Kaizen 2 go 261 : Die Rolle der Kultur im Lean Management


 

Inhalt der Episode:

  • Was war der Auslöser für die Themenwahl der Abschlussarbeit?
  • Was waren die Aspekte, die Sie bei Ihrer Abschlussarbeit betrachtet haben?
  • Wie und wen haben Sie im Unternehmen einbezogen?
  • Was war der Grundtenor der Antworten?
  • Gab es bei den Antworten besondere Streuungen, die Sie evtl. nicht erwartet hatten?
  • Welche Erkenntnisse konnten Sie aus den Ergebnissen ziehen?
  • Wo sehen Sie unternehmensspezifische Aspekte, was hat eher universelle Gültigkeit?
  • Wenn Sie heute auf die Zeit nach der Abgabe der Arbeit zurückblicken, welche neuen Erkenntnisse haben sich ergeben? Was hätten Sie so nicht erwartet, was hat Sie überrascht?
  • Welche Empfehlung können Sie Unternehmen geben, die noch am Anfang der Lean-Reise stehen und sich über kulturelle Aspekte auch Gedanken machen und da evtl. gestaltend wirken möchten?

Notizen zur Episode:


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(Teil)automatisiertes Transkript

Episode 261 : Die Rolle der Kultur im Lean Management

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Jutta Lämmle bei mir im Podcast-Gespräch. Sie ist Projektingenieurin im Bereich Industrial Engineering und Lean bei einem Werkzeughersteller. Hallo Frau Lämmle.

Jutta Lämmle: Hallo Herr Müller.

Götz Müller: Ja, schön, dass Sie heute dabei sind, ich habe schon ein Stichwort zu Ihnen gesagt, aber stellen Sie sich gern noch mal in zwei, drei Sätzen den Zuhörern vor.

Jutta Lämmle: Ja, auch vielen Dank, dass ich heute da sein darf. Ja, ich bin 25 Jahre alt, arbeite wie gesagt bei einem Werkzeughersteller und mache dort Verbesserungsprojekte und privat spiele ich gerne Volleyball und treffe mich gerne mit Freunden, ja, ich glaube, das reicht soweit zur Vorstellung.

Götz Müller: Ja, genau. So, und jetzt haben wir uns, weil ich Sie über ein Kundenprojekt kenne, haben wir uns das Thema Kultur im Lean Management ausgesucht und Sie haben zu dem Thema ja eine Masterarbeit geschrieben und da wäre so für mich zum Einstieg die Frage, was war denn der Auslöser, dieses Thema zu wählen?

Jutta Lämmle: Ja, also im Studium hatte ich das Fach Lean Management, ein sehr spannendes Fach, habe mich dann auch sehr dafür interessiert, aber das Thema Kultur kam eigentlich dadurch auf, dass es einen Unternehmensziele-Workshop gab und da dieses Thema, wie schaffen wir es langfristig, also die Verbesserung langfristig ins Unternehmen zu bekommen, das zu verankern und dadurch ist dann eigentlich das Thema entstanden, also es war jetzt nicht eigen ausgelöst, sondern eher als Vorschlag von der Firma.

Götz Müller: Ja, da muss man, glaube ich, dazu sagen, Sie haben ja die Masterarbeit, da waren Sie schon in dem Unternehmen drin und Sie haben, nach meinem Verständnis, parallel dazu diese Masterarbeit auch geschrieben.

Jutta Lämmle: Genau.

Götz Müller: Ja. Gut. Und was waren dann die, ich meine, Kultur ist ja ein sehr breites Feld, was waren dann die Aspekte, die sie in der Masterarbeit, in der Abschlussarbeit betrachtet haben?

Jutta Lämmle: Also an sich ging es um ein Einführungskonzept zum Thema Lean, also und wie man es eben danach in der Unternehmenskultur verankern kann. Betrachtete Aspekte waren dann unter anderem der Aufbau von einer Lean-Organisation und einem Kompetenzzentrum, also dass man auch die Leute dazu ausgebildet hat, was heißt eigentlich Lean, wie kann Verbesserung sein, wie hat’s Toyota gemacht, und dann natürlich, erst mal Grundlagen schaffen, was ist überhaupt Kultur und welche Werte werden vielleicht auch benötigt, um Lean erfolgreich einzuführen und die Rahmenbedingungen. Und ich habe es auch dann von der Seite der Systemtheorie noch betrachtet, also welche Rahmenbedingungen oder wie muss das System quasi aufgebaut sein und wie muss die Kommunikation laufen, dass das eben am Laufen bleibt, dass man da die Kultur der Verbesserung verankert kann.

Götz Müller: Jetzt dadurch, dass sie parallel im Unternehmen tätig waren und dort auch eben Menschen einbeziehen konnten, vertiefend noch mal die Frage: Wen haben Sie einbezogen und wie haben Sie Mitarbeiter, Kollegen mit einbezogen, möglicherweise auch Führungskräfte.

Jutta Lämmle: Wir haben nebenher, wie ich gerade schon erwähnt hatte, eben so ein Kompetenzzentrum aufgebaut, da wurden dann verschiedene Personen aus unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens waren dann da mit drin und mit den Kollegen habe ich dann Workshops durchgeführt haben, haben dann gemeinsam zum Beispiel erarbeitet, welche Werte benötigt man, um Lean Management erfolgreich einzuführen. Ich hatte viel mit Produktionsmeistern auch Kontakt und konnte die dann befragen, was sie denken, wie man so eine Veränderung in Richtung kontinuierlicher Verbesserung hinbekommen kann. Und natürlich auch vom oberen Management, weil die sehr dahinter standen und sie auch in ihrem Ziele-Workshop erarbeitet haben quasi das Thema, konnte ich da dann auch ein bisschen Unterstützung bekommen oder eben die Wichtigmachung des Themas vorantreiben.

Götz Müller: Das heißt, es war auch im Grunde ein sehr breites Spektrum der Menschen, die Sie da in die Überlegungen, in die Fragestellungen einbeziehen konnten, höre ich da raus?

Jutta Lämmle: Ja, das war eigentlich sehr, sehr schön, dass das so ein großes, breites Spektrum war, man hat dadurch auch ganz, ganz viele Leute im Unternehmen kennengelernt, dadurch, dass auch alle aus verschiedenen Abteilungen gekommen sind.

Götz Müller: Ja, ich könnte mir vorstellen, dass man in so einem Kontext ein Unternehmen, Kollegen, kennenlernen kann, die man vielleicht sonst im Tagesgeschäft gar nicht kennenlernt.

Jutta Lämmle: Ja, so ist es auf jeden Fall.

Götz Müller: Okay, und ich könnte mir auch vorstellen, dass es halt ein sehr breites Spektrum von Antworten gab und vielleicht, dass wir das noch ein bisschen vertiefen.

Jutta Lämmle: Ja, gern.

Götz Müller: Was Sie erwartet hatten und vielleicht aber eben auch, wo es Überraschungen gab, die Sie sich vorher so nicht vorgestellt hätten.

Jutta Lämmle: Ja, also klar, wenn man erstmal sagt, man kommt jetzt mit Lean Management um die Ecke und manche wissen eben noch gar nicht, was das überhaupt ist oder was es bedeutet und dann das ganze Verbesserungswesen und kontinuierliche Verbesserung, da sagen dann natürlich manche, manche haben natürlich die ablehnende Meinung und andere sagen direkt, ja, so schnell wie sich unsere Welt ändert, da müssen wir uns anpassen, also da gibt es die volle Bandbreite an Antworten, also, ja, eben von Veränderungen und dann aber auch die Balance wiederfinden, dass man eben nicht zu viel auf einmal verändert und guckt, dass man alles in Richtung Maßnahmenlisten und so treibt, sondern dass man eben klein anfängt mit der Veränderungen und ich glaube, das kennt auch jeder, dass die Antworten auch manchmal sind: „Das haben wir aber hier im Schwabenländle schon immer so gemacht. Das geht gar nicht anders, das haben wir schon mal probiert.“ und ja, da muss man dann auch gute Überzeugungsarbeit leisten, wenn man dann sagt, ja, wir müssen aber was verändern, weil die Welt und der Wettbewerb ändert sich so schnell, dass man irgendwie mithalten muss.

Götz Müller: Ja, ich meine, ich glaube, da muss man dazu im Hinterkopf speziell behalten, ist so mein Gefühl, das Unternehmen, in dem Sie es gemacht haben, wo Sie ja heute auch noch tätig sind, das ist ja jetzt nicht erst ein paar Jahre alt, sondern das hat, wenn ich’s richtig im Kopf habe, irgendwo in den Zwanzigern oder sowas, ist das sogar schon gegründet worden.

Jutta Lämmle: Genau.

Götz Müller: Das heißt, da steckt eben auch viel an Historie drin und eben auch so Dinge wie, man hat halt bestimmte Gewohnheiten entwickelt, selbst wenn natürlich im Grunde gar niemand in den Anfängen dabei war.

Jutta Lämmle: Ja, aber es gibt schon viele langjährige Mitarbeiter, die das halt schon immer so kennen.

Götz Müller: Ja. Gab’s jetzt irgendwo eine Situation, wo Sie sagen, da kam eine Antwort aus einer, drücken wir es mal vielleicht einerseits vorsichtig, andererseits ein bisschen flapsig aus, aus einer Ecke, wo eine Antwort kam, die Sie erwartet haben oder aus einer Ecke, wo eine Antwort kam, eine Reaktion kam, die Sie so gar nicht erwartet hatten?

Jutta Lämmle: Eigentlich … dadurch, dass ich die Menschen, die meisten, davor schon mal kannte, war das eigentlich eher schon vorhersehbar, wer welche Meinung in etwa hat.

Götz Müller: Kann man es an irgendwas festmachen, wo Sie sagen, da hätten Sie es so erwartet oder ja, kann man es irgendwo an einem Bereich festmachen, eher so Shopfloor oder eher in einem indirekten Bereich oder Führungshierarchie?

Jutta Lämmle: Also ich glaube, das ist auf jeden Fall sehr unternehmensspezifisch, auch wie die Führungskraft eben mit den Mitarbeitern umgeht. Wenn es da schon immer hieß „Ja, bringt eure Ideen ein.“, sind die Leute von Anfang an offener und wenn es dann mal zwischendurch mal geheißen hat „Ihr seid hier zum Arbeiten und nicht zum Denken.“, dann, ja, also man konnte das schon in Richtung Vergangenheit quasi, wie es eben mal war, die Leute, die da schon andere Zeiten mal erlebt hatten, die hatten dann schon, ja, da kann man sagen, dass gerade Menschen, die jetzt vielleicht schon einen anderen Führungsstil mal mitgemacht haben, da vielleicht dann wieder anders drauf reagieren.

Götz Müller: Mhm. Ja, das begegnet mir definitiv auch immer wieder, das fällt so ein bisschen in die Kategorie, die Botschaft hör ich wohl, allein mir fehlt der Glaube.

Jutta Lämmle: Mhm.

Götz Müller: Gut. Was, wenn man es in irgendeiner Form, wir sind noch nicht am Ende, aber mal so ein gewisses Fazit ziehen, was für Erkenntnisse könnten Sie aus den Gesprächen, aus den Workshops ziehen, bezogen wieder auf unser Kernthema, eben Unternehmenskultur? Welche Rolle spielt Unternehmenskultur, damit Lean Management gut funktioniert?

Jutta Lämmle: Also, um jetzt so genau in Richtung Unternehmenskultur und dann Einführung von Lean das zu betrachten, ist es auf jeden Fall wichtig, dass man sich ganzheitlich mal die Situation vor Augen führt, wo steht das Unternehmen, was läuft gerade, über was wird geredet, wie sind eben die Lean-Werte oder was bräuchte man, zum Beispiel Aufgeschlossenheit, Offenheit, Flexibilität und gute Kommunikation, das sind jetzt nur wenige Aspekte, um dann eben zu sagen, ok, wo stehen wir gerade, was müssen wir an den Rahmenbedingungen verändern. Das sind so die Erkenntnisse, dass man das eben immer ganzheitlich betrachten muss und das natürlich auch jede Veränderung und jeder Wandel gleich zu Beginn dann auch, oder eigentlich immer, wenn es startet, eine Kommunikation auswirkt und wenn eben über diese Veränderung dann gesprochen wird, muss man gleich schauen, dass das in eine positive, möglichst positive, Richtung geht, um dann zu sagen, die ersten Projekte sollten positiv ausfallen und müssen dann aber auch direkt berichtet werden, weil wenn man Gutes tut, dann soll man auch darüber reden, habe ich gehört. Genau, dann muss diese Kommunikation am besten aufrecht erhalten werden und wenn man das schafft, dann hat mir schon mal ganz gute Karten, dass es auch in die Kultur dann übergeht. Wenn dann jeder schon mal etwas Gutes über ein bestimmtes Thema gehört hat, dann wird es besser angenommen auch in Zukunft, deswegen sollten die ersten Projekte und die ersten Workshops oder Sachen, die man eben macht, auch ein gutes Ende haben, sodass man da noch gerne drüber redet.

Götz Müller: Ja, das könnte ich mir vorstellen, dass, ja, weil im Grunde ja auf die Beteiligten dann irgendwo immer etwas zurückfällt, im positiven wie im negativen Sinne wahrscheinlich.

Jutta Lämmle: Noch mal zu den Lean-Werten zurück, natürlich Erkenntnisse, weitere Erkenntnisse, dass eben die Rahmenbedingungen im Unternehmen müssen eben passen, dass kontinuierliche Verbesserung oder Kultur dann auch verändert werden kann und auch in die richtige Richtung gebogen werden kann. Man muss natürlich immer im Hinterkopf behalten, dass man Kultur jetzt nicht neu formen kann, man kann sie eben nur beeinflussen, weil schon immer eigentlich eine Kultur besteht in dem Unternehmen. Höchstens, wenn man es komplett neu aufbaut, dann kann man vielleicht von Anfang an etwas gestalten.

Götz Müller: Ja, wobei ich persönlich glaube, mit Kultur ist es ähnlich wie mit, das ist im Grunde ja der Klassiker, mit Kommunikation oder mit Verhalten allgemein, und das sind zwei ganz wichtige Bestandteile, meiner Ansicht nach, von Kultur, man kann es ja nicht haben. Wenn man jemandem sagt „Jetzt kommunizier mal nicht.“ oder „Verhalt dich mal nicht.“, das ist vielleicht ein bisschen griffiger ist, das geht ja im Grunde gar nicht.

Jutta Lämmle: Richtig.

Götz Müller: Und Kommunikation und Verhalten ist, glaube ich, ein sehr wichtiger Bestandteil und prägender Bestandteil von Kultur auch.

Jutta Lämmle: Ja.

Götz Müller: Und von daher geht es im Grunde gar nicht, keine Kultur zu haben. Die Frage wäre nur, welches Bewusstsein, wie bewusst ist man sich seiner Kultur oder eben nicht. Wenn Sie jetzt noch mal einerseits auf den Aspekt spezifisch in dem Unternehmen, wo Sie die Arbeit geschrieben haben, aber Sie haben ja, wenn ich es richtig im Kopf habe, haben Sie sich ja auch allgemeine Themen sich angeguckt, vorhin das Stichwort natürlich, der Klassiker Toyota, inwieweit gab's da Erkenntnisse aus Vergleichen?

Jutta Lämmle: Wie meinen Sie Vergleiche?

Götz Müller: Vergleiche der Kultur, wie man es allgemein Toyota zuspricht?

Jutta Lämmle: Ja, also ich glaube an sich, zum Beispiel die Fehlerkultur bei Toyota ist natürlich ganz ausgeprägt, dass jeder gleich am Band quasi ziehen kann, dass die Linie stillsteht, wenn da ein Fehler aufgetreten ist und ich glaube, dass das eben gerade, ich weiß nicht, ob man das auf deutsche Betriebe ausweiten kann, oder wahrscheinlich nicht, aber das ist immer die erste Hürde, wenn man in der Ausbildung zum Beispiel schon reingeprügelt bekommen hat, du darfst keine Fehler machen, dann ist es natürlich schwer, das wieder raus zu kriegen und das ist auf jeden Fall ein langer harter Weg, würde ich mal sagen, in Richtung Toyota-Kultur zukommen, wo bei das, denke ich, auch halt immer auf die deutsche Kultur bisschen mit angepasst werden muss. Man kann's ja nicht kopieren. Das kam ja bestimmt auch schon in vorherigen Podcast-Sendungen mal zur Sprache, dass man am besten nichts kopiert, sondern nur schaut, was gut gelaufen ist und es dann selber ausprobiert und anpasst im Unternehmen.

Götz Müller: Ja. Jetzt ist ja der Abschluss ihrer Arbeit schon, ich glaube ein Jahr oder sowas, seit wir uns da begegnet sind, mehr als ein Jahr, im Frühjahr 2020 und dann wissen wir ja jetzt alle, selbst wenn man den Podcast erst in zwei Jahren hört, wissen wir alle, was für ein dreiviertel Jahr in 2020 und jetzt in 2021 uns immer noch begleitet, nämlich das C-Wort. Und vielleicht auch das jetzt, als noch ein ziemlich aktuelles Thema, aufzugreifen, obwohl die Arbeit schon lange hat geschlossen, schon lange zurückliegt. Hat sich aus dem Aspekt noch irgendwo fast neue Erkenntnisse ergeben oder vielleicht ein Licht aufgegangen, wie auch immer man das ausdrücken möchte?

Jutta Lämmle: Ja, also ich finde, die Corona Pandemie hat auf jeden Fall gezeigt, wie schnell dann doch Veränderungen benötigt werden und wie schnell auch manche Sachen dann möglich werden, zum Beispiel, wie viele Menschen auf einmal im Homeoffice arbeiten können. Da merkt man dann auch erstmal wieder, wie beeinflussbar dann unsere Kultur eigentlich doch ist, weil davor, ich glaube, also vor 2020 hätte sich keiner vorstellen können, dass wir, also, dass es schon fast normal ist, irgendwie eine Maske aufzuziehen und Abstand zu halten und die Kontakte auch zu beschränken, ja. Da sieht man mal wieder, wie schnell man sich dann auch irgendwie an sowas gewöhnt, wie „Oh, ich muss vom Platz aufstehen, ich muss meine Maske aufsetzen“, in der Arbeit. Aber man hat, finde ich, auch gemerkt, dass sich die Rahmenbedingungen drum rum eben doch nicht ganz so leicht erstmal geändert haben. Man hat es zum Anfang auch oft vergessen und, ja, eigentlich braucht Veränderung eben doch immer Zeit, aber jetzt so nach anderthalb Jahren hat man sich dann schon irgendwie dran gewöhnt, leider.

Götz Müller: Ja, und …

Jutta Lämmle: Ja, und im Unternehmen, finde ich, ja, also gerade ist es halt sehr schwierig, wenn dann die Hälfte im Homeoffice ist, sage ich mal, dann trotzdem noch die Kommunikation aufrechtzuerhalten, aktiv Projekte durchzuführen, vor allem vor Ort in der Produktion, wenn dann doch mehrere Personen an einem Workshop teilnehmen sollen, da wurde schon sehr vieles auf Eis gelegt oder in anderer Weise durchgeführt als man das normal gemacht hat.

Götz Müller: Ich glaube, dieser Aspekt Veränderung, da ging plötzlich und geht, glaube ich, kann man noch, ist ja noch nicht zu Ende, da geht plötzlich viel mehr, wie Sie es angedeutet haben, als man es sich anfänglich hat vorstellen können und nicht ich hole da mal so ein bisschen den Appell raus auch, weil ich nehme immer mal wieder war, dass Kultur als so eine Art Ausrede vorgeschoben wird, „Passt nicht zu unserer Kultur und deshalb probieren wir es erst gar nicht erst“, so auf dieser Ebene, glaube ich, hat uns jetzt Corona im positiven Sinne gezeigt, wenn manche Sachen notwendig sind, dann geht plötzlich viel mehr als man sich vorher hat vorstellen können, oder?

Jutta Lämmle: Das stimmt, ja. Vieles, oder was heißt vieles, manches hat sich auch sehr positiv entwickelt, stimmt, oder ging jetzt auf einmal sehr schnell.

Götz Müller: Genau, also das ist halt, wie ich es gerade ausgedrückt habe, ich finde, das kann man durchaus so als kleinen Appell nutzen, mal halt auch was auszuprobieren, im besten Lean-Sinne auch, und nicht von vornerein abzulehnen.

Jutta Lämmle: Also die Innovationskraft war, glaube ich, gar nicht so schlecht, mit was man sich dann alles beholfen hat, als es noch Knappheit an Masken, und jeder hat einmal genäht und irgendwie ein Gesicht draufgemalt, dass es nicht so eintönig aussieht.

Götz Müller: Ja. Gut. Jetzt haben nach meinem Verständnis ja, speziell im Lean-Kontext, glaube ich, da ist das ja schon im Grunde eingebaut, wenn man eine Masterarbeit schreibt, dann schreibt man die ja im Grunde nicht für sich alleine im stillen Kämmerchen, auch ja, aber man möchte damit ja auch was bewegen. Es soll ja auch jemand anderem noch was dienen, der dann die Chance hat oder die die Chance hat, das zu lesen und daraus auch eigene Schlüsse zu ziehen oder abzubilden auf die eigene Situation und deshalb so ein bisschen zum Abschluss die Frage: Welche Empfehlung können Sie aus den gemachten Erfahrungen anderen Unternehmen geben, die vielleicht noch ganz am Anfang der Reise stehen und die sich auch über kulturelle Aspekte Gedanken machen und vielleicht hin- und herschwanken, was muss ich da tun, wie wichtig ist es, dass es funktioniert, dass ich nicht in irgendwelche berühmten Fettnäpfchen trete und mir dann selbst vielleicht Barrieren aufbaue?

Jutta Lämmle: Ja. Das ist auf jeden Fall ganz spannend, natürlich wahrscheinlich auch bei jedem Unternehmen ein bisschen anders, aber was ich als allgemeine Empfehlungen so mitgeben kann, ist, dass auf jeden Fall man sich die Kultur erstmal oder den Ist-Stand, was habe ich eigentlich, erstmal selber visualisieren muss und dann auch eine individuelle Lösung suchen und nicht kopieren eben: Was für Anpassungen sind nötig? Welche Rahmenbedingungen müssen angepasst werden, zum Beispiel wie mache ich die Kommunikation? Dass man eben offen, zeitnah und offiziell dann auch informiert, was kommt jetzt neues und dann auch die ersten Erfolge natürlich genauso. Also ich glaube, das Kommunikationsnetzwerk, ist so einer der wichtigsten Aspekte beim Thema Kultur, dass eben nicht zuerst die Gerüchte gibt und danach die offizielle Kommunikation, sondern dass man da eigentlich sich schon sowas, einen guten Kommunikationsweg aufgebaut hat und dass man eben, gerade wie ich vorhin schon gesagt habe, wenn man was Gutes gemacht hat und wenn ein Projekt gut gelaufen ist, soll man auch ruhig darüber reden und die Ergebnisse und Erkenntnisse dann auch streuen. Dann, was auch ganz wichtig ist, eben die ganzen Mitarbeiter oder auch Stakeholder, sage ich mal, mit zu involvieren, mit reinzunehmen in die Veränderung und dann auch Rückenwind eben zu haben oder, ja, ich sage mal die Meinungsbildner, die lautesten oder die, die am meisten Einfluss auf die anderen Kollegen haben, sollte man auf jeden Fall auch mitnehmen oder auch davor schon mal so, ja, so Unterstützer herausfinden, das muss jetzt nicht eine klassische Stakeholder-Analyse sein, aber meistens weiß man ja schon, wer da wo ein bisschen mehr das Sagen hat. Genau, dann auf jeden Fall so ein bisschen Potenzialanalyse oder eine Vision, so eine Richtung vorgeben, wo wollen wir denn überhaupt hin, dass die Menschen, dass die Mitarbeiter dann schon wissen, wo soll es denn hingehen, damit sie auch, ja, wissen, warum jetzt die Veränderung kommt, muss natürlich dann gleich sagen, was der Grund dahinter ist, dann hat man da schon viel mehr, ja, wie sagt man Motivation dahinter, wenn man schon weiß, wohin man will.

Götz Müller: Ja, ich glaube, das ist die, im Grunde wichtigste Frage, auf die man gestaltenden Einfluss beziehungsweise auf die Antworten, auf die man gestaltenden Einfluss nehmen kann, weil im Grunde fragt sich jeder, was habe ich denn davon, selbst wenn er sich die Frage so bewusst nicht aufs Blatt schreibt, steht die Frage immer im Raum und ich glaube eben, da hat man eben gestaltenden Spielraum, auch als Führungskraft, als jemand, der da Verantwortung trägt und was ich bei Ihnen raushöre, eben, ja, Kultur kann eine gewisse Herausforderung sein, aber mit klassischen Dingen, vor allen Dingen mit der Kommunikation, wie Sie es gesagt haben, habe ich da schon gestaltenden Einfluss, den ich aber halt bewusst wahrnehmen muss.

Jutta Lämmle: Ja. Und was eben auch noch mal betonen möchte, eben gerade die Einbeziehung oder auch Forderung und Förderung von den Mitarbeitern ist da ganz wichtig, dass man die auch mit motiviert, mit fördert und dass sie auch einfach was ausprobieren können, ist ja auch ganz wichtig im Verbesserungswesen, dass man nicht strikt irgendwie nach, ja, manchmal schon auch strikt nach einem Muster vorgeht, aber immer noch bisschen Gestaltungsfreiraum lässt und wenn mal jemand eine Idee hat, dann muss er das ausprobieren dürfen und auch diese Zeit für die Verbesserung dann auch bekommen.

Götz Müller: Ja, und dann da auch wieder mit der viel bemühten Fehlerkultur eben, hatten Sie ja auch schon angedeutet, beim Verbessern, beim Verändern muss ich bereit sein, muss ich halt im Grunde sogar die Erlaubnis haben, dass mal was schief geht, so wie ich immer sage, nur dadurch schaffe ich neues Wissen, weil alles, was ich vorher schon wusste, so auf dem sicheren Weg komme ich ja aus meiner, ja, Komfortzone gar nicht raus.

Jutta Lämmle: Genau, und dann kommt man gar nicht in die Lernzone rein.

Götz Müller: Gut, prima. Frau Lämmle, ich danke Ihnen für Ihre Zeit und für die interessanten Einblicke und auch da noch mal eben der Appell an alle Zuhörer, einfach mal was ausprobieren, ich werde da Ihr Social-Media-Profil in die Kontaktdaten mit reinnehmen, in die Notizen zur Episode und ich glaube, wenn jemand sich noch tiefer interessiert, kann man sich da gerne an Sie wenden und Sie da für einen Austausch, so wie mit mir jetzt ja, bereit sind.

Jutta Lämmle: Sehr, gerne. Ja, vielen Dank, dass ich heute dabei sein durfte und, ja, ich wünsche Ihnen alles Gute und bleiben Sie gesund.

Götz Müller: Danke.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Jutta Lämmle zur Rolle der Kultur im Lean Management. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 261.

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Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

Hinweis: Ich behalte mir vor, Kommentare zu löschen, die beleidigend sind oder nicht zum Thema gehören.