entwicklungsprojekt und die Projektstrategie, wo will ich denn mal hin, irgendwann mal diesen Prius eben entwickeln, da ist das ja fast immanent dabei, dass ich auf diese Dinge visualisiere und bei deinen fünf Elementen, wie du es dargestellt hast, ja auch.

Tobias Windbrake: Genau. Und was immer so ganz spannend finde, wenn man mal ein paar Schritte zurück geht, manchmal ist das hilfreich ja zurückzutreten und weiter weg zu gehen und ich nehme da mal ganz gerne eine Analogie aus dem Sportbereich. Wenn man sich Spitzensportler, wenn man sich Athleten anguckt, dann verbringen die nicht nur Zeit auf dem Sportplatz oder im Fitnessstudio, sondern lernen auch etwas über Anatomie und über Muskelaufbau und Schlafrhythmen und solche Dinge und gesunde Ernährung. Und genauso sollten wir als knowledge workers, Wissensarbeiter, uns auch ein bisschen damit beschäftigen, wie unser wesentliches Organ, das Gehirn, arbeitet. Und da hat man in den letzten Jahrzehnten unglaublich große Fortschritte gemacht, zu verstehen, was passiert und wo es passiert und da entsprechend eine Ableitung zu machen. Zum Beispiel hat man eben rausgefunden, dass der visuelle Kortex, also der Bereich, wo visuelle Verarbeitung stattfindet, relativ groß ist, im Gegensatz zu anderen Bereich im Gehirn, und wie wir alle natürlich auch intuitiv wissen, unheimlich leistungsstark. Also wir haben wirklich eine Verarbeitungsmaschine zwischen den Ohren sitzen sozusagen, die unheimlich schnell in Echtzeit komplexe visuelle Informationen verarbeiten kann. Das macht man sich da natürlich zunutze. Das hat eben Toyota und die Lean-Welt sehr früh erkannt, dass man über visuelle Signale, über Tafeln, über Farbsysteme, Ampeln und so weiter, ganz, ganz schnell, praktisch in Echtzeit, und auch für mich unmissverständlich, anders als Sprache, wo man vielleicht Sprachbarrieren hat, sondern wirklich eindeutig Informationen kommunizieren kann. Und was ganz interessant ist, wenn man jetzt mal sich als Vergleich mal anschaut, sagen wir mal, man würde alle Informationen in eine PowerPoint-Datei packen und sich sequenziell angucken und man hätte 100 Seiten, dann hätte man die gleichen Informationen oder sogar dieselben Informationen, aber das Problem mit unserem leistungsfähigen Gehirn ist, dass das Kurzzeitgedächtnis nicht so gut ist. Das heißt, wenn ich auf Folie 80 bin, habe ich schon relativ verschwommen nur noch im Kopf, was denn auf Folien 1-20 stand und indem man diese gesamten Sachen gleichzeitig sichtbar macht und an die Wände packt, habe ich immer die Möglichkeit, diesen Content im Kontext zu sehen. Ich finde Begriff so gut, der ist nicht von mir, sondern von einer Professorin von der Stanford University, die eben diese Idee geprägt hat, dass man dann ad-hoc sozusagen, wenn man es braucht, sich den entsprechenden Kontext darstellen kann und sagen kann: Moment mal, ich habe hier die Problemstellung, wir haben da drei Lösungsalternativen entwickelt, aber hier links haben wir direkt jetzt noch mal unsere Zielstellung vor Augen und können eben direkt diese Cross-Referenzen machen zwischen den verschiedenen Dingen und das ist natürlich in dieser viel diskutieren VUKA- Welt, in der wir leben, natürlich ganz, ganz wichtig, dass man nicht nur Zugriff hat und im Rahmen von so einem Obeya-Raum, auch demokratischen Zugriff auf sämtliche verfügbaren Informationen, die relevant sind, sondern eben auch zum Content im Kontext. Das ist, finde ich, ein ganz spannender Gedanke, weil man natürlich jetzt gerade … wir alle sitzen vor Rechnern und gucken uns immer so ein Dokument an, aber was fehlt ist natürlich der große Kontext. Man kann häufig so ein Problem nur schlecht diskutieren oder Entscheidungen fällen, wenn man sich nur einen Teil eines Dokuments anguckt.

Götz Müller: Und jetzt, wo du es so erzählt hast mit dem Kontext, ist mir sofort auch das Thema A3-Formular, wobei Formular eigentlich verkehrt ist ja, eingefallen, wo es im Grunde ja um genau das Gleiche geht, zwar nicht raumgroß, aber halt doch zumindest ein Din-A3-Blatt groß, und auch da passiert es ja gern, ich habe das nicht nur einmal erlebt, und selber muss man sich am Anfang da auch bremsen, dass man auf die Idee kommt „Ach komm, so mit Papier und Bleistift auf einem DIN A3 Blatt, das ist ja irgendwie so ganz 20. Jahrhundert, mache ich mal digital.“ und natürlich fällt einem dann als erstes eine PowerPoint-Präsentation in den Schoß und das finde ich jetzt aber spannend dein Hinweis darauf und ich kann's nur unterstreichen, lasst das bleiben, nehmt dieses DIN-A3-Blatt und reduziert euch auch ein Stück weit auf das Wesentliche, weil ich glaube, und da fällt mir dann auch immer wieder aus meinem früheren Leben Antoine de Saint-Exupéry ein, der mal gesagt hat, Vollständigkeit entsteht ja nicht, wenn ich nichts mehr dazu packen kann, sondern wenn ich nichts mehr weglassen kann. Und das höre ich da sofort auch raus.

Tobias Windbrake: Ja, ich finde auch genau was du sagtest, diese A3-Methode war ja sehr früh als Methode etabliert und gerade auch da wieder in den letzten Jahren gibt's ja geradezu eine Schwemme, das hört sich so negativ an, aber wirklich ein Siegeszug, sagen wir es mal so, von diesen, ob man es nun Canvas nennt oder Workspace, wo man sich eben überlegt, welche Informationen sind relevant und ich ordne sie so an, dass das geübte Auge, also der, der diese Struktur schon mal gesehen hat, auch da wiederum ganz, ganz schnell sehen kann, was ist relevant, wie hängen diese Dinge zusammen und passt das eigentlich zusammen. Also Business Model Canvas ist so das bekannteste Beispiel und da gibt's ja jetzt auch beliebig viele Ableitungen von, Team Canvas und viele andere Canvases, wo man eben genau das sich wiederum zunutze macht, die Vorteile des leistungsfähigen Gehirns, im Sinne von Visualisierung und Dinge zu erkennen und dann aber auch einfach erkennt, dass das Kurzzeitgedächtnis nicht gut ist und dass es ein riesigen Unterschied ist, ob ich das eben auf einem Blick sehe, alles auf einen Blick, auf einem Blatt sozusagen oder eben auf verschiedene Slides runtergebrochen. Das sind so kleine Dinge, wenn einem das bewusst wird, dann kann man natürlich auch ganz anders in der Kommunikation das nutzen und dann wird einem plötzlich bewusst, warum eigentlich der Siegeszug der Canvases so sinnvoll ist, auch von der Gehirnforschung her.

Götz Müller: Ja, und man muss ja nur den Namen an sich Canvas gleich Leinwand und was habe ich auf einer Leinwand? Klassischerweise halt ein Bild und ein Bild, das ist jetzt auch wieder so ein alter Spruch, sagt mehr als tausend Worte, und im Grunde ja auch so eine Sache, A3 soll eine Geschichte erzählen und ein Bild kann eine Geschichte erzählen. Und jetzt bei der Unterhaltung werden mir noch ein paar Dinge klar, da fallen ja plötzlich … so Grundideen ähneln sich unheimlich, eine bisschen andere Ausführung. Im einen Fall habe ich den Raum mit vielleicht diesen fünf Plätzen, im Extremfall vielleicht auch nur Stellwänden, aber ich kann halt meinen Blick so schweifen lassen und ich bin viel schneller auf dabei mal so zwei Schritte zurückzugehen und muss jetzt nicht überlegen, welche Folie war es jetzt gerade von den 90 Stück oder so.

Tobias Windbrake: Ganz genau. Und kann eben auch, was ja pragmatisch sonst am Rechner immer mit Aufwand verbunden ist, eben auch zwischen verschiedenen Programmen oder Dateiformaten einfach visuell hin- und herschwenken sowie man es machen möchte. Man hat ja heutzutage häufig dann zwei Monitore am PC, was schon ein großer Vorteil ist. Für mich war das ein riesiger Produktivitätssprung, als ich meinen zweiten Monitor gekriegt habe, weil man da dann sieht, aha ich habe hier meinen Worddokument und rechts noch mein CRM-System oder mein Zoom-Meeting et cetera. Das bringt schon einen großen Vorteil, aber im Raum kann ich dann plötzlich hundert verschiedene Dinge mir quasi gleichzeitig anschauen und eben ganz, ganz schnell zwischen den verschiedenen Bereichen wechseln, was einfach ein, ja, interessanter Weg ist und für mich auch immer eine gute Antwort, also eine von vielen Antworten, auf eben diese VUKA-Welt, die wir irgendwie hinnehmen müssen und mit der wir umgehen müssen und wir können es nicht simplifizieren im Zweifel, aber wir können es eben unserem Gehirn, und den Teams vor allen Dingen, wirklich einfach machen, einfacher machen, damit umzugehen.

Götz Müller: Ja und auch so … mir kommt jetzt da so der Gedanke, Mindmap hat ja auch diese zusätzliche räumliche Komponente, bringt es da ja mit rein, wo man, ich habe das mal irgendwo, ich weiß nicht, in was für einem Kontext gelesen, wenn ich mir einen Vortrag zum Beispiel, den ich halten muss, einprägen soll, dann ist ja ein Weg, das über eine Mindmap zu machen bei der Entwicklung und dann habe ich das ja räumlich auf meinem Blatt Papier verortet, während ich das linear mit Kurzzeitgedächtnis und Co auf Folien, die ich eventuell gar nicht habe, wenn es ein reiner Vortrag sein soll, glaube ich, mich deutlich schwieriger tue oder dass man wirklich, und ich glaube, schon die alten Griechen waren das, die gesagt haben, ja, ich stelle mir halt den Marktplatz vor und in der einen Ecke ist dieser Teil der Geschichte und in der anderen Ecke ist dieser andere Teil und jetzt laufe ich einfach in Gedanken diesen Marktplatz ab.

Tobias Windbrake: Ja, ganz genau. Also man hat ja ein, ich weiß gar nicht, wie es im Deutschen heißt, ein Spatial Memory, also ein Ortsgedächtnis und was man da noch als zusätzlichen Vorteil hat, wenn man in so einen Raum reingeht als Mitarbeiter, wo alle Wände vollgekleistert sind mit Charts und das für einen Außenstehenden vielleicht erstmal komplex und unübersichtlich aussieht, weil man natürlich auch weiß, wo man gucken muss, wenn ich jetzt die Strategie sehen möchte oder eben die Performance oder die Action Items, kann ich selbst bei solchen sehr komplexen Räume und Informationen, die da hinterlegt sind, immer auf einen Blick schon sehen, okay, wo stehen wir dann eigentlich, sind wir on track, sind wir nicht on track und, ja, ist es zum Beispiel mit der Strategie aligned und das ist ganz spannend, dass man im Endeffekt damals schon bei Toyota, vor vielen Jahrzehnten, Dinge entwickelt hat, wo sich nachher praktisch ausgestellt hat, stimmt, das ist auch sehr nah dran, wie es jetzt heute von der Neurowissenschaften empfohlen würde.

Götz Müller: Ja und da gewinnt man dann heute die Erklärung, warum das, was halt funktioniert hat, auch funktioniert.

Tobias Windbrake: Ganz genau.

Götz Müller: Sehr spannend. Jetzt wird vielleicht der ein oder andere sagen, ja, wir machen schon Shopfloor Boards und jetzt kommen die zwei hier mit dem neuen, für den Zuhörer vielleicht, neuen Thema Obeya ums Eck, und dann könnte ich mir auch vorstellen, dass vielleicht so die ein oder andere Frage im Kopf entsteht „Ja, muss ich jetzt mein Bisheriges alles fortschmeißen oder ist eine Form von Ergänzung?“ und dann aber eben bei dir aus der Praxis, was begegnet dir da, wenn du Menschen das vorstellst?

Tobias Windbrake: Ja, es kommt immer sehr darauf an, welche Problemstellungen man hat. Ich hatte heute morgen mit einem Automobilhersteller aus Deutschland zu tun und dann kam auch der Punkt „Ja, aber der Kollege benutzt Excel und ist mit Excel zufrieden“ und das ist natürlich so ein bisschen die falsche Blickweise, sondern es kommt eben sehr darauf an, was man machen möchte. Und wenn ich es Buchhalter bin und mir Zahlen angucken möchte, dann brauche ich keinen Obeya-Raum und so ist es auch, wenn ich eine Präsentation machen möchte, dann ist PowerPoint ein gutes Tool. Sobald es eben in diese komplexeren Projekte reingeht, ich war zum Beispiel mal in Irland, hatte da die Möglichkeit, einen Kunden zu besuchen, das war ein Bauunternehmen und die Baustelle, die wir da besucht hatten, das war ein neues Data Center für Facebook, also das war unheimlich spannend und natürlich komplex von den ganzen Setups her und die hatten ihren zentralen Raum, den nannten sie nicht Obeya in dem Fall, sondern Command Room und andere Firmen nennen den War Room oder Visual Cockpit, finde ich auch immer eine schöne Bezeichnung, wo man eben diese diversen Informationen, die man hat, ich habe meinen schedule, bis wann müssen die verschiedenen Meilensteine für meinen Bauprojekt erledigt sein, ich habe seit Renderings oder PDF-Pläne, 2D, ich habe meinen BIM-Modell, also die digitalen Zwillinge von meinem Gebäude, viele verschiedene Informationen. Und um dann eben komplexe Probleme zu lösen oder um auf kreative Ideen zu kommen, muss ich am Ende des Tages erstmal im Team arbeiten und ich muss im Endeffekt auf all diese Informationen möglichst effizient zugreifen und darum hatten die diesen Raum entwickelt, komplett digital, also wirklich immersiv, man hatte komplett digitale Wende rundherum, wo alles, was irgendwie relevant war zu diesem Projekt und für diese Person zugreifbar war und das war so erfolgreich für dieses Unternehmen, dass sie gesagt haben „Okay, das ist jetzt für jedes Bauprojekt einer gewissen Größe der Standard, genau wie andere Baucontainer, da plant mal halt diesen Raum ein“ und auch da kann man sehen, sie machen das nicht für jedes kleine Einfamilienwohnhaus, was die bauen, das lohnt sich natürlich nicht, aber sobald es sich lohnt von der Komplexität her und vielleicht auch dem Innovationsgrad her, dass man sagt, wir probieren neue Dinge aus, neue Materialien, neue Baustoffe, dann ist immer so ein zentraler Raum sehr gut und wie gesagt, ich mag diesen Begriff Visuelles Cockpit. Wenn man ein Flugzeug hat, ist das auch ein komplexes System und man kann als Pilot nicht immer überall sein und sich die Turbine angucken, aber ich habe einen zentralen Raum, wo alle Informationen zusammenfließen, wo ich mir visuell anschauen kann, wie hoch bin ich und welche Geschwindigkeit habe ich und so weiter, wo Fehlermeldungen aufblinken und wo ich dann eben auch Entscheidungen treffen kann mit meinem Co-Pilot zusammen und dann eben auch Justierungen vornehmen kann und genau das ist eben so ein Obeya, dass man sagt, ich hab ein komplexes System, zum Beispiel ein Produktionssystem und bei Airbus und bei Bosch heißt das Operating System, bei Toyota das Produktionssystem, bei anderen Firmen ist es Excellence System, ich habe immer ein System, was im Hintergrund arbeitet, was komplex ist und ich möchte natürlich idealerweise diese Komplexität so runterbrechen, dass ich informierte Entscheidungen machen kann, die möglichst viele relevante Parameter berücksichtigen und so gesehen, wie man jetzt diesen Raum nennt und ob er physikalisch oder virtuell ist, ist nicht so relevant. Auch ob man jetzt alle fünf Bereiche hat oder mehr oder weniger ist nicht so relevant. Aber einfach diese Erkenntnis, dass man heutzutage immer mehr im Team entscheiden muss und man diesem Team auch praktisch einen demokratischen Zugriff, eine Transparenz geben muss auf alle relevanten Informationen und das ist eben durch diese klassische Welt, in der wir sonst leben, man hat immer so ein Programm offen und dann gibt man einen Bildschirm frei unheimlich schwierig abzubilden. Da gibt's mittlerweile eben auch gute Tools, die das auch in der virtuellen Welt vernünftig umsetzen können.

Götz Müller: Ja, mir kam jetzt gerade der Gedanke, wo du gesagt hast, das Beispiel mit dem Excel, ich glaube, wir kennen das ja alle, wo halt irgendwann mal jemand dieses Excel-Sheet gebaut hat und der das total durchdringt und wenn man Glück hat, ist er auch noch in der Firma, aber dann sitzen da Menschen vor diesen Excel-Sheet und dann wird ihnen das gezeigt und ich werde immer wieder den Verdacht nicht los, und ertappe mich ja selber dabei, dann sieht man dieses Sheet und im Grunde sagt man, ich verstehe es nicht, aber keiner traut sich, es zu sagen und dann, ja, bedächtiges Nicken. Und jetzt wo du gesagt hast mit Flugzeug, dann hatte ich mal kurz so den Gedanken, ja, ich kann ja das alles, was ich da in dem Cockpit blinken und sonst was sehe, alle verschiedenen Instrumente, die kriege ich natürlich auch in den Excel-Sheet rein, die Informationen. Da würde jetzt wahrscheinlich auch keiner auf die Idee kommen zu sagen: Ich kann auch mit dem Excel-Sheet ein Flugzeug fliegen.

Tobias Windbrake: Sehr schöne Analogie, ja. Prima.

Götz Müller: Technisch hinkriegen würde man das, aber ich glaube, wenn ich das rauskriegen würde, ich wäre ganz schnell die Treppe wieder runter. Ja, sehr spannend. Okay, du hast jetzt gerade schon ein Stichwort gesagt, Digitalisierung, rein digital, und auch da noch mal, weil jetzt in einem klassischen Shopfloor-Kontext haben wir so etwas ja auch schon, digitale Shopfloor Boards. Was haben wir jetzt hier bei Obeya für Digitalisierungsmöglichkeiten, -aspekte, was ist da denkbar und dann aber eben auch den Bogen dann schon geschlagen, jetzt nur digitalisieren, damit es digital ist, ist ja auch nicht immer das Richtige, das heißt, auf was sollte ich auch achten?

Tobias Windbrake: Ja, ganz wichtige Punkte, die du da angesprochen hast, gerade jetzt im letzten Jahr aus naheliegenden Gründen haben natürlich viele Firmen einfach die Notwendigkeit gesehen, das, was sie bisher analog gemacht haben, auf Whiteboards, Flipchart und auch mit Stickynotes dann zu digitalisieren und im Englischen gibt's da eine schöne Unterscheidung, das war mir früher auch nicht so bewusst, aber es gibt beide Worte digitization und digitalization. Und digitization ist wirklich, wenn man einfach das digitalisiert, was man in der realen Welt hat und man hat ein Whiteboard und Stickynotes drauf und bringt das dann eben auf ein virtuelles Whiteboard mit virtuellen Stickynotes. Das ist erstmal im ersten Schritt ganz okay, damit man weiterarbeiten kann, zum Beispiel während einer Pandemie, aber im Englischen hat man eben auch diesen Begriff von den digitalization, wo man dann auch noch mal die Zeit nimmt, einen Schritt zurück zu gehen und zu sagen, na ja, was machen wir hier eigentlich: wir visualisieren ein Produktionssystem oder ganz abstrakt gesehen ein Managementsystem, was im Hintergrund liegt und was ich da nicht haben möchte, das ist immer der Albtraum von jedem Informatiker oder Data Scientist, dass man Redundanzen hat, dass man die gleichen Stickynotes auf fünf verschiedene Boards, aber die den gleichen Datensatz abbilden und da ist es so, dass wir jetzt von iObeya, ich habe jetzt vor zwei Monaten bei der Firma angefangen, die haben ein System, was eben genau dieses Produktionssystem, das Managementsystem, was im Hintergrund liegt und das kann im Manufacturing sein, das kann aber auch in der Softwareentwicklung sein, mit solchen Frameworks wie SAFE, wo man auch genau verschiedene Hierarchie-Stufen hat, wo man auch ein Netzwerk von Teams hat, die zusammenarbeiten. Auch da möchte man, dass Informationen sichtbar gemacht werden, zum Beispiel Kanban Board oder Scrum Task Board, aber eben auch, dass man diese Redundanzen vermeidet, indem zum Beispiel Stickynotes synchronisiert werden, dass man sagt, okay, diese Informationseinheit habe ich hier im Raum A auf Board 5 und das Gleiche möchte ich jetzt aber auch noch in dem zweiten Raum visualisieren, dass man da synchronisierte Kopien anfertigen kann und egal, wer dieses Stickynote ändert, es ist immer nur der gleiche Datensatz im Hintergrund, bis hin zu dem Thema, ich habe verschiedene Boards in verschiedenen virtuellen Räumen, die auch einfach nur synchronisiert sind und gespiegelt sind, sodass ich eben diese Redundanzen, die Gift sind für jede Datenhaltung möglichst komplett eliminiere. Das ist so ein Punkt. Der Vorteil ist natürlich, auch wenn man diesen Schritt geht der Digitalisierung, dass man Konsolidierung machen kann. Ich habe also meine drei Fertigungslinien und kann dann auf Knopfdruck beziehungsweise in Echtzeit dann auch solche SQCD-Werte Werte oder Metriken konsolidiert darstellen und ob es jetzt ein funktionales Team ist oder eben das Leadership Team ist, man hat immer echten Daten, auch wenn eben der Vorarbeiter, der Arbeiter am Fließband oder eben an der Produktionslinie diese Daten selber erfasst und aktualisiert, was natürlich ganz wichtig ist, dass die Dinge dann auch aktuell sind und da kann man natürlich zum einen jetzt in so einem Leadership-Raum, in so einem virtuellen Raum, diese Informationen zusammenführen und sich anschauen, aber natürlich auch dann entsprechend eine andere Information, um dann wiederum andere Problemstellungen zu diskutieren und da auch Informationen zu sehen und darauf basierend Entscheidungen zu fällen.

Götz Müller: Jetzt kommt mir noch ein weiterer Gedanke. Einerseits hast du das Beispiel gebracht, so Vorbehalte „Da haben wir schon ein Excel-Sheet, das zeigt uns ja im Grunde genau das Gleiche“, das ist so für mich so die eine Fraktion, Vorbehalte, die schon etwas, in Anführungszeichen, Digitales haben und dann gibt's ja vielleicht noch die andere Fraktion, die halt jetzt wieder klassisch das Shopfloor Board mit Stift und Papier gewohnt ist, halt da Striche zu machen oder eine Kurve weiterzuziehen Tag für Tag und auch da, glaube ich, gibt’s Reaktionen. Was ist dir da schon begegnet?

Tobias Windbrake: Ja. Ich meine, eine Binsenweisheit, das Change immer schwierig ist und Energie kostet und man das natürlich so einfach wie möglich und schmerzfrei wie möglich gestalten sollte, also meine Erfahrung ist immer, solange es oder sobald es auch Vorteile hat eben für diejenigen, die die Aufgaben ausführen müssen, für beispielsweise die Arbeiter in der Produktion und nicht nur fürs Management, die dann aktuelle Daten haben, dann hat man auch schnell eine höhere Akzeptanz, also als ganz profanes Beispiel, wenn man jetzt Dinge erfassen muss, handschriftlich auf einem Stück Papier oder auf einer Tafel, ist es häufig so, ich habe auch eine Sauklaue und das geht vielen Leuten auch so, weil man heutzutage kaum noch handschriftlich etwas schreibt, das ist dann einfach peinlich, wenn man Schreibfehler drin hat oder auch kein Mensch die Handschrift lesen kann und man dann noch mal nach vorne gebeten wird, um dann seine Stickynotes vorzulesen und sobald man das dann auf seinem iPad vielleicht machen kann, was Rechtschreibkorrektur hat, was vielleicht eine Spracherkennung hat, sodass man das Ganze sogar noch schneller machen kann und zuverlässiger und natürlich eben auch lesbar, das sind so die Punkte, die dann natürlich darüber hinweg helfen, dass es natürlich immer ein Umstellungsaufwand ist, aber wenn es idealerweise so ist, dass man da auch weniger Zeit dann verbringt in so einem Daily Standup, wenn man sich morgens dann da trifft als erstes und dann vielleicht ein paar Minuten länger Pause hat oder wie auch immer oder ein bisschen weniger Stress, dann entsprechend ans Fließband oder eine Maschine zu gehen, dann sind das alles Dinge, die helfen bei der Einführung von solchen Systemen.

Götz Müller: Ja und ich glaube, wenn man sich mal jetzt von dem Medien löst, für die, die mal Shopfloor Management eingeführt haben, die werden sich sicher auch an den Start erinnern, wo auch nicht jeder Hurra geschrien hat, wo es dann hieß, ja, jetzt machen wir hier diesen Daily Standup oder das Morgentreffen oder wie auch immer man es nennt, das Shopfloor Meeting, die Viertelstunde, die 20 Minuten morgens, auch da, also in meiner Wahrnehmung habe ich, und du sagst es ja, im Grunde ist die große Gemeinsamkeit halt die Veränderung. Im einen Fall war es mal Papier und heute habe ich es halt digital, aber was wirklich den Widerstand hervorruft ist eher die Veränderung an sich als die digitale Arbeitsweise.

Tobias Windbrake: Ja, ich denke, generell ist es auch ganz gut, wenn man nicht unbedingt beides auf einmal macht. Wenn man erstmal das Ganze auf Papier gemacht hat, damit man den Prozess wirklich versteht und verinnerlicht und auch die Vorteile hoffentlich dann irgendwann sieht, dass man sich die Zeit dafür nimmt und die Dinge visualisiert und wenn man dann einfach diese Rituale, die man da im Lean-Bereich hat plötzlich nur statt an einer Papierwand oder einem Whiteboard dann an einem interaktiven Display macht, was eine ähnliche Größe vielleicht hat und wo man auch direkt Änderungen vornehmen kann an diesem Display, dann ist es vielleicht als Aufwand ein bisschen geringer, als wenn man direkt diese neue Komplexität des Prozesses und dann noch der Technologie, wo natürlich auch nicht jeder komfortabel ist mit so einem PC an sich umzugehen. Also auch da ist es natürlich extrem wichtig, dass eine Verlässlichkeit da ist, dass man nicht jetzt plötzlich dauernd irgendwelche Windowscreens hat, dass ein Virenscanner gerade das System blockiert oder Windows Update eingespielt werden müssen oder irgendwelche anderen Dinge, die man so kennt von computerbasierten Systemen, sondern dass es wirklich so als Werkzeug akzeptiert wird. Für mich ist es immer ein guter Indikator, wenn dann in der Produktion oder generell bei der Einführung von solchen Dingen nicht von Technologie gesprochen wird, sondern von Werkzeug oder Tools, weil man dann merkt, ok, jetzt wird der Schritt gemacht, es wird als sinnvolle Ergänzung und wirklich als Werkzeug gesehen, was irgendetwas beschleunigt oder verbessert und vereinfacht und nicht so dieser Begriff Technologie, dem häufig anhaftet, dass es eben komplex ist, dass man Schulungen machen muss und, ja, auch diese gesamte Komplexität eines PCs dahintersteckt.

Götz Müller: Ja, das bringt mich im Grunde jetzt so zu meiner Abschlussfrage, die immer wieder ähnlich ist, wie sieht so ein möglicher Einstieg aus und ich höre da auch raus, das sollte etwas Begleitendes sein, also nicht so „Hier habt ihr, jetzt macht mal“, sondern auch auf der kommunikativen Ebene begleitet sein. Das heißt, was ist da deine Empfehlung, wenn sich jemand für so ein Thema Obeya, iObeya, interessiert, wie man da am besten in ein paar Stichworten vorgeht, natürlich werden das hier jetzt nur anreißen können, aber nicht umfassender …

Tobias Windbrake: Ja, ich denke jetzt bei allen Schwierigen der Pandemie und der aktuellen Situation ist es vielleicht eine ganz gute Möglichkeit so ein Thema auch mal im virtuellen Raum auszuprobieren, weil wer schon mal mit einem Facility Management gearbeitet hat in großen Unternehmen, der weiß, das ist gar nicht so einfach, einen Raum zu kriegen, wo man vielleicht sogar noch Papier an die Wand hängen kann, weil das die Brandlast erhöht oder sogar ein interaktives Display an die Wand schrauben darf, das sind alles große Projekte mit langen Genehmigungsverfahren in Großunternehmen, das ist zumindest meine Erfahrung. Im virtuellen Bereich geht das natürlich einfacher und da hat man natürlich technisch gesehen, einfach diese Möglichkeit auch, zum Beispiel eben mit einem Tool wie iObeya, dass man Information auf einen Blick sieht, die aus verschiedenen Quellen kommen können, dass man da mit einem Klick auch eben eintauchen kann in diese einzelnen Dokumente und da, wer da Interesse hat, wie gesagt, hier mal Eigenwerbung, unter www.iobeya.com kann man sich das anschauen. Da gibt's auch Videos wie Firmen das einsetzen in der täglichen Arbeit, auch im Shopfloor Management und falls das interessant ist, kann man da auch entsprechend eine Demo anfordern, dass man das einfach mal ausprobiert und wir haben in der Tat auch eine große Consulting-Abteilung, die eben sehr viele Erfahrung hat über die letzten 10 Jahre, wie das eingeführt werden kann in Großunternehmen, so dass man dann bei den ersten Schritten hilft, wie gestalte ich denn so einen Raum, wie kann ich denn jetzt meine papierbasierten Boards auch übertragen in die digitale Welt, dass es möglichst effizient läuft und das ist so dieser Initialsupport, den wir gerne geben, der aber in aller Regel auch sehr sinnvoll ist, weil die ersten Schritte sind immer so ein bisschen schwierig und sobald man dann seinen virtuellen Raum eingerichtet hat, sieht man auch schon sehr, sehr schnell die die Vorteile und weiß dann, wie man Raum 2 und 3 dann entsprechend gestalten muss.

Götz Müller: Ja, da werde ich dann auf jeden Fall noch ein paar Links in den Notizen reinnehmen. Dann können die interessierten Zuhörer sich da informieren. Prima. Gut, Tobias, ich dank dir für deine Zeit, da waren wieder spannende Elemente dabei, die man, also zumindest ging es mir jetzt gerade wieder so, die man am Anfang, wo ich mir so ein paar Stichworte zu unserer Unterhaltung aufgeschrieben habe, die ich mir da hätte gar nicht vorstellen können und das macht es, finde ich, für mich persönlich, da bin ich total eigennützig, immer wieder spannend, solche Unterhaltungen. Deshalb noch mal vielen Dank für deine Zeit.

Tobias Windbrake: Vielen Dank für die Einladung und das interessante Gespräch.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Tobias Windbrake zum Thema Visual Management mit Obeya. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 248.

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Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.