Kaizen 2 go 267 : Lean Construction Moderation


 

Inhalt der Episode:

  • Um was geht's bei Lean Construction Workshops und deren Moderation?
  • Wer sind typische Teilnehmer an Lean Construction Workshops?
  • Was sind typische Inhalte von Lean Construction Workshops, welche (besonderen) Methoden und Werkzeuge kommen dabei zum Einsatz?
  • Was sind die besonderen Herausforderungen bei Lean Construction Workshops?
  • Was lässt sich ggf. auf andere Branchen übertragen?
  • Wie lassen sich Scrum- bzw. agile Elemente in den Baukontext übertragen?

Notizen zur Episode:


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(Teil)automatisiertes Transkript

Episode 267 : Lean Construction Moderation

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Tobias Guller bei mir im Podcast Gespräch. Er ist Agile und Lean Coach für das Bauwesen. Hallo Herr Guller.

Tobias Guller: Hallo Herr Müller, freut mich.

Götz Müller: Ja schön, dass Sie heute dabei sind. Ich hab‘ schon ein Stichwort zu Ihnen gesagt, aber stellen Sie sich gerne noch mal ein bisschen intensiver in ein paar Sätzen vor.

Tobias Guller: Ja, sehr gern. Ja, ich bin Jahrgang ‘82 geboren und aufgewachsen in der Nähe von Dresden und hatte schon in meiner Familie relativ viel mit Bauen zu tun. Wir hatten zum Beispiel einen Vierseitenhof, der umgebaut werden sollte, und da bin ich dann sowohl auf dem Baugeschäft meines Onkels in den Ferien aktiv gewesen, als auch dann an der Seite meines Großvaters. Ich hab‘ dann Wirtschaftsingenieur mit Baubetrieb-Vertiefung studiert und im Jahr 2005 das allererste Mal was von Lean gehört, damals noch an der Uni und das war eine der ersten Vorlesungen, die wir hier in Deutschland hatten. Das war in Karlsruhe. Und 2010 habe ich dann angefangen, bei einem Mittelständler hier im Süden, mit der Implementierung von Lean-Methoden, dem Entwickeln von Workshops. 2014 bin ich dann in die Beratung gewechselt und seitdem unterstütze ich Bauherren, Planer, Ingenieurbüros, Bauunternehmen und Nachunternehmer im Umsetzen von Lean-Produktionssystemen für deren Projekte. Momentan mache ich ein Projekt, bin ich der Projektleiter für ein Nachhaltigkeitssymposium in der Bauwirtschaft, denn neben den Themen Lean gibt es auch noch ein paar Themen, die uns vielleicht in der Zukunft etwas ärger beschäftigen werden und das Thema Nachhaltigkeit ist der gerade sehr aktuell.

Götz Müller: Ja, ja. Definitiv ja, vielleicht dann so auch Richtung Kreislaufwirtschaft, da hatte ich jetzt auch kürzlich eine Episode aufgezeichnet, mit Sicherheit auch ein spannendes Thema. Gut. Jetzt haben wir uns heute ja das Thema Lean-Construction-Workshops und die Moderation vorgenommen und da zum Einstieg, ich vermute mal die meisten der Zuhörer kommen jetzt eben nicht aus dem Baukontext, von ein paar Ausnahmen abgesehen, um was geht es da grundsätzlich?

Tobias Guller: Ja, da geht es einmal um Lean in der Bauphase und Lean in der Planungsphase. Das eine ist Lean Construction, das andere Lean Design und diese Workshops vermitteln zum einen methodisches Wissen, also wie gehe ich mit Bau-Produktionssystemen um, welche Verhaltensweisen brauche ich dort bei bestimmten anderen Lean-Methoden zur Visualisierung, zur Arbeitsplatz-Standardisierung? Die üben wir. Dieses Wissen wird vermittelt und geübt und dann gibt es eben noch Workshops, die im Projekt stattfinden und nicht nur reines, reine offene Trainings für Interessierte, die haben dann noch zusätzlich zu dem Methodenwissen die Anforderung, das Team zu formen, was dort im Projekt zusammenkommt und ja, da sind es zum einen Coaches in der Ausbildung, die natürlich Methodenwissen kennenlernen müssen. In der Bauphase und in der Planungsphase sind es aber auch Teilnehmer des Projekts, die dort dabei sind und ja, um was geht es sonst? Ja, die Herausforderung Verstehen und Anwenden von Methodenwissen.

Götz Müller: Ja, Sie haben es gerade gesagt, Stichwort Teilnehmer, da möchte ich noch ein bisschen tiefer reingucken, weil allein wenn man sich die Gewerke im Baukontext anguckt, hat man ja, einen, glaube ich, mittleren zweistelligen Bereich, das heißt, wer sind dann typische Teilnehmer an diesen Lean-Construction-Workshops und auch unter mit diesen zwei Ausrichtungen, wie Sie es gerade angedeutet haben?

Tobias Guller: Ja, das ist in der Bauphase natürlich der Bau- und Projektleiter, der Montageleiter oder Obermonteur. Und in der Planungsphase dann zusätzlich vielleicht noch der Planer, Architekt und Ingenieur, der Bauherr, vielleicht auch ein Projektsteuerer, der dabei ist. Und wenn wir jetzt uns die Moderation von solchen Workshops anschauen, die möchte vor allen Dingen von den Bau- und Projektleitern erlernt werden, von den Planern und von angehenden Agil und Lean Coaches, also aus der Bau und aus der Planungsphase.

Götz Müller: Ja, auf das Agile werden wir bestimmt nochmal kommen, weil das ist definitiv ein Punkt, der mich auch besonders interessiert, aber vielleicht noch mal ein bisschen durch die inhaltliche Brille geguckt. Sie haben ja auch schon angedeutet, Methoden und Werkzeuge jetzt nicht so sehr, oder auch der Moderation vielleicht, aber eben speziell durch die liegen Construction Brille durch die Line Brille auch was sind typische Inhalte dieser Workshops?

Tobias Guller: Also mit Sicherheit immer Lean-Prinzipien. Das heißt, es geht um die Methoden und die dahinterstehenden Visionen und Kultur. In der Bauphase sind das Simulationen zu Push und Pull, zu Losgrößen und Fluss, wie das Last Planner System oder die Parade der Gewerke. Und es geht auch um die Moderation des Netzwerks von Zusagen, wir begreifen Projekte als solch und um kontinuierliche Verbesserungen. Gruppenübungen spielen da eine Rolle und in der Planungsphase sind es Simulationen zu Zielwert- und Zielkosten-Planung, im Englischen Target Value Design. Es geht um Kollaboration in einem Big Room, in dem Obeya für die Baustelle, um Gruppenübungen zu Choosing By Advantages, einer Methode zur kollaborativen Entscheidungsfindung und es geht um die Macht von Iterationen. Da spielen wir Ball Point. Es geht um agile Adaption des Last Planner Systems, also um die Rolle von jemanden wie einem Product Owner oder einem Scrum Master und dem Team in einer Planungsphase eines Lean-Projekts. Das sind so die methodischen Ansätze und ja, dann gibt es natürlich noch den Block Moderation von solchen Workshops. Das ist dann meistens ein separater Inhalt, der auch teilweise separat trainiert wird. Da geht es um das Lernen bei Erwachsenen, wie unterstütze ich das als Coach? Es geht um Moderationstechniken, um Grundlagen der Kommunikation. Ich hab‘ da häufig, wie gesagt, Bauleiter oder Projektleiter, die als Beauftragte für das Thema Lean in den Unternehmen erstmal durch ein Projekt gehen und später dann auch dieses Wissen, was sie angewendet haben und verstanden haben, plötzlich dann auch weitergeben sollen und dann kommt es ganz stark drauf an: Wie trete ich vor Gruppen auf? Wie führe ich Teams und Gruppen und wie erstelle ich denn so eine Detail-Outline für einen Lean Workshop? Wie konzipiere ich die einzelnen Teile? Und das lernt man dann in Moderationsworkshops in Einzel- und Paar-Trainings mit Feedback der Gruppe und durch Gruppenübungen.

Götz Müller: Jetzt ist ja die Baubranche im Allgemeinen eine ziemlich alte Branche, ich denke immer so ein bisschen flapsig oder sage immer so ein bisschen flapsig, ja vor viereinhalbtausend Jahren, um den Napoleon da fast schon zu zitieren, Pyramiden und Pharao und so weiter. Hat das in irgendeiner Weise auch Einfluss auf die vielfältigen Themen, wie sie sie gerade aufgezählt haben?

Tobias Guller: Ja, vor allen Dingen, wenn ich mit einem Workshop starte, also die Herausforderung dabei ist, die Leute aus einem Arbeitsalltag rauszuholen, einen Boden zubereiten, um sich auf eine neue Erfahrung ein zulassen. Das heißt, ich brauch eine sichere Umgebung. Ich muss zeigen, dass es sicher ist, hier nach vorne zu treten, ins Rampenlicht. Ich möchte, dass die Leute sich in diesem Workshops vernetzen, gerade wenn es darum geht, im Projekt ein Team zu formen. Ich möchte eigentlich damit dann den Start für eine Teamarbeit legen und das bedeutet im Bauwesen immer einen Kulturwandel zu initialisieren, weil dort sind Anschuldigungen in Besprechungen eigentlich die Regel und der Umgangston nicht geeignet für einen KVP.

Götz Müller: Ja.

Tobias Guller: Also das kann man sich vielleicht nicht vorstellen, wenn man es so nicht kennt, aber das sind alles einzelne Unternehmer mit einer eigenen Agenda und da ist es einfach nicht schlau, sich als Erster dort bei einem Fehler aus der Deckung zu wagen. Und deswegen wird erstmal ganz skeptisch auf Kennzahlen geschaut und auf Ursachen-Analysen, weil das eigentlich was ist, was in der Vergangenheit benutzt wurde, um ja Verhandlungsmasse bei späteren Nachträgen oder anderem aufzubauen und da jetzt die Leute zu entwaffnen und zu sagen: Alles auf Null, wir fangen hier etwas wirklich Neues an. Das ist einfach sehr schwer, weil die Leute gebrannte Kinder sind. Die Baubranche ist tatsächlich eine Branche, die sich nicht groß bewegt hat in den letzten tausenden Jahren.

Götz Müller: Ja, Sie haben es gerade gesagt, auch mal die Waffen Waffen sein lassen. Ein mir bekannter Anwalt aus dem Bau- und Architekten- Recht hat mal gesagt, im Grunde herrscht jeden Tag Krieg auf einer Baustelle.

Tobias Guller: Leider ja und das rauszubekommen ist vor allen Dingen auch für die Lean-Coaches sehr anstrengend, weil die kommen ja aus diesem Umfeld, sind meistens sogar die erfahreneren Leute und die brauchen jetzt ein starkes Coaching im Projekt. In den ersten Wochen, weil allein mit einem Workshop und ich hab‘ das Mal geübt und das war in einer sicheren Umgebung und jetzt geht es aber in den Einsatz, da fällt man schnell zurück in die alte Rolle und dann ist es gut, einen Coach an der Seite zu haben, sich vielleicht auch erstmal vom Coach was abzuschauen und dann wirklich in den 1-zu-1-Review zu gehen nach jeder einzelnen Besprechung und verschiedene Aspekte durchzugehen, weil man das einfach neu üben muss. Das ist wie, ja, diesen Umgang nochmal komplett neu einüben.

Götz Müller: Ja, und eben Dinge, wo man vielleicht sogar nach dem Motto, „Wer die laute Stimme hat, gewinnt“, wo man vielleicht sogar in der Vergangenheit, ja, ich sage mal gute Erfahrungen gemacht hat. Gut im Sinne von, ja, es funktioniert, wenn ich halt einen Brüller loslasse.

Tobias Guller: Genau. Also diese Rolle des ehrlichen Maklers ist für viele schwierig, und deswegen trennen wir auch in fast allen Pilotprojekten die Rolle von einem Lean-Coach oder einem anzulernenden Lean-Coach und dem Bau- und Projektleiter. Ich ziele mit meinen Schulungen und Trainings darauf ab, dass wir durchaus Projektleiter und Bauleiter dazu entwickeln, irgendwann in der Lage zu sein, sich selbst, die Gruppe und den Prozess zu beobachten und alles drei gleichzeitig im Projekt zu optimieren, zu monitoren und immer wieder zu sehen, wo haben wir jetzt hier vielleicht irgendwo Ironie, die sich einschleicht oder Sarkasmus? An welcher Stelle sind wir nicht ehrlich, wo hat jemand nicht alles gesagt, was er sagen will? Warum ist das so? Was haben wir hier hinter den einzelnen Verhaltensmustern? Und das ist was, was jemand, der sich als Erstes mit sowas befasst und das hat er einfach noch nicht verinnerlicht und dazu braucht es einfach ein bisschen Coaching und Erfahrungen dadurch.

Götz Müller: Und ich glaube, es kommt halt auch noch dazu, dass ich sag mal der klassische Bauleiter natürlich ein Stück weit auch zwischen allen Stühlen sitzt, einerseits zwischen seinen Bauherren, andererseits wenn er jetzt meinetwegen Unternehmen zugeordnet ist, natürlich dort seiner Führungskraft, andererseits weiß man natürlich genau, dass alle nach Unternehmer, wenn man die zusammenschmeißt und die nicht wollen, dann ist er im Grunde, hart ausgedrückt, eine arme Sau, weil er ja nichts bewegen kann, wenn die nicht mitmachen.

Tobias Guller: Also eine Kultur des Respekts ist ganz wichtig und dieses System der Kollaboration für so ein komplexes Vorhaben wie ein Bau- oder Planungsprojekt zentral und es gibt Menschen, die können oder wollen nicht kooperieren, und für die ist das System auch nicht gemacht. Das heißt, es ist jetzt nicht ein Kuschelkurs, weil wir an anfangen, respektvoll miteinander umzugehen, sondern das bedeutet eben auch Zusagen und Verpflichtungen gegenüber der Gruppe und dem Prozess einzugehen. Und da kann es manchmal sehr hilfreich sein, das in einer Atmosphäre zu machen, die offen und transparent ist, denn dann entdecke ich viel schneller: Kann jemand oder will jemand nicht kooperieren? Vielleicht darf er auch nicht. Gibt es auch, dass Nachunternehmer nicht kooperieren dürfen, weil sie eigentlich Nachträge generieren sollen? Und für die ist das dann nichts. Also da muss ich mich gegen die Schwankungen im System, die jemand produziert, der mit einer versteckten Agenda spielt, gegen den muss ich mich schützen, gegen die muss ich das Projekt und den Prozess schützen und dann ist er auch mal draußen und wird geführt, wie man das bisher kennt, also mit einem VOB-Schriftverkehr, mit Abhilfe verlangen und Ersatzvornahmeandrohungen usw. Und man braucht dann halt einen Puffer um diese Person, um mit dem Projekt stabil vorangehen zu können.

Götz Müller: Ja, das ist halt im Grunde ja, wie sie es auch schon gewählt haben, eine jahrzehnte-, jahrhundertelange Praxis, speziell wenn man dann in die in die großen Dinge reingeht, in die großen Bauvorhaben mit großen Mitspielern, die ja zum Teil eigene Abteilungen haben für das Thema Nachtragsmanagement.

Tobias Guller: Richtig und das zwischen den Stühlen sitzen für einen Bauleiter ist gerade dann, wenn er schon etwas Neues macht und eine neue Methode lernt, zu viel, dann auch noch neues Verhalten von sich und von anderen so zu übersehen und zu überblicken im Projekt und in der Besprechung, dass er dann auch noch Vorbild sein könnte, deswegen oder anleiten könnte, deswegen trennen wir das, und deswegen gibt es diesen Lean Coach, den wir dann auch immer als Expertenstelle für das Thema Lean und Lean-Schulungen weiterbilden, dann eben speziell mit diesem Moderationswissen.

Götz Müller: Vielleicht in der Stelle noch die Nachfrage meint, sie haben es angedeutet, welche Rolle typischerweise die Teilnehmer haben, was mir jetzt gerade noch durch den Kopf geht, ist muss jemand auch auf einer eher soften Ebene irgendwelche, hm, ja, Voraussetzungen mitbringen? Was zeichnet jemanden aus, der auch dem Thema, der jetzt nicht nur geschickt wird, um es mal so auszudrücken? Weil das kennen wir, glaube ich, alle, dass man halt Teilnehmer in den Workshops oder in Trainings hat, wo halt irgendwo der Chef gesagt hat: Geh mal dahin.

Tobias Guller: Ja, ganz richtig. Ja, wir haben da, wir stecken da in einem Dilemma. Als Branche haben wir vor allen Dingen ein Bild vermittelt, dass wir Bauleiter als die stressresistenten und belastungsfähigen, reisewilligen und im Prinzip für das, sich für das Projekt verschreibenden Leute sind, und dann bewerben wir das auch noch in den Stellenanzeigen so. Das heißt, wir bekommen jetzt nicht unbedingt die Person, die nur außen in dem Gespräch wahrnimmt, oder hinter eine Botschaft blickt oder in Bezug auf kollaborative Umgangs- und Sprachformen besonders erfahren wäre. Das lernen die Projektleiter und Bauleiter erst im Projekt und manche lernen das besser und manche schlechter. Und ja, wir wollen natürlich beste Voraussetzungen schaffen, dass jemand, der als Lean-Moderator für ein Projekt ausgewählt wird, auch gerade sich nicht so schwer tut, sondern besonders fähig ist, wenn es da darum geht, solche Dinge zu moderieren, zu lenken und eine Gruppe zu einem Team zu formen. Aber wir sind, wie gesagt, immer noch dabei, Leute auszusuchen, die eigentlich diese „Hau drauf“ und Cowboy-Mentalität haben und die das auch teilweise noch von ihren Vorgesetzten so lernen und das ist schwierig. Das macht es schwierig für die Branche und deswegen braucht es diese Schulungen, das Coaching und in einem wahrscheinlich größeren Maße, als ich das jetzt in einer anderen Branche oder mit einem anderen Berufsbild vorfinden würde.

Götz Müller: Ja, das kann ich definitiv unterschreiben. Ich finde das aber eben auch, und da hatte ich eine ähnliche Unterhaltung, auch im Baukontext, das finde ich aber auch die Chance, daraus auch etwas zu lernen, nämlich diesen Umgang mit hoher Komplexität finde ich so spannend. Und unter allen Belangen jetzt nicht nur, wenn ich mal einfach die Gewerke mir hinschreibe, sondern diese hohe Dynamik, die da ja drinsteckt und was sich daraus ergibt und vielleicht das auch noch ein bisschen vertieft.

Tobias Guller: Mhm ja, das ist tatsächlich eine Chance, weil wir dort eine Umgebung haben, die eigentlich prädestiniert ist, um Methoden zu entwickeln, die genau auf das eine Antwort bieten, auf diese Komplexität, auf die Schnelligkeit. Allerdings sind wir bei der Methodenentwicklung nicht besonders erfolgreich gewesen. Wir haben Projektmanagement entwickelt, was nicht in der Lage war, besonders komplexe Vorhaben zu managen und die stabil zu halten. Wir haben stattdessen eher die Bauleiter als Puffer benutzt, die Projektleiter, die waren diejenigen, die sozusagen, wie Sie sagen, zwischen den Stühlen in der Lage gewesen sein mussten oder in der Lage sein müssen, Störungen im Projekt abzufedern, Puffer richtig einzuschätzen. Und das sorgte eigentlich dafür, dass wir unsere Bauleiter zu Feuerwehrmännern ausgebildet und auch nach Feuerwehrmännern Ausschau gehalten haben und was wir jetzt suchen mit Lean Management sind eigentlich Brandschützer: Leute, die verstehen, wie kann ich einen Brand verhindern? Wie kann ich mit dem kompletten System an Brandschutz-Maßnahmen effektiv Feuer verhindern und das Berufsbild, wo sich ein Bauleiter eigentlich erst zufrieden fühlt, wenn er etwas gerettet hat, wenn er sich auf die Schulter klopft und sagt, ohne mich wäre es heute wieder ganz schlimm gewesen, oder auf andere schimpfen kann. Das muss sich jetzt ändern, hin zu jemandem, der eigentlich zufrieden ist, wenn er die Baustelle um 17:00 Uhr verlassen kann, weil nichts schief gegangen ist, der viel Zeit in die Information, in die Moderation, in die Vorbereitung von Dingen steckt und das mit anderen Werkzeugen macht, die nicht allein auf ihn als Dirigenten abzielen, sondern eigentlich auf ihn als Informationsverteiler, als Moderator und ehrlicher Makler. Das ist eine Veränderung des Berufsbildes, die auch nicht jedem gelingt, weil Sie gefragt haben, wen brauchen wir denn eigentlich für sowas und da ist nicht jeder geeignet und wir haben auch schon Kandidaten gehabt, bei denen wir dann gesagt haben: Überleg dir das, ob das das Richtige für dich ist? Das Unternehmen macht sich jetzt gerade auf den Weg und will alle Baustellen mit Lean abwickeln. Wenn du dir das nicht zutraust, diesen Sprung vom Feuerwehrmann zum Brandschützer, dann wirst du vielleicht woanders glücklicher.

Götz Müller: Ja, ja, ich glaube, also oder ich höre da auch deutlich eben auch dieses Selbstverständnis raus, also nicht diese breite Schulter und so fast schon gorillamäßig, sich auf die Brust zu hauen, sondern eben ja wie kann man das ausdrücken, vielleicht auch mit einer gewissen Demut? Da ist jetzt der deutsche Begriff, der englische „humble“ finde ich da besser, weil er ein bisschen was anderes ausdrückt. Aber ich glaube, das gehört mit dazu und wie sehe ich mich selbst.

Tobias Guller: Ja, Respekt ist eine ganz wichtige Motivation und ganz wichtiger Wert. Wir müssen weg von „Du bist hier zum Arbeiten und nicht zum Denken“. Mit jeden zwei Händen, die auf die Baustelle kommen, kommt auch immer ein freier Kopf und dieses Wissen möchte ich nutzen. Ich möchte nicht dieses Wissen verschwenden, sondern ich will es eigentlich für eine Optimierung des Prozesses nutzen, weil jeder bringt ganz eigene Sichtweisen mit und teilweise sind das Personen, die zur Optimierung beitragen, die eigentlich mit dem Prozess, der dort besprochen wird, gar nicht so viel zu tun haben, sondern die einfach eine Idee haben. Das ist das Wertvolle und dafür brauche ich einen respektvollen Umgang, der halt auch damit anfängt, wie sind Sanitärräume auf der Baustelle? Rede ich die Leute mit Vornamen an oder rede ich von „ihr da“ oder „Firma Meier“ oder sage ich sowas wie „Ihr müsst“, also lasse ich jemanden eine Wahl zu prüfen, ob Voraussetzungen geschaffen werden können oder gebe ich ihm ein Ultimatum? Ihr müsst bis nächste Woche das und das, wenn etwas gemacht werden muss, kann ich nicht mehr die Möglichkeit prüfen, ob es denn überhaupt erfüllt werden kann und dann bin ich als Nachunternehmer immer in der Bredouille, sag ich jetzt was und riskiere mein positives, gutes Verhältnis zur Bauleitung, was ich vielleicht später nochmal brauche oder mach ich sowas wie eine Absichtsbekundung? Ich muss ja nicht sagen, dass es definitiv nächste Woche Freitag fertig ist. Ich könnte ja sowas sagen wie „Ja, müsste schon klappen“ oder „Im Prinzip schon“ oder „Ja, wenn nichts dazwischen kommt“ oder „Wenn Sie sagen, dass ich Montag anfangen kann“. Also das heißt, wir bekommen ganz viel Unsicherheit rein, weil Leute sich nicht trauen Zusagen zu machen, weil die immer bedeuten, ich werde an die Wand gestellt, beim nächsten Mal. Und jeder versucht, sich gegen diese Schwankungen, die wir in einem System haben, abzusichern, indem man keine Zusagen macht, sondern eine Absichtsbekundung. Und wenn ich aber ein Projekt als Netzwerk sozusagen betrachten möchte, dann muss ich dahin kommen, dass jemand eine Zusage machen kann. Das heißt, er müsste die Informationen haben, die er braucht, um Zuverlässigkeit für seine Aussage zu garantieren und die Informationen hat er heute nicht. Wenn jemand anderes den Terminplan macht und ihm sagt, wann er was zu tun und er nicht sieht: Wer arbeitet vor mir, hinter mir? Für wen mache ich das, was braucht er eigentlich, was bekomme ich eigentlich als Vorleistung? Wenn er also im Wertstrom nicht mitgeholfen hat, den zu erstellen, zu optimieren oder Wert aus seiner Sicht überhaupt mal zu definieren, dann wird es ganz schwierig, da Zuverlässigkeit reinzubringen, weil keiner hat ein Interesse daran. Jeder freut sich, wenn er nicht zu einer Aussage oder zu einer Zusage gezwungen wird, sondern vielmehr sich mit einer Absichtsbekundung beim nächsten Mal schon wieder rausreden kann und die Entschuldigung quasi schon vorbereitet hat „Ja, ich konnte ja nicht, weil der andere hat“ oder „Ich wusste ja nicht, dass du erst das und dann das“ oder „Wenn du mir gesagt hättest, dass wir da hinten anfangen oder in der Geschwindigkeit arbeiten müssen“, aber so bleibt das alles im Nebel und man wundert sich dann immer wieder, warum das immer wieder schiefgeht.

Götz Müller: Ja, und da höre ich definitiv auch raus, das sind die großen, die großen Ähnlichkeiten mit im Grunde allen Industrien, weil ich vermute mal, das begegnet Ihnen auch. Mir begegnet es definitiv: „Ha Lean und so Zeug, vielleicht auch noch Japanisch, das funktioniert bei uns nicht.“ Das ist ja im Grunde der Klassiker in nahezu jeder Branche, mal vielleicht den Automobilkontext ausgenommen, aber selbst da schwingt es immer mal wieder mit.

Tobias Guller: Kommt immer wieder: „Ist nicht für uns gemacht.“ oder „Wir machen doch Unikate, das andere ist doch Serienfertigung. Wir sind doch auf der Baustelle und nicht in der Halle.“ Also diese Überlegungen, oder diese Argumente kommen immer wieder und wenn man dann erklärt: Na ja, Lean Construction und Lean Management in der Produktion, Lean Production, hatte in den ersten Jahren gar nichts miteinander zu tun. Wir hatten Bau-Ingenieure, die sich Gedanken gemacht haben und dann ’93, als sie das erste Mal ein Paper vorgestellt haben oder erste Mal eine Konferenz dazu stattfand, haben andere Wissenschaftler gesagt: „Mensch, das, was ihr da macht, das sieht irgendwie aus wie Pull und das hab ich in einem Buch gelesen von einem Womack und Jones. Das solltet ihr euch mal anschauen, das, was ihr hier macht, das ist nicht eine Terminplanung. Ihr macht hier irgendwie Produktionsvorbereitung und Produktionsplanung. Das sieht ganz nach KVP aus, was ihr da macht. Also mit den ersten Methoden, mit dem Last Planner System war eigentlich nicht beabsichtigt, eine Lean-Methode zu entwickeln, sondern Stabilität für Bauabläufe zu bekommen und dann ist man irgendwie dazu übergegangen und hat festgestellt, ja, da gibt es mehr Parallelen als Unterschiede, wir nennen das Lean Construction, das war dann ’93.

Götz Müller: Ja, ja und eben das, was ich vorhin gesagt habe, ich glaube, man kann den Spieß auch ein Stück weit umdrehen und eben, wenn man aufeinander zugeht, ich meine, die, ich sage mal, die klassische Lean-Szene, möchte ich es mal nennen, und der Baukontext, das Bauwesen mit seiner hohen Komplexität, da kann man vielleicht etwas davon lernen, wie die damit umgehen und, ich meine, irgendwie scheinen sie es ja hingekriegt zu haben, denn so Dinge wie die Pyramiden stehen heute noch und andere Sachen, auch wenn es manchmal nicht funktioniert, wenn man sich es vielleicht vorgestellt hat. Ich nehme jetzt mal keine größeren Bauvorhaben. Zum Schluss steht’s dann doch und überdauert auch in der Regel einiges an Zeit.

Tobias Guller: Also sicher. Also alle Branchen, die mit vermeintlichen Unikaten zu tun haben, also wenn ich jetzt mir Boote anschaue, Satelliten oder große Anlagen, dann haben die für sich immer proklamiert: Wir haben Unikate und deswegen lässt sich Lean da nicht anwenden. Auch dort, wo wir Einmaligkeit von Beziehungen haben, an bestimmten Schnittstellen oder da, wo es wegen der Einmaligkeit vielleicht auch besonders komplex wird oder schnell sein muss. Dort wird häufig das Argument gebracht: Bei uns lässt sich Lean nicht anwenden. Aber in der Baubranche haben wir genau das geschafft und natürlich finden wir auch wiederholende Prozesse, wiederholende Elemente in jedem Gebäude und sicherlich lässt sich dort auch Takt und die Einhaltung von Takt garantieren oder sicherstellen. Man kann sagen, dass dieses Projekt als Netzwerk von Zusagen zu sehen eigentlich für alle Branchen ein Mehrwert wäre und alles hat irgendwann mal als Projekt angefangen, bevor wir angefangen haben, Kühlschränke in Serie zu bauen, war der erste Kühlschrank ein Projekt. Also alle Entwicklungsprojekte sind Projekte. Und die Optimierung des Wertstroms mit allen Kunden ist etwas, was häufig auch zu kurz greift. Wenn ich mir jetzt die Automobilbranche anschaue oder auch andere stationäre Fertigungen, da hört diese Kundenbeziehung bei Vorgänger- Nachfolger-Prozess an den Werksgrenzen auf. Aber ich hab‘ doch noch Lieferanten, ich hab noch Zwischenhändler. Und wenn wir im Bauwesen uns anschauen, was wir bei der Planungsphase mit integrierter Projektabwicklung bis zum Bauen hinbekommen, sogar bis zum Betreiben, sind wir da teilweise bei der Integration des Wertstroms manchen Branchen vielleicht ein Stück weit voraus.

Götz Müller: Ja, definitiv. Und im Grunde kann man ja so weit gehen zu sagen, wenn man es nicht in irgendeiner Weise integriert, dann kriege ich nicht Stein auf Stein.

Tobias Guller: Ja. Und was vielleicht noch besonders ist, was andere Branchen sich dann in dem Bezug anschauen könnten, ist die Didaktik beim Aufbau dieser Workshops und da aus einer Gruppe von Experten ein echtes Hochleistungsteam zu formen.

Weil wir haben eine Einmaligkeit unserer Beziehungen dahingehend, dass wir so als Projektteam nie wieder zusammenkommen, und wir haben eigentlich keine Zeit zu verlieren, aus dieser Gruppe von Experten, die sie nicht kennt, ein Hochleistungsteam zu machen. Das heißt, wir wollen nicht ein Jahr warten, bis ein Team gut funktioniert, sondern wir wollen innerhalb von 3 Monaten soweit sein, dass wir ein Hochleistungsteam haben und innerhalb von 3 Wochen an der Stelle sein, dass wir ihn funktionierendes System mit den Leuten aufbauen und die verstanden haben, worum es geht.

Und das ist eine Aufgabe, die vor allen Dingen durch den Aufbau und das sukzessive Einbinden von Teambuilding-Maßnahmen und dem Team Building insgesamt im Projekt einen Rahmen zu geben, das wird damit erleichtert. Und ich glaube, das ist etwas, was es vielleicht ein bisschen einzigartig macht.

Götz Müller: Ja, ja und das eben in einem klassisch historisch eher konfliktorientierten Setting und wenn dann eben die, ja, der Impuls den Zuhörern gegeben, wenn es dort funktioniert, dann müsst ihr euch keine Gedanken darüber machen mehr machen, dass das möglich ist, so im Sinne von wenn da einer am Fenster steht und mit den Armen schlägt und rausspringt und nicht auf dem Boden aufschlägt, dann müssen wir nicht mehr darüber diskutieren, dass Fliegen funktioniert irgendwie. Also wenn es mir in so, ja, konfliktreichen, komplexen Szenario gelingt, dann gelingt es überall, so, als die Botschaft, die ich jetzt herausgehört habe. Jetzt würde ich zum Schluss ganz gern noch auf einen weiteren spannenden Punkt kommen. Ich hab da in Ihrem Xing-Profil gesehen, dass Sie auch eine agile Ausbildung haben, wo ich jetzt so auf den ersten Blick, im Wissen, wo den Agile und Co herkommt, so aus dem Software-Projektmanagement, Software-Entwicklung, fand ich das erstmal spannend. Das heißt, wenn Sie darüber noch ein bisschen erzählen, wie sie agile Elemente in so etwas, ja, greifbar, statisches wie ein Bauprojekt und eben zum Schluss dann das Gebäude, wie das da zusammenpasst, finde ich spannend.

Tobias Guller: Ja, das ist tatsächlich mit Lean Management in der Planungsphase für uns dazugekommen. Lean Construction waren so die ersten Entwicklungsschritte und da hat man bis 1997 eigentlich auch gut zu tun gehabt, so etwas zu entwickeln, weiterzuentwickeln. Und dann waren so sie die ersten Projekte, wo man festgestellt hat, wir brauchen eigentlich die Leute, die später mal das Ganze Bauen, in unserer Planungsphase, weil, was wir jetzt machen, ist, wir planen das Bauprodukt und wir haben zu wenig Knowhow, um den Bauprozess dazu passend zu optimieren, also was aus der Fabrikplanung bekannt ist, dass man Produktionsprozesse und Produkte zusammen plant, das ist im Bauwesen dann ’97 das erste Mal so ein bisschen interessanter geworden und dann hat man angefangen, so nach und nach immer mehr Prozesswissen aus der Ausführung in die Planung einzubinden und plötzlich waren wir mit den Lean-Methoden, die wir aus der Ausführung kannten und auf die Planungsphase anwenden wollten, an einem Punkt, wo es irgendwie schwierig wurde. Wir haben festgestellt, in der Bauphase später, da geht es um Stabilität, wir wissen, wo wir hinwollen, und wir haben das auch schon ein paarmal gemacht, aber den genauen Prozess mit den Beteiligten, den müssen wir jetzt stabilisieren. In der Planungsphase wissen wir eben nicht, wo wir hinwollen. Wir wissen nicht, wie das Gebäude aussehen wird, wenn wir anfangen zu planen. Wir wissen nicht, wie die Probleme sind. Wir sind in einem viel unvorhersehbareren Umfeld. Das heißt, wir wissen das Ziel nicht genau und wir kennen auch den Prozess nicht genau. Wir wissen also nicht, welcher Fachplaner muss sich zu welchem Zeitpunkt mit wem abstimmen, damit welche Verschwendung minimiert oder welcher Fehler in der Planung gar nicht erst gemacht wird. Ich möchte ja keine Wolken, um Pläne zeichnen und dort die Kollision markieren, sondern ich möchte möglichst keine planen. Und da kam mit der Umsetzung von multifunktionalen Teams, wo also einer, der Bauwissen hat, einer, der Planungswissen hat, einer, der Kundenvertreter ist, so ähnlich wie wir es im agilen Kontext auch haben, wie wir die Teams zusammensetzen, da kam dann plötzlich die Perspektive rein, dass wir da auch andere agile Steuerungsmethoden brauchen. Das erste Mal war das 2005 und wieder mal waren die USA da Vorreiter, die hatten da 2005 schon 15 Jahre Lean hinter sich und haben dann festgestellt: Ja, das geht eigentlich mit den agilen Methoden. Wir müssen es ein bisschen anpassen, aber schnelle Iterationen ist etwas, was wir in der Planungsphase super gut umsetzen können. Multifunktionale Teams wollen wir. Wir brauchen das Wissen aus der Ausführung, um Prozess und Produkt zu planen. Lasst uns doch vielleicht zusammen in einem Raum zusammenkommen, um diese Effekte, die sich ergeben, weil ich nicht mehr erst zeichnen muss, um eine Idee zu kommunizieren und das verschicken muss per Mail, lasst uns das doch nutzen, weil wir hier einfach von einer Tischseite zur nächsten Tischseite sprechen können und sowas wie eine echte Kollaboration und das Ganze zu optimieren, kam dann noch mit neuen Verträgen dazu, sodass wir immer ähnlicher wurden zu agilen Teams, die als Teams in Unternehmen zusammenkommen und sowieso schon ein gemeinsames Ziel haben, oder eine gemeinsame Ausrichtung. Und das Last Planner System musste dafür dann noch agil adaptiert werden. Es brauchte neue Rollen, aber wir waren so in der Lage, in der Planungsphase mit agilen Methoden, die Steuerung genauso wie die Prozesse zwischen den Planungsbeteiligten zu optimieren, das war etwas, was neu dazu kam und das hat sich dann wiederum auf die Bauphase auch ausgewirkt, dass wir angefangen haben, unsere täglichen Kurzstehungen, unsere Daily Huddles mit Methoden aus den Scrums, aus den Daily Scrums zu ergänzen und schnelle Iterationen und das Arbeiten mit Standards, mit Schablonen oder Feedback von Kunden in einem höheren Rhythmus war etwas, was wir dann auch auf der Baustelle genutzt haben, nur das da halt nicht Kunde, Endkunde ist, sondern halt Prozesskunde und dass wir teilweise Losgrößen reduzieren, indem wir nicht mehr erstmal etwas bauen, um zu wissen, ob es richtig ist, ein Muster bauen, sondern dass wir uns gerade bei Prozessen, die wiederholbar sind, so etwas Ähnliches wie ein Mockup machen. Wir sprechen das erstmal durch und wenn es mit dem Durchsprechen noch nicht klar ist, schreiben wir es auf und wenn es mit dem Aufschreiben noch nicht klar ist, machen wir das erste Element und das erste Element wird mit der Kamera begleitet. Und dann sieht man, was könnte man hier noch optimieren, wenn man jetzt 400 von diesen Fassaden-Elementen bauen will, wenn man das erste gebaut hat.

Götz Müller: Ja, ja, sehr spannend. Und ich höre da oder ein Begriff, den ich da immer wieder gerne verwende, ja, so moderner Robin Hood sein, also im Sinne von bewährte Methoden, funktionierende Methoden aufgreifen und selbst verwenden.

Tobias Guller: Mhm. Ja, leider gibt es dazu noch keine richtige Schulung. Das heißt, wo wir uns jetzt momentan bedienen, ist bei den Scrum- und agile Schulungen, die es gibt für die Software und die Übersetzungsprozesse muss man dann so machen, dass man das auf den Baukontext anwenden kann. Deswegen haben wir angefangen, gerade in Projekten Schulungen für die Teilnehmer zu entwickeln, dass sie mit ihrer neuen Rolle als Product Owner oder als Scrum Master zurechtkommen. Der Bauherr oder Bauherrenvertreter, der häufig in so einer Rolle als Product Owner steckt, der kennt das nicht, für den ist das neu. Der Scrum Master oder Lean Coach, der jetzt mit anderen Aufgaben betraut wird in der Planungsphase, für den ist es auch neu. Und da war doch noch mal eine Anpassung von dem, was man sonst in offenen Workshops überall sieht, für die Projektteams nötig.

Götz Müller: Mhm ja, und das sind eben auch wieder, und das finde ich, ist dann die ganz große Gemeinsamkeit. Wenn man auf etwas Neues stößt, nicht krampfhaft danach zu suchen, warum es nicht funktioniert, also Gründe, ein alter Spruch, nicht nach den Gründen suchen, sondern nach den Wegen, wie ich es doch integrieren kann.

Tobias Guller: Ja, und das ist bei einem Projekt, was auf Einmaligkeit gemacht ist, also ein echtes spieltheoretisches Problem, was erst gelöst wurde, als man gesagt, wir machen neue Vertragsformen dazu, weil wenn ich dich nur ein einziges Mal im Leben sehe, dann versuche ich möglichst lange mit meiner versteckten Agenda hinterm Berg zu halten und irgendwann später hau ich dich übers Ohr und das zu vermeiden, brauchte einen Vertrag. Ein Vertrag, der alle in ein Boot setzt so ähnlich wie bei einem Joint Venture. Wenn das Projekt schiefgeht, leiden wir alle, wenn das Projekt gut geht, profitieren wir alle und mit alle sind hier mindestens drei Parteien immer gemeint: der Bauherr, der Planer und der Ausführende, der GU oder der General Planer zum Beispiel als Planer und Ausführer. Und wir haben diese Verträge in Deutschland lange Zeit nicht gehabt, wir haben erst seit 2019 die allerersten Projekte, bei denen wir integriert als Team mit einer integrierten Form des Bauvertrages unterwegs sind und das sind momentan alles noch Einzelverträge, die so nach und nach und mit freundlicher Unterstützung des deutschen Baugerichtstags auch versucht werden, in das BGB aufzunehmen, weil wir brauchen diese Kollaboration. Wir brauchen neue Formen der Kollaboration und dafür braucht es auch neue Verträge, die es ermöglichen, dass alle wirklich das gemeinsame Ziel haben, nämlich das Ziel des Bauherren: Kosten optimieren und Qualität optimieren und Bau Zeiten unterbieten. Und das ist normalerweise etwas, was sich nicht gleichzeitig erledigen lässt. Wenn ich aber alle Leute in ein Boot packe und sage: Ihr seid jetzt ein Unternehmen auf Zeit, ein Projekt auf Zeit, wo ihr alle an den Gewinnen profitiert, aber auch alle etwas drauflegt, wenn es schiefgeht, dann hab ich plötzlich eine ganz andere Logik, wenn es dann darum geht, die beste Lösung zu finden, weil dann nicht mehr wichtig ist, dass ich möglichst viel Leistung umsetze, um besonders viel dran zu verdienen, sondern es geht eigentlich darum, möglichst viel einzusparen, damit vom Budget etwas übrig bleibt, was ich wieder aufteilen kann unter den Beteiligten. Also da sind spannendere Sachen durch den Vertrag ermöglicht wurden als durch die Methoden, weil nur mit den Methoden allein werden wir bei integrierter Projektabwicklung lange noch nicht so weit.

Götz Müller: Ja, finde ich sehr spannend, erinnert mich auch an eine Episode, die ich jetzt vor ganz Kurzem hatte mit einem Baurechtsanwalt, der im Grunde genau die gleiche Aussage gemacht hat wie sie gerade war, wo auch das Stichwort integrierte Projektabwicklung fiel. Ich muss irgendwo eben anfangen, Dinge ganz abstrakt anders zu machen, wenn ich andere Ergebnisse haben will. Ja, prima Herr Guller, ich danke Ihnen für Ihre Zeit, für die interessante Diskussion und auch wieder den Transfer aus einem Kontext in einen anderen.

Tobias Guller: Vielen Dank für die Möglichkeit und gern.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Tobias Guller zum Thema Lean Construction Moderation. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 267.

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Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

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