Kaizen 2 go 251 : Lean Projekt Management


 

Inhalt der Episode:

  • Was ist der PMWI (Project Management Waste Index)?
  • Wie und wo ähneln und unterscheiden sich verschiedene Projektarten (branchenabhängig)?
  • Wo unterscheiden sich die Verschwendungsarten im Projekt-Management-Kontext von den klassischen Verschwendungsarten?
  • Was sind typische Ausprägungen der Verschwendungsarten im PM-Kontext?
  • Was ist die schlimmste, häufigste Verschwendungsart im PM-Kontext?
  • Was sind typische Ursachen für diese Verschwendungen?
  • Wo liegen dabei die besonderen Herausforderungen?
  • Wie sehen die bisher diskutierten Aspekte im Kontext des Bauprojektmanagements aus?
  • Was sind typische Ursachen für diese Besonderheiten?
  • Was kann klassisches Projektmanagement vom Bau-PM lernen und umgekehrt?

Notizen zur Episode:


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Wenn Sie selbst ein interessantes Thema für eine Episode im Umfeld von Geschäftsprozessen haben, können Sie mir das auf dieser Seite mit Vorbereitungsfragen vorschlagen.

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(Teil)automatisiertes Transkript

Episode 251 : Lean Projekt Management

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Rainer Erne bei mir im Podcastgespräch. Er ist Professor für Produkt-, Prozess- und Projektmanagement. Hallo Herr Erne.

Rainer Erne: Hallo, Herr Müller, grüße Sie.

Götz Müller: Schön, dass es heute klappt. Jetzt habe ich schon, in Anführungszeichen, einen halben Satz zu Ihnen gesagt, aber stellen Sie sich gerne mal ein bisschen selber vor, so im Sinne von, wie war vielleicht Ihr, in Anführungszeichen, Vor-Akademisches-Hochschul-Leben.

Rainer Erne: Gerne. Also ich fange mal von hinten an, was ich jetzt gerade mache, also ich bin an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt in Nürtingen-Geislingen für die Fachgebiete Produkt-, Prozess- und Projektmanagement zuständig, wie Sie schon gesagt haben, und diese Zuständigkeit erklärt sich daraus, dass mein Lebenslauf eigentlich nicht an der Hochschule begonnen hat, sondern ich habe mehr oder weniger so eine Art Industrie-Laufbahn, habe mal vier Jahre lang gearbeitet bei IBM Global Services in Böblingen, habe dann gewechselt in die Automotive-Branche und war da bei Vector Consulting, wo wir Automobilhersteller und Zulieferer beraten haben in der Strukturierung von Entwicklungsprozessen für Embedded Systems, also Vernetzung von Steuergeräten und war dann die letzten sechs Jahre noch gewesen bei der Bosch-Gruppe, auch bei der Steuergeräte-Entwicklung, sodass ich einfach einen starken Schwerpunkt habe im Automotive-Bereich und da vor allem eben in softwarebasierten Systemen.

Götz Müller: Ja. Jetzt unterhalten wir uns heute über das Thema Lean Project Management und ich bin ja auf Sie gestoßen durch eine Umfrage, die Sie zum Zeitpunkt unseres Gesprächs am Laufen haben. In dem Augenblick, wo die Hörer es wahrscheinlich hören, wird’s dann schon die Ergebnisse geben und ein so zentraler Punkt, wo ich auch aufmerksam geworden bin, ist, dass sie einen PMWI, einen Product Management Waste Index da definieren, abfragen, ist jetzt meine Assoziation und deshalb so zum Einstieg noch mal konkret, um was geht's bei diesem Waste Index?

Rainer Erne: Also bei dem Waste Index geht's darum, mal das Ausmaß an Verschwendung in Projekten quantifizieren zu können. Was wir beobachten, also wir heißt, ich mache das eben nicht allein, sondern mit einem Kollegen zusammen von der Technischen Hochschule Mittelhessen, Claus Hüsselmann und mit Kollegen aus der Beratung, dass es im Projektmanagement relativ viel Verschwendung noch gibt und jetzt wollten wir eben mal wissen, wie groß ist denn dieses Ausmaß an Verschwendung in Projekten. Das ist so das erste Erkenntnisinteresse, das wir haben und das zweite ist dann, wo liegen eigentlich die Hauptursachen für diese Verschwendungsarten, die dann da sind und das ist eigentlich dann der Link zu diesem Thema Lean Project Management.

Götz Müller: Da bin ich jetzt einfach auch ein bisschen neugierig, weil ich glaube, ein bisschen flapsig ausgedrückt vielleicht, man träumt jetzt nicht davon und wacht morgens auf und sagt „Boah, ich überlege mir heute etwas zu diesem Waste Index“, das heißt, so bisschen die Frage, die dahinter steckt, was ist der Impuls gewesen, sich diesen Begriff zu schaffen und sich jetzt damit zu beschäftigen?

Rainer Erne: Ja, also der Impuls liegt eigentlich schon zehn Jahre zurück, und zwar bin ich mal gebeten worden, zu diesem Thema Lean Project Management im Rahmen der GPM mal einen Beitrag zu leisten. Und dann habe ich mir mal überlegt, was könnten Lean Project Management heißen, das war eine Zeit, wo das Wort agil noch gar nicht erfunden worden ist, sondern, wo man dann versucht hat, mal zu überlegen, was sind denn die Prinzipien von Lean Management und wie lassen sich die aufs Projektmanagement übertragen, und dann kam die ganze agile Welle und irgendwie bin ich dann wieder mal gebeten worden, und zwar aus einer ganz anderen Motivation heraus, auch wieder von der GPM, mal einen Beitrag zu leisten, noch mal zehn Jahre später zu Lean Project Management, die Hauptmotivation war gewesen, dass es jetzt ein Lager gab an Vertretern des klassischen Projektmanagements und ein anderes Lager, die gesagt haben, wir müssen aber agil vorgehen, das ist quasi so der Krieg der Welten in den Organisationen und dann hat man sich gehofft, durch dieses Thema Lean Project Management mal Verbindungen zwischen beiden Lagern zu schaffen. Und der Vortrag ist dann ganz gut angekommen und da hat ein Teilnehmer gesagt, ich soll doch mal ein Buch darüber schreiben, das habe ich dann gemacht. Das heißt Lean Project Management, ist 2019 dann entstanden. Und mein Kollege Claus Hüsselmann, dem sein Buch erscheint jetzt dieses Jahr zum selben Thema, und was man ja normalerweise macht, so als eitle Akademiker in dem Feld, ist, dass andere Buch zu bekriegen und zu sagen, „Der hat aber nicht Recht.“ und wir gehen jetzt einen anderen Weg, dass wir gesagt haben „Lass uns doch mal zusammenschließen und zusammen mal gucken, das, was wir geschrieben haben, das mal ein bisschen empirisch zu fundieren.“ und so ist die Studie entstanden.

Götz Müller: Ja, und ich hatte eben auch den Gedanken, ich meine, ich selber, Sie es hatten vorhin angedeutet, ein Softwareentwicklungshintergrund ist bei mir auch so der Fall, und ich habe auch meine GPM-Ausbildung gemacht, Level C, und da wird ja über ganz unterschiedliche Projekte gesprochen, gerade, weil auch die GPM ja ein sehr breites Adressatenfeld hat, völlig unterschiedliche Branchen, wo Projekte gemacht werden und so die eine große Klammer ist ja diese Einmaligkeit, dieser Anfang und dieses Ende, Das sind für mich so diese Hauptcharakteristiken, wann man es Projekt nennt, und da jetzt mal die Frage, und vielleicht auch das mit ihrem Kollegen, wie Sie gerade angedeutet haben, vielleicht hat er ja, ich spekuliere mal, eine andere Branchen-Brille auf das Thema Projekt gehabt.

Rainer Erne: Ja, das hat er und das ist auch der Grund, warum wir, warum ich nicht nur den Klaus Hüsselmann, warum wir dann nur mit ihm zusammenarbeiten, sondern auch mit Unternehmensberatungskollegen, weil, also Claus Hüsselmann natürlich eher so ein bisschen aus dem Energie- und Versorgungssektor kommt, ich eher quasi aus dem Bereich Embedded Software und jetzt haben wir noch Beratungskollegen, die eine stärkere Fundierung haben bei Finanzdienstleistungen. Wir haben jemanden, der dann auch eher im Maschinen- und Anlagenbau zugange ist, ein Beratungskollege und dadurch wollen wir genau diese unterschiedlichen Branchenbrillen da mit reinbringen, und das haben wir auch gemacht bei der Konzeption der Studie, weil jeder von uns halt einen sehr, sehr eingeschränkten Blick hat und denkt irgendwie, da ist die Welt der Projekte zu Ende, also das sieht er als Projektprobleme und das nicht, und dass das doch in unterschiedlichen Branchen sehr differiert. Und das war schon mal eine Lernerfahrung, die wir jetzt in der Zusammenarbeit bei der Ausstellung der Studie gehabt haben.

Götz Müller: Ja, das würde ich ganz gerne noch ein bisschen vertiefen. Wenn Sie sagen, Sie haben bei der Zusammenstellung der Studie, und ja eben aus verschiedenen Brillen schon drauf geguckt, wo kann man jetzt schon sagen, dass sich Projekte vielleicht ähneln, aber eben auch unterscheiden?

Rainer Erne: Also ein Punkt, der jetzt sehr stark im Software-Umfeld diskutiert wird, ist eben, wie schon gesagt, diese klassische versus agile Welt. Das sehen wir in dem Maße im Maschinen- und Anlagenbau zum Beispiel nicht, weil’s da einfach physikalische Abläufe und Grenzen gibt. Man kann auch nicht ständig inkrementell Produkte entwickeln, sondern da brauche ich vielleicht so eine variablere oder agile Vorgehensweise, vor allem am Anfang, wenn es darum geht, zu fragen, was ist denn das Projekt und welchen Nutzen müssen wir den Kunden stiften, welche Funktionen müssen wir da implementieren, aber dann geht es eben sehr stark wasserfallartig oder klassisch von statten und das ist eine Welt, die kennen Softwareentwickler, zumindest die, die jetzt im Anwendungs-, Applikationskontext arbeiten gar nicht so, weil es da einfach keine Entwicklungs- und Produktionsphase gibt, sondern die Phasen gehen ineinander. Das ist schon mal ein sehr, sehr wichtiger Punkt. Und dann ist natürlich noch die Frage, wie viele Stakeholder außenrum sind, also wenn man mal im klassischen Bauprojekt, also Public Private Partnerships mal guckt, öffentliche Großprojekte, Elbphilharmonie, Stuttgart 21, Berliner Flughafen, dann ist es noch mal eine ganz andere Projektwelt, weil wahnsinnig viele beteiligt werden wollen, aber die Verantwortung mehr oder weniger wie, so habe ich oft den Eindruck, wie mit einem Salzstreuer über das ganze Projekt gestreut wird, jeder hat ein bisschen Verantwortung. Und da hat man noch mal mit ganz anderen Themen zu kämpfen, als wenn ich jetzt ein Produktentwicklungsprojekt mache, bei Bosch beispielsweise. Also die Welten, die sind doch sehr unterschiedlich und der Anspruch ist jetzt der, mal über diese ganzen Welten hinweg, ein paar Punkte zu identifizieren, die gemeinsam sind. Weil an denen könnte man dann ansetzen und sagen, was sind denn so klassische Ursachen für die Verschwendung und die dann aber branchenspezifisch deklinieren. Das ist im Prinzip das, was wir damit wollen mit der Studie.

Götz Müller: Okay. Da höre ich jetzt, ich meine, Sie haben es auch gerade genannt, da höre ich jetzt diesen Punkt Verschwendungsarten eben raus und jetzt so als der, zwar einerseits auch mal in einem früheren Leben Software-Entwicklungbeteiligte, aber jetzt natürlich auch durch die Lean-Brille ging mir dann der Gedanke in der Vorbereitung zu unserem Gespräch so ein bisschen durch den Kopf: Wie unterscheiden sich jetzt die Verschwendungsarten? Weil dann habe ich mir überlegt, ja, Produktion ist ja so die, im Grunde, schlimmste Verschwendungsart, weil ich irgendeinen Berg aufhäufe, was im Extremfall hinterher keiner kauft, jetzt habe ich ja im Projekt, könnte man sagen, gut, ich mache Leistungsmerkmale, die keiner haben will, das ist aber eine andere Art von Überproduktion, wie wenn ich halt zehn Autos baue und nur fünf verkauft kriege. Das heißt, wo gibt's da ja Unterschiede zwischen klassischen Verschwendungsarten, möchte ich es mal nennen, und den Projektmanagementverschwendungsarten?

Rainer Erne: Genau. Über den Punkt haben wir uns auch länger mal Gedanken gemacht und haben Diskussionen geführt. Und wir haben uns mal orientiert an diesem klassischen TIMWOOD-Schema, also das, was man aus der Produktion kennt, jeder kennt es, der sich mit Lean ein bisschen beschäftigt hat, Transport und Überbestände, und unnötige Bewegungen und so weiter, und im ersten Schritt mal gefragt: Gibt es das eigentlich in Projekten auch? Und bei ein paar Punkten, da sind wir darauf gekommen, ja, das gibt's in Projekten auch, aber in andere Ausformung als in der Produktion. Weil das, was im Projekt gekennzeichnet, außer den Eigenschaften, dass die einzigartig sind und ein definiertes Anfangs- und Enddatum haben ist, dass die sehr variabel sind, also die laufen nicht nach fixen Prozessen, sondern Prozesse sind viel variabler. Und da gibt's bestimmte Verschwendungsarten, die man auch aus der Produktion kennt, wie zum Beispiel warten, ja, oder Fehler. Und das haben wir so übernommen, aber inhaltlich noch mal anders aufgefüllt, weil das, was wir in Projekten gesehen haben, ist, dass branchenübergreifend das Warten auf Entscheidungen oder das Warten auf Zulieferungen, Warten auf Informationen sehr, sehr verbreitet ist. Das hat andere Ursachen als in der Produktion zum Teil. Der Umgang mit Fehlern ist in Projekten auch ein fundamental anderer, weil wenn ich einen Fehler habe im Projekt, weiß ich erstmal gar nicht, ob das ein Fehler oder Feature ist, ja. Also ich muss erstmal den Fehlerbegriff definieren. Das ist gar nicht so einfach. In der Produktion ist es einfacher: Jede Abweichung vom Standard ist ein Fehler. Wenn ich keinen Standard habe, ist es schwierig einen Fehler überhaupt zu identifizieren. Und die nächste Frage ist dann, wird der Fehler nur beseitigt, dass das Projekt weiterlaufen kann oder wird er behoben? In der Produktion ist es klar, der Fehler muss behoben werden. Beim Projekt ist es nicht so ganz klar, da reicht manchmal auch eine Fehlerbeseitigung. Also das mal zwei Beispiele und andere Dinge, die es eben in den klassischen TIMWOOD-Schema gibt, die gibt's in Projekten nicht, zum Beispiel Transport und das haben wir einfach uminterpretiert in Richtung Fehlallokation, also wo haben wir zu wenig Leute, mengenmäßig, oder die falschen Leute und wodurch kommt das zustande, oder Überbestände. Das haben wir eher als Unterbearbeitung dann thematisiert. Also zum Teil haben wir sie übernommen, anders aufgefüllt und zum Teil haben wir dir aber noch mal auch anders unterschrieben, diese Verschwendungsarten.

Götz Müller: Jetzt hatte ich vorhin gesagt, in dem klassischen Produktionskontext sagt man eben, die Überproduktion ist die schlimmste Verschwendungsart, wobei ich da immer hin- und hergerissen bin. Klar, so Godfather himself, Taiichi Ohno, hat gesagt, die Überproduktion ist es, ich sage aber durchaus manchmal, die Zeitverschwendung sollte man nicht unterschätzen, weil ich finde, die Zeitverschwendung hat halt, und was dann auch mit warten und so weiter zu tun hat, hat halt zwei blöde Eigenschaften, ich werfe dann typischerweise, wenn ich das in irgendeiner Präsenzveranstaltung mache, dann schmeiße ich einen Stift auf dem Boden und sage, ich sehe sie nicht rumliegen, als der eine Aspekt der Zeitverschwendung und ich sehe beim Verschwenden muss ich ja fast neben mich stehen, damit es mir überhaupt auffällt, weil typischerweise, wenn ich jetzt zum Beispiel etwas Suche, beim bloßen Warten vielleicht merke ich es noch, aber wenn ich jetzt Zeit verschwende, weil ich etwas suche, dann bin ich ja total beschäftigt. Was würden Sie da jetzt sagen durch die Projektmanagement-Brille, so die schlimmste Verschwendungsart?

Rainer Erne: In den Projekten?

Götz Müller: Ja.

Rainer Erne: Das hängt natürlich jetzt schon mal sehr stark von der Branche ab, aber ich kann Kandidaten nennen, wo wir vermuten, dass die so die Top 3 Kandidaten senden. Das erste ist, wie Sie es gesagt haben, Warten. Also was gewartet wird auf Entscheidungen, Informationen und so weiter, das ist in Projekten nach unserem Kenntnisstand extrem und dieses Ausmaß der Verschwendung durch warten, das erkennen Leute erst dann, wenn man ihnen zeigt, dass es auch anders geht. Also wenn man, mal aus meiner Branche kommend, wenn man mal sagt, eine Software-Produktion geht über Nacht, ja, innerhalb von 4 Stunden und nicht in innerhalb von 14 Tagen, kann ich im Prinzip eine Beta-Auslieferung machen und das muss man mal demonstrieren und dann sieht man mal, wie viel unnötiges Zeug man zum Teil macht, wenn man mal sieht, dass es anders geht. Also viel geht über Benchmarking. Ein Zweiter Punkt, der zu den Top 3 Kandidaten gehört, aus meiner Sicht, ist Überproduktion oder wir haben's genannt Überbearbeitung. Durch die Professionalisierung des Projektmanagements, da wurde man zertifiziert, wurde ich auch bei der IBM, nach PMI, hat man jetzt ein eigene Profession Projektmanager geschaffen. Wenn man eine eigene Profession schafft und dann auch noch Project Management Offices macht, dann generieren die extrem viel Excellisten und Datenbanken und mittlerweile hat man oft keinen Blick mehr richtig im Projektmanagement, was ist jetzt deswegen da, weil es irgendein Standard fordert und was brauche ich tatsächlich. Und vor allem geht ein bisschen der Blick für den Kunden verloren und da treffen wir wieder diese Grundidee vom Lean Management. Alles, was ich mache, muss in erster Linie für den Kunden da sein und was ich sonst noch an Zetteln und Excellisten ausfülle, das hat nur seine Berechtigung, indirekt, wenn es letztendlich auch etwas für den Kunden bringt und der Blick geht ein bisschen verloren.

Götz Müller: Ja, da kommt mir sofort der Impuls mit Kennzahlenauswertungen, Berichten und all solchen-

Rainer Erne: Zum Beispiel. Also kein Mensch braucht PowerPoint-Folien mit Berichten, nur damit es das Topmanagement versteht. Und wie viel wird gemacht an Aktivitäten, nur in schönen Folien, mit dem aktuellen Logo, damit’s das Topmanagement versteht und auch das rechnen wir zu Überproduktion im Projektmanagement.

Götz Müller: Das würde ich ganz gerne noch ein bisschen vertiefen, diese, ich würde es als Ursachen einordnen und zum Teil haben Sie es jetzt gerade schon genannt und ich würde da noch gerne ein bisschen, das noch bisschen durch unsere Hirne drehen. Was sind so die typischen Ursachen? Weil ja keiner morgens aufsteht und sagt „Heute haue ich mal so einen richtig fetten Bericht raus, um mal so richtig wieder mich selber zu beschäftigen und andere“.

Rainer Erne: Ich glaube, im Wesentlichen ist es Gewohnheit. Also das sind bestimmt die hierarchischen Muster, die in etablierten Organisationen, in Deutschland ist es vor allem Automobil und Maschinen- und Anlagenbau, seit Jahren etabliert sind: nämlich eine Sichtweise, dass eine Organisation im Prinzip von unten nach oben an Bedeutung zunimmt. Man kann eine Organisation auch anders sehen und das ist auch wieder ein Lean-Gedanke. Die primäre Wertschöpfung findet da statt, wo etwas von Kunden gemacht wird. Das Topmanagement, das am muss im Prinzip seine Existenzberechtigung dadurch beweisen, dass es diese primären Wertschöpfungsprozesse unterstützt. Also ich drehe die Pyramide um, in der Sichtweise, und so etwas zu machen, das ist natürlich eine Veränderung von bestimmten Gewohnheiten und Sichtweisen, die da sind. Und da sieht man eben, dass es beim Lean Project Management sehr schnell über die Grenzen des kleinen Projekts hinausgeht hin zu Organisationsgrenzen. Ich vermeide jetzt diesen oft traktieren Begriff des Kulturwandels, weil ich gar nicht so richtig weiß, was das eigentlich ist und wie das geht, aber eine Veränderung dessen, was eigentlich unser Geschäft ist, Blickwinkel darauf, was unser Geschäft ist und wie dieses Geschäft zu laufen hat, an diesem Thema kommt man unweigerlich an, wenn man mal nur drei, vier Projekte anschaut, wie die in der Organisationen dann laufen.

Götz Müller: Da würde ich jetzt spontan sagen, da kann es ganz nützlich sein, sich mal die Lean-Prinzipien anzuschauen.

Rainer Erne: Genau.

Götz Müller: Und in dem Zusammenhang eben zu fragen, ja, was ist denn der Wert für den Kunden, wenn ich diesen Bericht schreibe.

Rainer Erne: Genau. Und ich kann auch agil viel Müll produzieren und ich habe auch viele agile Projekte, die gar nicht sein müssten, weil irgendetwas produziert wird, was gar kein Mensch braucht. Und deswegen steht für mich dieses Lean eben über diesem Streit um die Vorgehensweise „klassisch versus agil“, sondern es geht um Grundprinzipien, die ich in Projekten realisieren muss, Verschwendung vermeiden, und es gibt eben Verschwendung in der klassischen Vorgehensweise und in der agilen Vorgehensweise.

Götz Müller: Das hat so einen gewissen, für mich jetzt gerade, so einen Erdungscharakter, wenn ich über Wertschöpfung nachdenke, holt es mich auf die, ja im einen Fall halt den Shopfloor, typischerweise halt unten, aus physischen Grundgedanken. Jetzt habe ich natürlich so etwas im Projektmanagement nicht, aber trotzdem sich mal zu erden.

Rainer Erne: Also Erdung finde ich da einen ganz guten Begriff, genau. Nämlich zu gucken, also keine Organisation ist halt für sich selber da, sondern die hat einen Zweck, und zwar irgendwelche Leistungen für den Kunden zu erstellen und zu vermarkten, und das ist eine Erdung des Projektes daraufhin.

Götz Müller: Gut. Jetzt natürlich klassisch, glaube ich, jeder, der sich mit Lean beschäftigt, wie Sie es ja auch tun, der kommt natürlich, würde ich sagen, relativ schnell zum Thema, einerseits Verschwendungsarten, andererseits ist zumindest für mich persönlich, dieses kontinuierliche Verbessern auch so ein wichtiger Lean-Gedanke, wo die Dinge ja auch ineinandergreifen. Verschwendungsarten, also Verschwendung reduzieren und das immer wieder, immer wieder, immer wieder, verbessert ja auch. Und da geht mir aber jetzt auch der Gedanke durch den Kopf, wenn ich jetzt in Projekten arbeite, die natürlich in der Natur der Sache bedingt, einmalig sind und ich auch diesen, wie Sie es vorhin genannt haben, natürlich auch diesen Standard, selbst wenn ich so etwas wie einen Projektmanagementprozess definiere, ist es ja nur ein sehr, abstrakter Rahmen ist vielleicht wieder übertrieben, aber es ist ja nicht so dieses klassisch tun, wie wenn da jemand U-Stahl feilt. Wie kriege ich das, diesen kontinuierlichen Verbesserungsgedanken jetzt im Lean-Projektmanagement hin?

Rainer Erne: Also eine ganz gute Idee haben wir bezogen aus ITL, also aus diesen IT-Service-Prozessen und in Verbindung mit dem, was in Scrum beispielsweise so dieser Daily Scrum ist, und zwar, dass ich gar nicht von Fehlern rede, sondern von Barrieren. Was behindert mich im Moment bei der Arbeit? Das kann man machen nach dem Mittagessen, 15 Minuten im Stehen, Daily Standup. Und dann muss es jemanden geben und der kann sich jetzt Scrum-Master nennen oder der kann sich auch Projektleiter nennen, der die Aufgabe hat, mal zu sortieren, welche Barrieren – also erstmal, ich muss die Barrieren so schnell wie möglich beseitigen, damit das Projekt weiterläuft. Ein paar Barrieren, die wiederholt auftreten, und das weiß man innerhalb von zwei Wochen, die muss ich beseitigen. Das heißt, an die Ursachen gehen und schauen, dass die Ursachen nicht mehr auftreten. Die einmaligen Dinge, da reicht es wahrscheinlich aus, die zu beseitigen und die Ursachen-Geschichte auf später zu verschieben und dadurch unterscheidet sich natürlich dieser Ansatz der kontinuierlichen Verbesserung bei dem einmaligen Vorhaben, sehr deutlich im Vergleich zu kontinuierlichen Dauer, repetitiven Dauerprozessen.

Götz Müller: Ja. Das finde ich jetzt hochspannend, weil jetzt kommt mir gerade der Gedanke, das Bild der Führungskraft. Im Lean Management gibt es ja auch die Bestrebung, zu sagen, ja, Führungskraft als Coach und den Kontext gestalten, damit der Mitarbeiter wertschöpfend tätig sein kann und da sehe ich jetzt spontan die große Gemeinsamkeit, wo unter Umständen sogar jetzt, fast aus dem Projektmanagement raus oder aus dem agilen Projektmanagement raus noch mal ein Impuls Richtung Lean gehen könnte, so der Scrum-Master, der ja im Prinzip das Team coacht, auch, vielleicht nicht so ausgedrückt, aber auch dafür sorgt, dass ihm Steine aus dem Weg geräumt werden und mit diesem Gedanken rein sollte ja auch im wirklich guten Lean, möchte ich es mal nennen, die Führungskraft auch arbeiten, dass sie den Kontext für ihre Mitarbeiter so gestaltet, dass die maximal wertschöpfend tätig sein können.

Rainer Erne: Genau. Also, weil es gibt ja zwei Instrumente, die ich habe, wenn ich über das Thema Führung rede. Ein Instrument heißt Organisation, also Rollen zu definieren, Aufgabenpakete zu definieren, auch Verantwortlichkeiten und das zweite ist interpersonelle Interaktion. Und ich glaube, dass man sehr viel an Missverständnissen und Kommunikationsproblemen, die in Projekten herrschen, aber auch in Organisationen, dass das keine Kommunikationsprobleme sind, sondern Organisationsprobleme. Man hat nicht klar definiert, was das Aufgabenpaket und das Verantwortungspaket ist und was Erfolg von der Arbeit ist und das kriege ich über organisatorische Maßnahmen gut geregelt. Und wenn das gut gemacht ist, handwerklich, dann ist im Prinzip interpersonelle Kommunikation im Wesentlichen darauf fokussiert, Barrieren aus dem Weg zu räumen und dann kriege ich eine indirekt wertschöpfende Rolle, von einem Projektleiter oder auch von einer Führungskraft in der ersten, zweiten oder dritten Ebene.

Götz Müller: Ja.

Rainer Erne: Und das ist ein Gedanke aus dem Lean Management raus.

Götz Müller: Ja, der aber dort durchaus, also einerseits auf der Hand liegt, aber ich durchaus wahrnehme, dass es halt für die klassische Führungskraft für einen Linien-Meister, für einen Schichtmeister halten eine Herausforderung ist, weil das ja so bisschen seine Rolle, wenn ich jetzt plötzlich mit Lean ankomme, ich will nicht sagen völlig auf den Kopf dreht, aber er muss da jetzt plötzlich Dinge tun, mit denen er sich bisher nicht beschäftigt hat.

Rainer Erne: Aber auf der anderen Seite kann man so ein Konzept natürlich auch dadurch vermarkten, weil die meisten Führungskräfte, die ich kenne, die reden ununterbrochen von Dingen, dass sie sich um alles kümmern müssen, dass sie immer alles wissen müssen, also zu deutsch, über Überlastung und diese Überlastung ist hausgemacht, also die muss nicht sein und deswegen zeigt genau dieser Lean-Gedanke auch Wege auf, aus so personalwirtschaftlichen Problemen raus, nämlich aus einer Überlastung, die im Extremfall zum Burnout wird.

Götz Müller: Ja, und ich glaube, wenn wir da alle an unserem geistigen Auge so etwas vorbeiziehen lassen, fällt wahrscheinlich vielen jemand ein, ich habe zumindest ganz direkt sofort einen Namen, der mir durch den Kopf schoss, wo im Grunde etwas Vergleichbares passiert ist. So. Jetzt würde ich ganz gerne, und so bin ich ja auch auf Ihre Umfrage gestoßen, weil dort das Stichwort Bauprojektmanagement drinstand, und weil ich selber auch ein bisschen Projekte im Baukontext gemacht habe, also Projekt ist jetzt der falsche Begriff, aber Lean-Themen im Baukontext, das noch ein bisschen vertiefen, so in Richtung Abschluss auch, wie sehen da die Dinge aus? Unterscheidet sich das Bauprojektmanagement von anderen? Was sind vielleicht dort typische Ursachen? Die Baubranche ist ja im Grunde jahrzehntausende alt. Und was kann, und vorhin haben wir das ja im Grunde auch gerade schon diskutiert, was kann man vielleicht umgekehrt vom Bauprojektmanagement ins klassische Projektmanagement, und vielleicht sogar noch einen Tick weiter in Richtung Lean Management übertragen?

Rainer Erne: Also ich sehe eigentlich das Bauprojektmanagement, weil die eben sehr, sehr schnell auf das Projektmanagement gekommen sind und auch auf den Lean-Gedanken, also Lean Construction ist ja ein Thema, das schon seit langem diskutiert wird. Ich sehe Bauprojekte wirklich klassischen Fall für das klassische Projektmanagement. Insofern würde ich jetzt gar nicht groß unterscheiden, gibt's jetzt Bauprojektmanagement und klassisches Projektmanagement, die Vorgehensweise ist sehr klassisch und viele Instrumente, die wir im Projektmanagement in anderen Branche haben, kommen aus dem Bau. Ich glaube, was beim Bau dann sehr, sehr spezifisch ist, das ist wirklich zum einen die ganze Angebotsphase, die eigentlich schon eigenes Projekt ist, ja, die Angebot- oder die Ausschreibungsphase, Planfeststellungsverfahren und solche Geschichten, die schon als kleines Projekt aufgesetzt werden und die oft, zumindest nach dem, was ich gehört habe, ich war noch nie selber drin, sehr hemdsärmlig oft gemacht wird, also quasi nach klassischen, nach Standardvorgehensweisen abgefrühstückt werden, obwohl da eigentlich die Pflöcke eingeschlagen werden, die über Erfolg oder Misserfolg von einem Projekt unterscheiden. Das heißt, da müsste man mal noch einmal ein bisschen besser reingucken, wo man da mehr aufpassen müsste, dass da keine Festlegungen getroffen werden, die einem nachher auf die Füße fallen. Also quasi das als Projekt im Kleinen anzusehen und dann aus dem Lean-Gedanken die Durchlaufzeiten deutlich zu beschleunigen, weil gerade dieses, die ganzen Angebotsphase oft so lange gehen, weil man die Leute nicht herkriegt, warten auf Informationen, warten auf Zulieferungen, dass genau da Lean super gut ausgespielt wurde und dann natürlich in der Realisierungsphase dann selber, weil ich auch da von wahnsinnig viel externen Zulieferern dann abhängig bin, die ich normalerweise nicht herkriege und bevor ich die zwei Tage warten lasse, sind die erstmal wieder weg für 2 Wochen. Also da eine Organisationsform zu finden, dass so eine Art One Piece Flow stattfindet. Das sind im Prinzip dann so die Ansatzpunkte, die ich zumindest mal sehe aus den Erzählungen, Diskussion, wo die Baubranche sehr, sehr gut draus profitieren könnte.

Götz Müller: Ja, ich glaube, die Baubranche hat schon die besondere Herausforderung noch mal, ja, dass der Wertstrom, ja, ich will nicht sagen, zergliedert ist, weil im Grunde, wenn ich ein Haus baue, sind die Gewerke, die aufeinander aufbauen, ja, immer wieder die gleichen. Ich fange halt an, Grube ausheben, Fundamentplatte gießen und zum Schluss Dach decken und Fenster reinmachen, um es mal ganz, ganz einfach auszudrücken. Was ich aber in dem Kontext halt als eine echte Herausforderung ansehe und Sie haben es ja gerade auch angedeutet, das ist diese, die Mitwirkenden in dem Wertstrom sind ja noch viel, viel unabhängiger, wie man sich das in der Automobilindustrie zum Beispiel vorstellt, da habe ich ja viel stärkere Vernetzung, Verkettungen in beiden Fällen eigentlich, nur glaube ich, hat die Automobilindustrie hier den großen Vorsprung, wie auch immer entstanden, vielleicht, weil sie nicht so alt ist, dass dieser Überbuchungscharakter ja gar nicht so, wie Sie es ja auch gerade angedeutet haben, ich komme hin und dann kann ich zwei Tage nicht anfangen, dann bin ich halt zwei Tage woanders, weil ich schon eine andere Baustelle auch angeboten habe, und da den Zuschlag halt auch bekommen habe.

Rainer Erne: Und da der Organisationsform mal zu suchen, um genau diese Arten der Verschwendung da zu eliminieren, das könnte jetzt etwas sein, wo vor allem eben Bauprojekte stark davon profitieren können und dann eben auch deutlich Impulse geben für andere Branchen, weil im Maschinen und Anlagenbau, da sieht es nicht so arg viel anders aus, auch sehr, sehr oft bei Touristik-Projekten, also eine ganz andere Branche, die haben ähnliche Rahmenbedingungen. Insofern, also die Gemeinsamkeiten der Probleme zwischen den Branchen zu sehen und gegenseitig zu lernen, das ist eben eine Form von Benchmarking, die ich für wichtig erachte und das ist auch einer der Gründe für diese Studie, die wir da machen.

Götz Müller: Ja.

Rainer Erne: Ja, weil man einfach sehr oft, also ging mir auch so, immer denkt, in seiner Branche, also die Automobilindustrie, die Bauindustrie, Touristik ist so besonders, sobald man mal den Blick über den Tellerrand macht, dann sieht man, ja, es gibt Unterschiede in anderen Branchen, es gibt aber auch drei, vier Gemeinsamkeiten und da lohnt’s sich, mal zugucken, wie machen die denn das.

Götz Müller: Ja, da hatte ich letzte Woche ein Gespräch im Grunde mit einer Kollegin aus dem Lean-Kontext raus und die hat mir erzählt, dass ich von jemand anders den Begriff des Agabu, alles ganz anders bei uns –

Rainer Erne: Genau.

Götz Müller: gehört hat. Und das finde ich jetzt aber noch mal spannender, weil Projektmanagement an sich ja in unheimlich vielen verschiedenen Branchen auftritt und natürlich überall seine gewissen eigenen Charakteristiken hat und wenn es da gelingt, jetzt eine gemeinsame Klammer des Lean-Projektmanagements darüber zu setzen, dann, glaube ich, könnte das ein sehr hilfreicher Weg für all die anderen Lean-Menschen sein, möchte ich es mal nennen, die sich manchmal die Haare ausreißen, wenn sie mit dieser Aussage konfrontiert „Ja, bei uns ist aber alles ganz anders“, dann könnte man dann, wenn man Ihre Studie kennt, sagen „Ja, könnte sein, aber guck dir mal diese Studie an, da hat sich jemand mit dem unheimlich breiten Feld des Projektmanagements beschäftigt und, oh Wunder, er hat viele Gemeinsamkeiten gesehen. Lies mal durch, vielleicht gehen dir auch die Augen auf, dass da gar nicht so viele Spezialitäten drin sind, dass es viel mehr Gemeinsamkeiten sind.“ und dann habe ich nämlich plötzlich die Chance, daraus zu lernen.

Rainer Erne: Genau. Und genau das erhoffen wir uns. Weil, sagen wir mal so ein Thema wie Bedarfs- und Kapazitätsplanung, in jedem Dienstleistungsbereich ein großes Thema ist, ja, und im Baubereich, wenn man jetzt Holz bestellen muss, ist das das gleiche Thema, wie wenn ich jetzt im Tourismus schauen muss, dass die Transportkapazitäten jetzt da sind. Und da mal zugucken, welche Methoden gibt's denn da, beispielsweise über Anreize denn da, beispielsweise über Anreize, über Ertragsmodelle, die ich dann habe, Anreize zu schaffen, dass dann die Kapazitäten auch da sind, wenn ich es brauche. Da gibt’s, glaube ich, mehr Lernfelder, als man es auf den ersten Blick sieht und das ist genau die Hoffnung.

Götz Müller: Genau. Ja, und das finde ich auch, wenn ich, jetzt, wo wir darüber reden, so unheimlich wertvoll auch an ihrer, in Anführungszeichen, akademischen Sicht auf die Dinge. Ich muss mich halt darauf einlassen und da möchte ich jetzt allen Zuhörern irgendwo mitgeben: Lasst euch darauf ein, lest das mal durch und weist es nicht immer so, wie wir es leider immer viel zu oft erleben, weist das immer nicht von vorne rein von euch, sondern ihr könnt davon lernen, wenn ihr euch dem Thema offen gegenübersteht.

Rainer Erne: Also das hoffe ich auch und genau dieses Versprechen, das müssen wir mal ein bisschen konkreter noch einlösen und ich hoffe, dass wir da ein bisschen was rausfinden genau.

Götz Müller: Herr Erne, ich fand das eine spannende Unterhaltung, da sind jetzt ein paar Sachen im Gespräch entstanden, auch bei mir ein paar Sachen im Kopf entstanden, die ich vorher nicht erwartet habe und das finde ich immer so spannend an meinen, an unseren, Gesprächen, dass es immer auf den Horizont noch mal bisschen ein bisschen weitert und ich auch ganz stark hoffe, dass es den Zuhörern auch so geht, sonst würden sie es wahrscheinlich nicht sich anhören. Was ich auf jeden Fall machen werde, wenn die Episode dann online gegangen ist, wird wahrscheinlich die Auswertung Ihrer Studie verfügbar sein. Ansonsten der Hinweis an die Zuhörer vielleicht noch mal ein, zwei Wochen nach dem Hören noch mal reingucken in die Notizen, dann wird der Link auch nachgeliefert werden und Ihnen danke ich jetzt auf jeden Fall für die für die Zeit, für das spannende Gespräch.

Rainer Erne: Mir geht's genauso. Herzlichen Dank für die Gelegenheit.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Rainer Erne zum Thema Lean Projekt Management. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 251.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei iTunes. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

Hinweis: Ich behalte mir vor, Kommentare zu löschen, die beleidigend sind oder nicht zum Thema gehören.