Kaizen 2 go 284 : Problemlösungskonzepte


 

Inhalt der Episode:

  • Aufzählung klassischer Problemlösungskonzepte
  • Herkunft der verschiedenen Konzepte
  • Zugrundeliegende Denkmodelle
  • Stärken & Schwächen der Modelle, Fokussierung/Einsatzbereiche bei bestimmten Szenarien (bspw. wirtschaftlich, technisch, soziologisch, psychologisch, …)
  • allgemeine Auswahlkriterien, Ausflug in das Cynefin-Modell (einfach, kompliziert, komplex, chaotisch)
  • Meta-Ebene der Problemlösung, Gemeinsamkeiten der verschiedenen Ansätze

Notizen zur Episode:


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(Teil)automatisiertes Transkript

Episode 284 : Problemlösungskonzepte

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller:

Götz Müller: Heute habe ich Sebastian Plenkers bei mir im Podcastgespräch. Er ist Problemlösungscoach und Prozessberater. Hallo Sebastian.

Sebastian Plenkers: Hallo Götz. Vielen Dank für die Einladung.

Götz Müller: Ja. Schön, dass du heute dabei bist. Ich habe schon ein kurzes Stichwort zu dir gesagt, aber stell dich gerne nochmal in zwei, drei, vier Sätzen den Zuhörern vor.

Sebastian Plenkers: Ja, gerne. Mein Name ist Sebastian Plenkers. Ich bin selbständiger Unternehmensberater und Problemlösungscoach, jetzt auch erst seit anderthalb Jahren. Davor war ich für ca. 18 Jahre auch in der mittelständischen Industrie, hauptsächlich im Supply Chain Management, Produktionsplanung und Steuerung und habe dann auch seit ungefähr zehn Jahre Kontakt mit Lean Production zunächst, Lean Management, gehabt und, ja, seit etwa fünf Jahren habe ich mich dann spezialisiert auf das Thema Problemlösungsmethoden.

Götz Müller: Und da habe ich das Stichwort auch noch mal rausgehört, letzten Endes so wie auch im Titel unserer Episode, nämlich die Mehrzahl: Methoden. Und deshalb vielleicht zum Einstieg die Bitte, dass du einfach mal so die klassischen Konzepte, habe ich es ja genannt, mal aufzählst einfach, damit die Zuhörer so ein Gefühl dafür kriegen, über wie viele z. B. reden wir denn hier überhaupt.

Sebastian Plenkers: Wie viele ist gut. Man kann sie gar nicht zählen, weil das ist im Grunde genommen schon unendlich. Ich meine, der ganze Mensch, die Menschheitsgeschichte besteht ja daraus, Probleme zu lösen, von den ersten Steinzeitmenschen, die einen Stein behauen haben und dann gemerkt haben, dass sie da wie so eine Art Messer nutzen können. Von daher, klar, man kommt jetzt von Methoden aus dem Lean-Bereich, Toyota Business, also die 8 Schritte, Toyota Business Practices, 8D-Problemlösung, es gibt Kepner-Tregoe, es gibt Trees, ich nenne jetzt einfach mal nur so ein paar Namen, aber ich würde gar nicht sagen, dass es so die Klassiker gibt, die man jetzt unbedingt alle kennen muss. Das ist jetzt vielleicht doch schon eine meiner Hypothesen, die ich hier einbringen will, sondern dass man sich überall eigentlich das raussuchen kann und sollte, was in dem Moment jetzt gerade am besten für mich funktioniert. Und das ist eben auch nicht endlich. Also zu sagen, ich muss jetzt diese sieben Methoden kennen oder diese achtzehn, sondern ich sage, kenne je mehr desto besser. Und ein Teil der Problemlösungskompetenz ist es ja dann eben auch schon zu bewerten, welche Methode oder welcher Ansatz hilft mir jetzt in welchem Fall am besten weiter.

Götz Müller: Jetzt hast du ja einige aufgezählt. Ein paar davon möchte ich sagen kenne ich zumindest namentlich, ohne dass ich die intensiv einsetze. Kann man in irgendeiner Form die Herkunft differenzieren, macht es Sinn sich über die Herkunft auch Gedanken zu machen? Wo kommt die ein oder andere Methode her? Klar, bei Toyota, Lean und Co wissen wir es.

Sebastian Plenkers: Das kommt ganz auf die Intention an. Also natürlich kann es auch spannend sein, sich mit der Ideengeschichte zu befassen. Wenn ich jetzt aber ein praktischer Anwender bin, dann muss ich ja eigentlich nur verstehen, wofür die Methode da ist und wie sie mir helfen kann, also das Werkzeug zum Beispiel. Ich nenne es jetzt einfach mal Werkzeuge. Wenn ich eine große Werkzeugkiste habe, wenn ich eben nur einen Hammer als Werkzeug habe und kenne, dann werde ich ja jedes Problem auch für einen Nagel halten. Das Zitat schreib man dem Abraham Maslow zu, ich weiß nicht genau, ob das stimmt, aber das ist halt ein Problem und wenn ich jetzt aber ganz viele Werkzeuge habe, dann muss ich nicht unbedingt wissen, wer dieses Werkzeug jetzt erfunden hat, ob dieses Werkzeug jetzt aus Japan kommt oder aus Amerika oder aus Russland. Das spielt im Endeffekt ja keine Rolle. Ich muss nur verstehen, was dieses Werkzeug jetzt jeweils macht.

Götz Müller: Mir ging dann durch den Kopf, Denkmodelle … ist natürlich unter Umständen relativ verwandt mit dem Aspekt Herkunft, kann man da irgendwo Unterschiede allgemeiner Natur festmachen, also gerade, wo du Russland gesagt hast. Das ich jetzt in meinem Weltbild ja eher so dieses, ich will innovieren, also ich will eine Innovation schaffen und ergreife das als Problem.

Sebastian Plenkers: Also ich will vielleicht mal mit den Gemeinsamkeiten anfangen und nicht so sehr mit den Unterschieden, weil das ist das, was ich mache. Ich suche eigentlich überall nach den Grundprinzipien, die da drinstecken und was sind die Gemeinsamkeiten. Ich nehme vielleicht mal ein Beispiel, um es ein bisschen anschaulicher zu machen. Jeder der Hörer kennt ja das Thema Kaizen und ein wichtiger Aspekt von Kaizen ist es ja immer wieder den Status Quo zu hinterfragen, zu überlegen, kann ich das auch anders machen, ist das jetzt wirklich schon die beste Art irgendwas zu tun. Kann ich es heute ein bisschen einfacher, besser, schneller, sicherer machen als gestern. Und wenn ich jetzt woanders gucke, zum Beispiel im Thema von Elon Musk zuletzt, wieder bisschen bekannter gemacht, das Thema First Principles Thinking oder so das Denken in Grundprinzipien, macht letzten Endes nichts anderes, immer wieder seine Ansichten zu hinterfragen und zu fragen: Ist das wirklich so? Woher weiß ich das eigentlich? Zum Beispiel die Aussage: Man kann eine Trägerrakete nicht wieder landen. Da hat er irgendwann gesagt: Hm, ist das eigentlich wirklich so? Und viele andere Dinge, Raumfahrt können wir uns nicht leisten, ist zu teuer. Und so weiter. Und durch dieses immer wieder Hinterfragen führt man das irgendwann auf Grundprinzipien zurück, diese sogenannten First Principles und wenn ich die Grundprinzipien verstanden habe, wie Dinge funktionieren, dann kann ich mir daraus die Lösung zusammenbasteln, die ich haben will. Und das ist die Gemeinsamkeit halt jetzt eben diesen beiden erwähnten, aber solche Gemeinsamkeiten finde ich zwischen allen Methoden. Zum Beispiel, Trees eben erwähnt, da geht es ja darum, auch Widersprüche oder scheinbar widersprüchliche Funktionen, ja, nicht aufzulösen, sondern einen dritten Weg, eine Lösung zu finden, die die beiden widersprüchlichen Funktionen vereint und so etwas ähnliches gibt es auch wieder bei der Konfliktlösungswolke in der Theory of Constraints, wo auch Annahmen hinterfragt werden. Und das finde ich eigentlich spannend, diese zugrundeliegenden Denkmodelle und Denkprozesse, die ich dann zur Problemlösung nutzen kann.

Götz Müller: Ja. Mir ging jetzt da durch den Kopf, wo du die paar Beispiele aufgezählt hast, um dann noch mal auf Hammer und Nagel zurückzukommen, einerseits Hammer und Nagel ist jetzt ein relativ einfaches Problem, vielleicht das auch, was dahintersteckt, nämlich ein Bild aufzuhängen. Man kann es natürlich auch ein bisschen komplizierter betrachten. Also das Problem, das ich lösen möchte, ich möchte ein ganzes Haus bauen und natürlich habe ich dann diesen Befestigungsaspekt mit dem Nagel, aber es ist von der Dimension her, hätte ich jetzt gesagt, ist es halt ein bisschen mehr wie nur ein Bild aufhängen. Und ich habe auch rausgehört, dass ich die Klarheit darüber, wo bewege ich mich denn eigentlich, bewege ich mich auf dem Niveau, keine Ahnung, warum mir jetzt der Begriff in den Sinn kommt, Weltherrschaft, oder will ich halt eben nur ein Bild aufhängen.

Sebastian Plenkers: Das ist richtig. Aber ich bin nicht der Meinung, dass man sich vorher erst überlegen muss, auf welches Pferd man sozusagen setzt. Also das nicht wie beim Autofahren, dass ich mich entscheiden muss, fahre ich jetzt einen Toyota oder einen Porsche, also zumindest zum gleichen Zeitpunkt kann ich immer nur ein Auto fahren. Das sehe ich bei Problemlösungsmethoden aber nicht so. Ich muss nicht vorher entscheiden, mache ich jetzt 8D oder mache ich A3 oder was mache ich jetzt. Sondern es sind ja bestimmte Funktionen oder bestimmte Intentionen, die ich haben möchte und dann kann ich durchaus zum Beispiel innerhalb eines 8D-Prozesses, wenn ich den jetzt anwende, das ist ja auch sehr weit verbreitet, wenn ich jetzt eine Situationsanalyse mache, dann kann auf die Methode Ist-Ist-Nicht zurückgreifen, die ja von Kepner-Tregoe kommt und wenn ich mir da Ursachen angucke, egal in welchem Prozess, kann ich ein 5x Warum anwenden, was wir jetzt aus Lean kennen. Aber das heißt nicht, ich muss dann nicht sagen, na ja, ich sitze jetzt leider in der falschen Kutsche, ich bin jetzt gerade im falschen Auto unterwegs, jetzt darf ich die andere Methode nicht anwenden. Da gibt es ja kein Verbot. Vielleicht noch ein wichtiger Aspekt, ich betrachte das Ganze halt auch aus der Sicht des Prozessmanagements, der Prozessbrille, weil auch Problemlösungen letzten Endes auch nur einen Prozess für mich ist, weil ich damit eben aus einem Input, das ist ein unerwünschter Ist-Zustand, einen Output generiere, einen erwünschten Sollzustand und wie bei jedem anderen Prozess kann ich auch den Problemlösungsprozess selbst wieder analysieren. Ich kann den optimieren, indem ich eben versuche, herauszufinden, was sind die Einflussfaktoren oder die Gelingensfaktoren, Erfolgsfaktoren, die letzten Endes mein Ergebnis, in dem Fall des Problemlösungsprozesses beeinflussen.

Götz Müller: Ja. Absolut nachvollziehbar. Jetzt ging mir in der Vorbereitung zu unserem Gespräch durch den Kopf, allein die Anzahl der möglichen Konzepte, die da draußen existieren, und du hast ja einige wichtige aufgezählt, lassen mich immer vermuten, dass es halt Stärken und Schwächen gibt einzelner Konzepte. Ist das ein richtiger Gedanke? Ist der sinnvoll? Und ist es dann ein Weg, einen vielleicht ein bisschen zu lenken, okay, wenn ich so ein Thema habe, wähle ich eher das aus, wenn ich ein anderes Thema habe, wähle ich eher das aus?

Sebastian Plenkers: Ja genau so gehe ich eigentlich gerade da ja nicht vor. Also ich will ja nicht sagen: Ich habe jetzt ein Problem A, da brauche ich jetzt die Methode A oder Problem B, da brauche ich Methode B. Es ist vielleicht auch verbreitet, es so zu tun, aber meine ist eher die populäre Meinung, weil ich glaube nicht, dass es absolut gesehen Stärken und Schwächen gibt, sondern das ist immer zweckbezogen. Ich muss immer so gucken, was ich jetzt gerade machen will und da gibt's ja verschiedene Dimensionen. Also einmal die Aufgabe selber, der ich mich gerade stelle, die Größe des Problems, du hast eben schon gesagt, einen Nagel in die Wand schlagen oder ein Haus bauen sind natürlich andere Probleme und was ich dann sehr oft auch mache, also mit meinem Kunden, wo ich dann Coachings mache oder Beratung, dass ich von gewissen Methoden, sagen wir mal, eine sehr simple Version habe für einfache Probleme und dann kann man die aber weiter ausweiten. Beispielsweise, was auch jeder wahrscheinlich kennt, 5x Warum, das ist jetzt in den fünf Schritten einfach noch eher für tatsächlich simple Probleme geeignet, wenn das jetzt etwas komplizierter wird, dann wird daraus ein Cause Mapping, weil ich eben nicht mehr nur diese fünf Stufen habe, sondern dann habe ich auch welche links und rechts daneben. Dann unterscheide ich auch noch zwischen unterstützenden Bedingungen und den tatsächlichen Handlungen, also ursächlichen Einflussfaktoren, bis hin, das Bild kennen wahrscheinlich auch viele, zu der Cause Map zum Untergang der Titanic, wo dann hunderte von Einflussfaktoren letzten Endes in einer Cause Map stehen. Das ist quasi die, wie soll man sagen, die fortschrittliche Version oder Fortgeschrittenenversion des 5x Warum. So ähnlich kann man das mit ganz vielen anderen Methoden auch machen, sei es Ishikawa, sei es Pareto, selbst Ist-Ist-Nicht. Die simple Version davon, frage ich dann am Anfang immer, das ist deine Art Shortcut oder Abkürzung zur Ursachenanalyse: Was ist anders als sonst? Damit habe ich schon sehr viele Probleme, wo ich dann als Coach dazu gerufen wurde, da habe ich dann als allererstes mal gefragt, was ist anders als sonst, und ich würde sagen, in 95% der Fälle war die Antwort auf diese Frage dann auch nachher der richtige Indikator, wo wir nach einer Ursache suchen müssen.

Götz Müller: Der andere Aspekt, der mir durch den Kopf ging, ist dass es ja, nennen wir es mal unterschiedliche Szenarien geben könnte, also ein eher technisches Problem, das ich lösen muss, ein eher wirtschaftliches Problem, ein eher soziologisch-psychologisch-menschliches Problem. Kann das in irgendeiner Form ein Indikator sein, oder wenn ich jetzt, sprichwörtlich, an einer Wegkreuzung stehe und mir überlege, gehe ich links oder gehe ich rechts, weil ich könnte mir vorstellen, dass das vielleicht für den ein oder anderen eine Herausforderung dann ist, speziell wenn die Vielfalt der Problemlösungstechniken, die ich so in meinem Werkzeugkoffer habe, ja, greife ich jetzt zum Hammer oder greife ich zur Zange oder nehme ich die Bohrmaschine.

Sebastian Plenkers: ich meine, ich kann mit einem Hammer ja auch eine Schraube in die Wand schlagen. Das ist nicht so, wie es gedacht ist, aber mein Ziel erreiche ich ja vielleicht trotzdem. Deswegen würde ich noch mal davor warnen, das scharf abzugrenzen, zu sagen, ich muss jetzt das anwenden und das anwenden, weil durch solche Abgrenzungen, also das kann ja auch Schaden verursachen. Ich habe es schon mehr als einmal erlebt, dass dann Leute sagen: Okay, das ist aber jetzt hier diese Art von Problem und das ist komplex und da wissen wir noch nicht, wie wir damit umgehen können, sollen. Manchmal vielleicht auch so ein bisschen so eine Ausrede. Deshalb versuche ich das ja eher auf die Gemeinsamkeiten wieder zurückzuführen und eben gerade nicht diese Differenzierung eben nicht zu tun, sondern zu sagen: Was hilft in dem Moment? Zum Beispiel, Ursachen und Einflussfaktoren gibt es in fast jeder Situation. Der einzige Unterschied ist, wenn ich jetzt zum Beispiel mit Menschen dann zu tun habe, und das ist tatsächlich bei den meisten Problem so, dass man irgendwo Menschen dabei hat, das 5x Warum, also dann frage ich nicht unbedingt nach dem Warum, weil das hört sich dann immer sehr vorwurfsvoll an – „Warum hast du das getan?“ – aber das muss man auch generell nicht tun, man kann auch auf dem Wie fragen. Wie ist das dazu gekommen? Wie ist das passiert? Wir möchten einfach das Wie verstehen, wie das passiert. Also das ist dann ein bisschen auch so ein Entpersonifizieren, könnte man sagen. Wo ich das auch immer so mache ist bei Themen, die in der Zukunft liegen. Das ist ja auch noch so eine Frage, die relativ weit verbreitet: Ist das Problem jetzt eher in der Vergangenheit? Also habe ich eine reaktive Problemlösung, da ist etwas passiert, was ich nicht möchte, ob das eine Bestandsdifferenz ist, ein Qualitätsproblem oder ein Arbeitsunfall oder ein Lieferverzug oder solche Dinge. Das ist aber in der Vergangenheit und ich möchte jetzt verstehen, wie es dazu gekommen ist. Dann wenden wir klassisch 5x Warum an, aber selbst da kann ich ja auch fünfmal fragen, wie ist es dazu gekommen. Noch anders ist es bei proaktiver Problemlösung. Da bin ich ja eher in der Zukunft. Also ich bin jetzt in einem Ist-Zustand, der noch der mich noch zufriedenstellt, aber ich möchte in der Zukunft etwas anderes erreichen, zum Beispiel eben ein Haus bauen. Und dann kann ich ja von da rückwärts und versuche auch die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge mir zu erschließen, indem ich sage: Wie kriegen wir das hin? Da mache ich oft dann 5x Warum – sorry, also 5x Wie, nicht 5x Warum, sondern 5x Wie: Wie kriegen wir das hin? Aha. Und wie kriegt man das hin? Okay. Und wie kriegt man dann das hin? Also rückwärts dann vom Ziel.

Götz Müller: Weil ich meine, die Warum-Frage ist im Grunde immer in die Vergangenheit gerichtet und, ich meine, du hast es ja schon gesagt, man muss mit dem sehr behutsam umgehen und ich habe mal vor Jahren eine Coaching Ausbildung gemacht, da ist die Warum-Frage im Grunde tabu, aus genau dem Grund, wie du es gesagt hast, weil man sehr, sehr leicht das Gegenüber in eine Rechtfertigungsrolle schiebt und man das im Grunde eben fast nicht verhindern kann.

Sebastian Plenkers: Mit anderen Aussagen muss man, glaube ich, auch aufpassen, ich war auch schon in Führungsseminaren, wo dann gesagt wurde: „Das ganze Thema Ursachenanalyse, lassen Sie es sein, keine Ursachenanalyse, da fühlen sich Menschen nur eine Ecke gedrängt. Fragen Sie nur über Lösungen.“ Aber da wir natürlich im Lean-Bereich gelernt, nein, wir möchten schon die Einflussfaktoren gerne verstehen, wie es dazu gekommen ist und gerade nicht zu einer Lösung springen. Also deswegen, glaube ich, würde ich ein bisschen davor warnen, weil da wird manchmal auch etwas erzählt, was nicht hilfreich ist.

Götz Müller: Ja. Da gebe ich dir absolut Recht. Ich sollte schon zwischen Problem und Lösung differenzieren, was aber definitiv immer wieder zu kurz kommt und dann ja oft die Gefahr besteht, dass man halt so eine Lösung aus der Hüfte schießt und dann ganz schnell eine Art von Selbstverliebtheit in die eigene Lösung entsteht, speziell wenn man das halt in irgendeiner Form in einer Gruppe macht und dann im Grunde man sich von dem Problem löst und so ein anderer, ein bisschen flapsiger Spruch, „Wenn das die Lösung ist, möchte ich mein Problem zurück.“, der da, glaube ich, schon auch seine Berechtigung hat.

Sebastian Plenkers: Tricky sind die, ich nenne das immer trojanischen Pferde, da habe ich öfter den Fall, dass auch in Coachings dann kommt, wenn man zum Beispiel nach einem Problem fragt, dann könnte die Antwort lauten: Ja, unser Problem ist, dass wir kein Lagerverwaltungssystem haben.

Götz Müller: Da steckt schon die Lösungen mit drin.

Sebastian Plenkers: Ja, genau. Das ist ja formuliert als ein Problem und da muss man manchmal aufpassen, das hat dann immer eine Form von: „Unser Problem Doppelpunkt ist, wir haben die Lösung noch nicht. Ursache ist, wir haben die Lösung noch nicht eingeführt, also das Lagerverwaltungssystem, Lösung ist, wir führend ein Lagerverwaltungssystem ein.“ Man merkt es aber dann daran, dass auf der linken Seite, dem Input, nämlich bei dem Problem dasselbe steht wie auf der rechten Seite, dass ich eigentlich noch keinen Erkenntnisprozess hatte und da kommen wir jetzt vielleicht bisschen zum Kern so meines Ansatzes, eben von diesem Prozess her. Problemlösungsprozess ist ein Erkenntnisprozess. Meine Erkenntnis ist, dass in jedem Problem, wann immer es ein Problem gibt, gibt es im Kern irgendein Unbekanntes. Es gibt irgendeinen Punkt oder eine Sichtweise oder einen Einflussfaktor, den wir zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht sehen und deswegen ist eigentlich jede Methode, die mir eine Erkenntnis verschaffen kann, die meine Erkenntnis erhöht, ist deswegen hilfreich bei der Problemlösung, egal was für Name draufsteht oder welche Farbe sie hat oder so. Das spielt überhaupt keine Rolle, wenn es mir hilft Erkenntnisse zu gelangen. Und da sieht man dann auch, warum der Mensch der Dreh- und Angelpunkt ist eigentlich der Problemlösung, weil nur der Mensch Erkenntnisse haben kann. Und ich glaube, der Mensch ist deswegen der wichtigste Faktor und sogar der einzig entscheidende Faktor bei der Problemlösung. Und dann muss es mir gelingen, eben einen Erkenntnisprozess vom Problem über die Ursachen bis zur Lösung zu haben und wenn ich, wie in dem Beispiel eben, in allen drei Seiten, also Problem, Ursache, Lösung dasselbe stehen habe, dann hatte ich noch keinen Erkenntnisprozesse. Dann habe ich noch nichts gelernt.

Götz Müller: Ja. Das war das Stichwort „Lernen“, das mir bei deinen letzten Sätzen durch den Kopf gehen. Natürlich kann man jetzt auch sagen, es gibt so etwas wie künstliche Intelligenzen und manche sprechen ihnen ja das Lernen zu, aber genau diese Erkenntnis auf einer, sagen wir mal Metaebene, sehe ich jetzt bei einer künstlichen Intelligenz noch nicht.

Sebastian Plenkers: Genau. Lernen im Sinne von Trial-and-Error und ich versuche irgendetwas so lange, bis ich das gewünschte Ergebnis habe, so etwas können auch Deep-Learning-Algorithmen, KI und so etwas, aber es geht um die Erkenntnis, um wirklich zu verstehen und wenn ich etwas verstehe, zum Beispiel die Grundprinzipien einer Sache verstehe, dann kann ich ja dadurch auch weitere Vorgänge wieder vorhersagen, ich weiß, was passieren wird und ich glaube, das kann KI im Moment jedenfalls noch nicht.

Götz Müller: Ja, und ich reflektiere eben auch mich selbst, mein Verhalten in dem Prozess, meine Mitwirkung in dem Prozess. Das ist eben auch wieder ein Punkt, wo ich jetzt heute noch nicht sehe, dass es eine KI hat, über sich selbst nachzudenken.

Sebastian Plenkers: Genau. Da kommen wir zum Kern wieder zurück von Kaizen oder den First Principles, die eigenen Ansichten immer wieder zu hinterfragen. Letzten Endes auch der letzte Schritt im PDCA oder SDCA, dieses Act, immer wieder zu gucken, beziehungsweise im Check, was ist jetzt passiert, ist das Ergebnis so, wie ich es wollte, was habe ich getan und dann im Act dann eben daraus wieder Aktionen abzuleiten. Was mache ich jetzt daraus? Was ist meine Erkenntnis jetzt? Und in der nächsten Schleife, im nächsten Zyklus mache ich dann schon wieder etwas anderes, weil ich eben gelernt habe.

Götz Müller: Ja oder sich eben im Vorfeld schon zu überlegen, so ein bisschen Richtung Toyota Kata, was könnte denn passieren, was erwarte ich denn noch, bevor ich es tue?

Sebastian Plenkers: Genau. Das muss ich ja machen. Also im Plan-Schritt muss ich dann mal überlegen, was für ein Ergebnis möchte ich haben, was muss ich dafür tun, was erwarte ich, damit ich dann im dritten Schritt das auch wieder reflektieren kann überhaupt. Wenn ich das im ersten Schritt nicht tue, dann kann ich es auch im dritten Schritt nicht reflektieren oder nicht so gut jedenfalls.

Götz Müller: Ja. Jetzt hattest du vorhin auch das Stichwort komplex gesagt und ich hatte es mir hier in der Vorbereitung aufgeschrieben und in der ein oder anderen Episode beziehungsweise im ein oder anderen Artikel, den ich mal geschrieben habe, kam dann immer wieder das Cynefin-Modell zur Sprache, nennen wir es mal so. Inwieweit kann mir so etwas helfen, vielleicht auch wieder am Anfang Gedanken zu sortieren, eben Klarheit zu gewinnen über meine Ist-Situation?

Sebastian Plenkers: Ich muss da jetzt eine unpopulär Meinung mal kundtun und sagen, dass ich kein großer Fan von dem Modell bin. Das liegt aber nicht an dem Modell selbst, sondern daran, wie es verwendet wird. In den wirklich überwiegenden Fällen, nein, sagen wir mal, ich habe noch keinen anderen Fall erlebt, wo es nicht so war, wurde das Modell eher als Ausrede benutzt, weil man es teilweise auch falsch verstanden hat. Also sehr, sehr oft wurde dann gesagt: Also bei uns ist das alles sehr komplex, wir haben da ein ganz komplexes Problem und wenn da Menschen dabei sind, dann ist es sowieso komplex. Also dann gibt es gar keine Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge mehr, wir können da überhaupt keine Ursachenanalyse machen. Das ist einfach nur noch Trial-and-Error oder vor allem das Thema Komplexität. Und woran liegt das? Das Modell ist scheinbar oder vermittelt den Eindruck als wäre das statisch. Als wäre ein Problem entweder kompliziert oder komplex oder simpel. Aber diese Meinung teile ich überhaupt. Also vielleicht kann ich ja auch, wenn ich ein Problem zerlege und das ist ja eine der Schritte auch vom A3-Prozess. Wenn ein Problem zerlege, kann ich ja durchaus Teilaspekte davon, selbst wenn es insgesamt komplex ist, könnten Teilaspekte ja simpel sein, die ich da schon mal lösen kann und dadurch wird es insgesamt beherrschbarer. Ich sag's mal so. Es ist es für mich keine Schwarz-Weiß-Welt, dass ich sage, es ist entweder das oder das, sondern es ist eben eine Skala und ich kann es immer in die Richtung bewegen. Das ist ja auch das, was Kaizen und so weiter uns sagt. Wir können es immer einfacher machen. Wir können es immer ein bisschen besser machen und ein bisschen schneller. Es ist nicht diese Schwarz-Weiß-Welt von wegen, na ja, wenn ich es nicht lösen kann komplett, dann mache ich es gar nicht. Und wie gesagt, so wird das manchmal angewendet. Da kann das Modell nichts für, aber so ist es oft.

Götz Müller: Und ich werde auch den Verdacht nicht los, also ich stimme dir da völlig zu, und ohne das jetzt zu vertiefen, aus welcher Ecke das manchmal kommt und dann eben auch da dann wieder die, wie soll man es nennen, eine Methodik ist es nicht, es ist ja viel mehr, also zu entscheiden: Okay, wenn es nur kompliziert ist, nehme ich Lean, wenn es komplex ist, muss es agil sein. Das ist so ein Aspekt, wo es mir ganz oft begegnet, aber …

Sebastian Plenkers: Genau. Aber das ist für mich eine Fake-Diskussion im Grunde genommen. Weil zum Beispiel im Lean, was lernen wir denn da? Die Grundprinzipien, die wir da anwenden ist doch zum Beispiel kurzzyklische Informationsweitergabe, genau wie kurzzyklische Experimentierzyklen oder auch Materialweitergaben sind besser, als wenn man das zu langzyklisch alles plant. Das kennen wir ja auch von Lean. Pull statt Push. Kleine Mengen häufig weitergeben. Das gilt für Material, das gilt für Informationen. Und das gleiche Grundprinzip ist ja auch in der agilen Welt dann wieder in Anwendung und mit dem gleichen Ergebnis. Und ich vergleiche das manchmal mit der Mathematik einfach. Man sagt ja immer, Mathematik ist das jetzt erfunden oder haben wir es nur entdeckt und wenn wir alles jetzt löschen würden und verbrennen würden, was wir über Mathematik wissen, wenn wir dieselben Experimente machen, dann würden wir trotzdem wieder auf die gleichen Zusammenhängen gekommen, weil die in der Natur nun mal so sind. Und ich glaube, genauso ist es halt in der Unternehmenswelt. Wir lernen alle Bücher über Lean-Methoden und Kanban und Kaizen und sonst was, aber dahinter stecken noch einfach gewisse Grundprinzipien, Denkmuster, und ich glaube, dass wir auf dieselben Denkmuster auch wieder kommen würden, wenn wir das einfach nur immer wieder hinterfragen, so wie das eben mit dem First-Principles-Denken passiert. Auch da würde irgendwann wieder einer feststellen, dass kurzzyklische Informationsweitergabe mir erlaubt, schneller auf Abweichungen zu reagieren, als wenn ich das immer nur sehr langzyklisch mache. Das ist doch ein Grundprinzip. Egal, wie ich das nenne und welchen Aufkleber ich oben drüber klebe.

Götz Müller: Ja, absolut. Ud ich glaube, es hat schon auch etwas mit dem Faktor Mensch wieder zu tun. Bin ich halt in der Lage, ein bestimmtes Thema, ganz neutral ausgedrückt, zu durchdringen, dann ist es maximal kompliziert. Wenn ich halt, warum auch immer und du hast das Stichwort Mathematik genannt, und es gibt ja schon Szenarien der Mathematik, wo, sagen wir mal, der Normalsterbliche, wie wir jetzt vielleicht, hoffnungslos verloren ist, wenn ich mich nicht über Jahre, vielleicht Jahrzehnte, ganz tief damit beschäftigt habe und allein diese Unterschiede machen dann manchmal schon kompliziert und komplex aus, weil ich es halt einfach nicht besser weiß. Das ist halt mein Kenntnisstand.

Sebastian Plenkers: Das entspannt aber auch ein bisschen, diese Erkenntnis. Weil ich glaube, dass es sogar noch anders ist. Das ist nicht nur der Mathematikexperte. Es kann auch sein, dass du einen Mathematikexperten jetzt hast, der aber außerhalb seines eigenen Felds auch wieder gar nichts weiß. Also es geht nicht mal nur um Mathematik, ja oder nein, sondern einfach die Probleme und Problemstellungen, mit denen er sich sehr lange, oder sie übrigens, beschäftigt hat, da ist man dann eben Experte und in anderen Bereichen nicht unbedingt. Weil es eben, da sind wir wieder bei dem Punkt, der Mensch ist Dreh- und Angelpunkt eines Problemlösungsprozesses, weil es eben mit Erkenntnissen und Denkprozessen zu tun hat.

Götz Müller: Was wäre so dein, mit bisschen einem Blick auf die Zeit, was wäre dein, auch wenn es vielleicht eine echte Herausforderung ist, was wäre für deinen Tipp für den Einstieg, wenn jemand sagt „Mit unserer aktuellen Problemlösung, mit dem, was wir dazu nutzen, mit unseren Hämmern vielleicht, stoßen wir irgendwie immer wieder an die gleichen Grenzen oder immer wieder allgemein an Grenzen, wir möchten da etwas verändern“, was wäre so dein Tipp als Fachmann, so einen Aspekt anzugehen, wenn ich mit dem, wie ich es bisher mache, einfach unzufrieden bin?

Sebastian Plenkers: Also ein Startpunkt, den man eigentlich immer empfehlen kann, ist das Thema, die Perspektive mal zu wechseln. Wenn man sich einfach fragt, was wäre vielleicht eine andere Art, es zu sehen. Und wenn man die dann hat auf noch einmal eine andere Art, und noch mal eine andere Art und noch eine andere Art. Da geht's gar nicht so sehr darum, irgendwann die richtige Sichtweise zu finden, sondern sein Gehirn auch ein bisschen darin zu trainieren, unterschiedliche Sichtweisen zuzulassen, bis zum Beispiel kann ich dann sagen Inversion, also das Herumdrehen, das ist Charlie Munger und Warren Buffett, kennt man ja vielleicht, also Charlie Munger ist der Companion von Warren Buffett. Charlie Munger wendet das sehr oft an, diese Inversion, es einfach umdrehen und zu sagen, was müsste ich denn tun, um dieses Problem zum Beispiel zu erzeugen. Was müsste ich tun, um meinen Mitarbeiter umzubringen am Arbeitsplatz? So krass kann das sein, ja, und auf die Punkte, auf die man dann kommt, dann weiß ich nachher zumindest, was ich vermeiden muss, worauf ich achten muss, das zu vermeiden. Das ist ein Beispiel dieses Perspektivwechsels, der Extremfall, die Inversion. Aber ich kann natürlich auch noch andere Perspektivwechsel da mit reinnehmen. Und dann immer wieder das hinterfragen und vor allem Dingen, wir sind gut darin, andere Leute zu hinterfragen und deren Meinungen vor allem, wenn wir die für falsch halten, aber es geht darum, das will ich noch mal betonen, seine eigenen Ansichten zu hinterfragen, also das, was ich selbst für richtig halte. Da mich zu hinterfragen: Hm, ist das wirklich so? Woher weiß ich das eigentlich? Das sind, glaube ich, die beiden besten Tipps, die ich da geben kann.

Götz Müller: Und das sind ja auch die Denkgrenzen, den man sich selbst, oder den Käfig im Extremfall, in den man sich da ja selber setzen kann, wenn man Pech hat.

Sebastian Plenkers: Genau. Das ist eben das Framing. Framing ist ja da auch der Ausdruck und man kann einen Frame natürlich auch als Rahmen oder eben auch als Käfig sehen, auch wieder eine Frage der Perspektive. Ob ich drin bin oder draußen.

Götz Müller: Ja. Fand ich jetzt, Sebastian, eine sehr spannende Unterhaltung und es hat mich definitiv nicht enttäuscht, dass ich dich hier gefragt habe, dass wir zu dem Thema Problemlösungskonzepte eine Episode machen. Deshalb danke ich dir für deine Zeit.

Sebastian Plenkers: Ich danke auch für die Einladung. Ja, ich hatte meine Sorge, das in der Kürze der Zeit irgendwie alles unterzubringen, aber ich glaube, wir haben doch einige Themen angeschnitten. Hat Spaß gemacht.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Sebstian Plenkers zum Thema Problemlösungskonzepte. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 284.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei iTunes. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

Hinweis: Ich behalte mir vor, Kommentare zu löschen, die beleidigend sind oder nicht zum Thema gehören.