Kaizen 2 go 287 : Gamification in Innovations- und Transformationsprozessen


 

Inhalt der Episode:

  • Welche Herausforderungen entstehen immer wieder im Rahmen von Innovations- und Transformationsprozessen?
  • Was sind typische Ursachen dafür?
  • Wie wird oft mit diesen Herausforderungen und Ursachen umgegangen? Was sind die Folgen daraus?
  • Welche Alternativen und neuen Aspekte bringt Gamification in diese Szenarien ein?
  • Wie muss man sich praktisch vorstellen, speziell wenn man fokussierte Szenarien verlässt und den Arbeitsalltag mit seinen bestehenden Prozessen und Routinen betrachtet?
  • Wie wird Gamification von den Menschen angenommen?

Notizen zur Episode:


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(Teil)automatisiertes Transkript

Episode 287 : Gamification in Innovations- und Transformationsprozessen

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Manuel Schaaf bei mir im Podcast-Gespräch. Er ist der Head of Digital Innovation bei der arsmedium. Hallo Manuel.

Manuel Schaaf: Hallo Götz, guten Tag.

Götz Müller: Ich habe schon ein kurzes Stichwort zu dir gesagt, aber stell dich gern nochmal in ein paar Sätzen den Zuhörern vor.

Manuel Schaaf: Ja, gerne. Mein Name ist Manuel Schaaf. Ich bin fast 40 Jahre alt, nächste Woche ist es soweit, ein komisches Datum, auch wenn ich da nicht so viel drauf gebe, bin in der Funktion Head of Digital Innovation bei arsmedium, mittlerweile fast zwei Jahren, habe einen Konzernhintergrund, war 11 Jahre lang bei der Telefonica, in Deutschland eher bekannt unter den auftretenden Marken o2 und Blau, habe da die wilden Zeiten der Anfänge oder beziehungsweise das Ende ist der VIAG Interkom miterlebt, dann das Aufkommen der Marke o2, den Merger mit E-Plus und all dieses und war da eigentlich grundsätzlich im digitalen Umfeld tätig, also sprich Markenauftritte der Kernmarken und auch der Submarken, in der Informationsarchitektur und, ja, so ist mein Kontakt zu arsmedium entstanden und irgendwann, wie das Leben so spielt, hat sich daraus mehr ergeben. Der Werdegang ist meistens eher andersrum, meistens gehen die Menschen von Agenturen in die Konzerne, bei mir ist es wie so oft, bei so vielem halt andersrum gelaufen und damit bin ich auch ganz happy.

Götz Müller: Ja, da klang auch schon so ein bisschen im Grunde fast Transformation mit rein und zum Einstieg, so die Frage: Was sind denn in deiner Erfahrung so typische Herausforderungen im Kontext von Innovations- und Transformationsprozessen, was auch immer speziell transformiert wird?

Manuel Schaaf: Ja, genau. Da ist, glaube ich, schon der Kern des Problems ganz gut benannt. Ich glaube, das ist wie so viele Begrifflichkeiten in unseren Umfeldern nichts, was man an Begriff einer Wissenschaft oder einer Theorie 1 zu 1 übernehmen kann und dementsprechend sind, glaube ich, auch viel vielfach Erwartungshaltungen und Vorgehensweisen nicht einfach aus einem Buch zu kopieren und daraus resultierend sind auch die zu erwartenden Resultate, glaube ich, nicht immer so ganz eindeutig und dann sind wir relativ schnell in der Materie, wo es um Prozesse geht, wo es um, ja, wie man neudeutsch so schön sagt, um interdisziplinäres Zusammenarbeiten von verschiedenen Gewerken, gerade wenn man von Innovationen spricht, glaube ich, haben viele, ich will nicht von Denkproblemen sprechen, aber eine sehr, sehr große Erwartungshaltung, weil man bei Innovation häufig an so große Big Bangs denkt wie die Erfindung des Smartphones, jetzt wahrscheinlich momentan der ökonomische Wandel und der daraus resultierende Effekt auf Automotive, also sehr, sehr große Hintergründe, ohne dass man wirklich tiefer beleuchtet, dass dahinter in der Regel eigentlich sehr sequentielle und kleine Schritte stehen, die dann am Ende wahrscheinlich zu diesem großen Resultat führen. Und ich glaube, das ist einer der Kernaspekte, die gerade in Konzernen mit einer gewissen Historie heutzutage immer noch so ein Casus Knacktus darstellen, da kommen dann diese berühmten Sätze wie „Haben wir schon immer so gemacht“ oder „Jetzt ist gerade ein Problem aufgekommen und die Strategie muss angepasst werden“ und „Was ist unser zwei-bis-fünf-Jahresplan?“, also so ein bisschen diese Verzweiflung, aus der Not heraus müssen wir plötzlich besonders kreativ werden, anstatt im laufenden Prozess immer wieder daran zu denken, sich nicht gänzlich neu zu erfinden, sondern den steten Wandel der Evolution fortschreiten zu lassen. Also ist meine Erfahrung, das haben vor allem Konzerne häufig als Problem.

Götz Müller: Ja, und ich glaube, das ist ja eben auch dieses Unbekannte, ich meine hinterher, postmortale Klugscheißerei, um es mal extrem auszudrücken, ist man ja immer schlauer, oder auch dieser Spruch von Steve Jobs, der ursprünglich, glaube ich, auf den Kierkegaard zurückging, mit dem Connecting the Dots.

Manuel Schaaf: Connecting the Dots.

Götz Müller: Nach vorne wäre es ja keine Innovation, wenn ich das nach vorne machen könnte.

Manuel Schaaf: Ja, bis hin zur Aussprache, wenn wir bei dem guten Herrn schon sind, wie „Wir müssen Dinge erfinden, von denen die Leute heute noch gar nicht wissen, dass sie sie morgen brauchen.“, also das ist eben dieser große Anspruch, und ich glaube, in der Branche nennt man das auch gerne so Leuchtturmprojekte, die wird es auch immer wieder so geben und wir haben ja gerade so einen gefühlten Nachfolger von Herrn Jobs in unserer Generation und Gegenwart, der hat einen etwas schwierigeren Namen, aber Elon Musk ist jetzt auch nicht so kompliziert, auch sehr kurz, der betreibt ja solche Innovationsprojekte mit sehr, sehr kreativem Vorangehen. Nichtsdestotrotz darf man auch bei dem, ich habe heute, in Vorbereitung zu der Aufzeichnung, auch noch mal ein bisschen seine Biografie studiert, das ist ja nicht so, dass der mit Tesla angefangen hätte und gleich in den Weltraum fliegen wollte, also der gute Mann kommt ja doch aus einer digitalen Softwarenschmiede, der hat mal irgendwann versucht, Dateien zu entpacken mit Zip2, dann hat er irgendwie PayPal mit an den Start gebracht, was ein Bezahldienstleister ist und ich glaube, aus vielen dieser Erfahrungen und dann natürlich den Augen und den Ohren, die immer geöffnet bleiben sollten, sind eben Dinge wie Tesla und Space X und andere Geschichten entstanden. Ich glaube nicht, dass der gute Mann, neben einer gewissen Verrücktheit, die die, glaube ich, alle mit sich bringen, diese Herrschaften, also mir ist da keine Biografie bekannt, wo nicht wirklich einer einen kompletten Vollvogel hat und im positiven Sinne „stay hungry, stay foolish“ ist auch noch so ein nettes Zitat von einem Herrn, der schon erwähnte wurde, ist das einfach auch eine Geschichte, die zu erzählen ist und eben keine punktierte Betrachtung: „Ach Mensch, der hat ja genau erkannt, dass wir auf Elektromobilität setzen müssen oder dass wir irgendwie den Weltraum privatisieren müssen.“ Also lange Rede kurzer Sinn, das sind Leuchtturmprojekte. Ich glaube, in der Vielzahl der Unternehmen, um die es geht, die sich ebenso dem Wandel ausgesetzt sehen, sind es eben nicht diese Leuchttürme, sondern sind es ganz inkrementelle, schrittweise Vorangehensweisen, wo man, wahrscheinlich dann auch erst in der Retrospektive wirklich versteht, welchen Wandel man durchlaufen hat.

Götz Müller: Mhm ja. Den Punkt möchte ich noch ein bisschen vertiefen, im Grunde Kunde, wie geht man halt in Anführungszeichen klassisch, diese Großen, manchmal etwas, Tanker war, glaube ich, auch mal ein Begriff, den jemand von IBM verwendet hat, wie gehen die damit um, mit solchen Herausforderungen, denen sie manchmal plötzlich gegenüberstehen? Und was sind die Folgen daraus? Und dann irgendwo in den nächsten Schritt eben, und das ist ja der Titel unserer Episode, Alternativen, mal darüber nachzudenken, eben unter der großen Überschrift Gamification.

Manuel Schaaf: Ja, das ist, wie gesagt, ein möglicher Ansatz, den man wahrscheinlich auch aus seinem ansonsten nicht so professionellen Umfeld kennt, auf den wir gleich kommen können. Ich glaube, am Ende sind es wahrscheinlich hier vier wesentliche Punkte, die einem da einfallen können, zumindest zeigt das meine Erfahrung und auch, glaube ich, was man so in der Theorie darüber lesen kann. Also ich glaube, der Zeitpunkt in Unternehmen spielt immer eine ganz große Rolle, wann man sich auf so eine Reise einlassen möchte und das hatte ich gerade eben schon kurz angerissen. Häufig erscheint es mir, als ob der Zeitpunkt aus der Not heraus geboren ist, weil man einen entsprechenden Druck verspürt, an der einen oder anderen Stelle, also um mal irgendwie eine klassische Kennzahlen zu nennen, der Umsatz bricht ein, die Resilienz eines Produktes, gerade zu Coronazeiten, ist nicht nachhaltig genug, die Wertschöpfungskette bricht ab und plötzlich glaubt man, handeln zu müssen. Das ist, glaube ich, ein wesentliches Problem, warum viele solcher Prozesse, die heutzutage etabliert sind, und das ist dann auch schon der nächste Punkt, so ein Stück weit unter Druck geraten und dieser Druck, der ist in der Regel für kreative Prozesse nicht sonderlich förderlich. Das soll nicht heißen auf der anderen Seite, dass es ganz ohne Druck immer zu perfekten Resultaten führt, aber an dieser Stelle konkrete Erwartungen an Timelines zu haben und klassisch vielleicht mal in einem Prozess-Setup zu denken, in Wasserfall-Modellen zu arbeiten, halte ich für gänzlich antiquiert. Das bringt die beiden anderen Punkte so ein bisschen mit auf. Die Einflussfaktoren sind eben sehr exogenen, sie sind, glaube ich, meistens davon geprägt, dass man den Druck von außen verspürt. Sie sind nicht sehr endogen, soll wiederum bedeuten, man fördert wenig, nach meiner Erfahrung, diesen intrinsischen Drang nach Veränderung und wenn man es dann tut, dann tut man es häufig, und das ist für mich der mit Abstand größte Fehler in der gesamten Erzählung, sehr isoliert. Also man glaubt dann plötzlich, Teams oder Bereiche gründen zu müssen, die sich Innovationen, Transformationen und Prozessänderungen verschreiben. Und dann sperrt man irgendwie fünf schlaue Köpfe in den Raum und sagt: „Ihr habt jetzt sechs Monate Zeit, revolutioniert mal unsere Organisation oder erfindet ein neues Produkt.“ Und dann ist so ein Team plötzlich komplett auf sich alleine gestellt und je nachdem wie man es zusammenstellt, ist es auch nur von sehr, ja, engstirnigen, vorsichtig formuliert, Denkweisen geprägt. So gut die Qualität der Mitarbeiter auch sein mag, aber wenn ich einfach die Personenzahl oder die Gewerkzahl so geringhalte, dann sind die Einflussfaktoren einfach nicht breit genug, sage ich mal, um da wirklich an substanzielle Dinge heranzukommen und die Erwartung, die an den Outcome geknüpft ist, die ist an dieser Stelle halt einfach sehr, sehr groß, weil man natürlich sehr, sehr teure, in der Regel, Instanzen dazu befähigt, da tätig zu werden. Und dann erwartet man entsprechend große Dinge und dann ist die Frustration und das Erlebnis im Nachgang häufig groß. Das beginnt mit Erschrecken und „Ach, da hatte ich mir aber was ganz anderes vorgestellt.“, dann spielt Kommunikation eine große Rolle an dieser Stelle, wie transparent man das gestaltet. Also das sind meiner Erfahrung nach so die wesentlichen Kernelemente, wenn man von Innovation- oder Transformationsprozessen in Unternehmen, vor allem wahrscheinlich eher in Konzernen, gesprochen, als dann in einem kleinen Mittelständler, denkt, wo es der Erfahrungen nach häufig hapert.

Götz Müller: Ja. Und ich, also einerseits dieser Punkt notgetrieben oder eben auch Mangel, ein anderer Begriff, finde ich sehr spannend, weil das im Grunde einer der zentralen Aspekte ist, wie jetzt im Lean-Kontext beziehungsweise Toyota-Produktionssystem und auch dessen Vorläufer, das sind alles Themen, die aus einem absoluten Mangel heraus entstanden sind, und das finde ich sehr spannend. Und das zweite, was mir natürlich auch immer wieder begegnet und das klang für mich da auch sehr deutlich an, dieser Punkt, selbst wenn dann dieses kleine, kleinere abgeschottete Team wunderbar funktioniert und irgendwann treffen sie aber dann auf die Realität des Konzerns unter Umständen und dann kann es ja sein, dass das, was da ganz toll überlegt wurde, an der Realität scheitert, an diesem Beharrungsvermögen scheitert, oder?

Manuel Schaaf: Absolut, absolut. Also zum einen am Beharrungsvermögen zum anderen und das kennt, glaube ich, jeder auch aus dem eigenen Umfeld und das ist auch völlig losgelöst vom beruflichen Kontext, was im Team, also jetzt mal wirklich auf Personen gesprochen, in einer Paarung funktioniert, das muss in einer Gruppe von fünf oder zehn Leuten noch längst nicht funktionieren, weil a) Personen unterschiedliche Rollen und Erwartungen einnehmen, zum anderen, weil es einfach Prozesse gibt, die für das Kleine gemacht wurden und natürlich wird sich ein isoliertes Team diesen Prozessen bedienen, weil es ja möglichst effizient arbeiten möchte. Das heißt aber im Umkehrschluss, was für fünf funktioniert, muss nicht für 500 funktionieren und da beginnen dann Ineffizienzen, weil dann muss man sich das gut erdachte projiziert überlegen, wie kann ich das jetzt skalieren. Das ist ja auch so ein beliebter Begriff in dieser Nomenklatur. Wie kann ich das jetzt skalieren, dass es plötzlich auf 500 oder auf 5000 oder welche Zahl man auch immer nehmen möchte passt und da werden dann so Begrifflichkeiten aus der klassischen Betriebswirtschaft, wie Economy of Scales, und andere Geschichten plötzlich relevant, und das ist dann oft nicht sehr förderlich für solche Prozesse. Und da setzt so ein bisschen mein Denken, in Anführungsstrichen, an, das soll wie gesagt überhaupt nicht konterkarieren, was andere Modelle erfolgreicherweise bewiesen haben. Nur darf man auch so Beispiele, wie du sie genannt hast, häufig muss man sie unter dem richtigen Aspekt betrachten, also wenn die Rahmenbedingungen, wenn der Kontext passt, das sind ja zum Teil auch Modelle, die ja seit Jahrzehnten erwachsen sind und auch ihre absolute Rechtfertigung haben. Wenn ich jetzt aber beispielsweise in der physischen Wertschöpfung bin und ich produziere wie Toyota Autos, dann habe ich da oft ganz andere Rahmenbedingungen, wie wenn ich in einer Kreativbranche tätig bin und Beratungsleistungen innovieren möchte. Also da kann ich letztendlich nicht dasselbe Kochrezept anwenden, so gut alte Rezeptbücher aus der Küche sind, aber wenn ich das immer nur so belasse, hätte sich Ernährungswandel und andere Dinge in unserer Gesellschaft auch nicht eingestellt.

Götz Müller: Ja, das ist richtig. Gut, ich glaube, jetzt haben wir ziemlich gut so die, nennen wir es mal Ist-Situation, dieses auch, wo wir nicht sein wollen, wo wir halt Probleme, in Anführungszeichen, haben, dargestellt. Was für Alternativen und eben auch neue Aspekte bringt jetzt Gamification in solche Szenarien ein?

Manuel Schaaf: Ja, also vielleicht müssen wir mit dem Begriff Gamification an dieser Stelle anfangen, der ist so ein bisschen gewählt, damit man überhaupt eine Metapher hat, in der man sich bewegen kann. Das soll das Ganze aber nicht auf eine, ich sag’s mal vorsichtig, lächerliche Ebene heruntertransformieren, im Sinne von, da wird aus Spiel und Spaß plötzlich bitterer Ernst, sondern das soll im Prinzip eine gewisse psychologische Grundhaltung des Menschen bedienen, die da bedeutet oder die da heißt: Alles, was ich in einer ungezwungenen Situation auf vermeintlich freiwilliger Basis erlerne, das hat einen gewissen längeren Nachhall. Also das beste Beispiel ist immer der schulische oder der universitäre Druck, das Lernen auf Klausuren. Wenn ich das sehr punktiert tue und ich tue das nur mit der Idee, eine gute Note zu schreiben, dann wird in aller Regel bei einer Vielzahl der Probanden nicht viel davon hängen bleiben, was die zukünftige Perspektive angeht. Dann haben sie zwar ihre gute Note und den Abschluss, aber das angewandte Wissen fehlt so ein Stückchen. Und auf der anderen Seite, Dinge, die ich in einer mir wohlfühligen Atmosphäre, Umgebung, erfahre und die vielleicht mit einem gewissen Spaßfaktor, und daher kommt die Gamification-Metapher, erlebt habe, die haben ein bisschen längeren Nachhall nach meinem Empfinden. Ich habe einen heute einen netten Begriff, zufälligerweise auch in einer anderen Podcastfolge gehört, der nannte sich Edutainer, ich habe den Begriff bis dato noch nie wirklich gehört, aber am Ende ist es ein Businesscoach gewesen, der eine ähnliche Kerbe schlägt, also der hat halt den klassischen PowerPoint-Vortrag so ein Stück weit weggelassen und hat versucht, die Leute auf der verbalen Ebene vor allem über Humor und Komik abzuholen, hat aber auf der zweiten Ebene unheimlich viel angewandtes Wissen transportiert und ich glaube, da bleibt unheimlich viel hängen. Ich hätte noch ein zweites Beispiel, und dann, glaube ich, versteht man den Grundsatz des Ansatzes und dann kann ich gerne etwas dazu erzählen, wie ich mir das, in Anführungsstrichen, vorstelle. Harald Lesch ist den meisten ein Begriff, also dieser gute Herr der LMU, der Physik und Philosophie unterrichtet und in den Fernsehsendungen von Terra X über Lesch Kosmos und weiß der Geier was berichtet und Themen einer breiten Masse, gerade über so ein Medium wie YouTube, zugänglich macht, die sonst mit Physik oder gar Philosophie wenig am Hut an und wenn man gerade die Physik rausgreift, dann ist das ja doch eine, ja, ich sage mal sehr auf Mathematik fußende, oder man glaubt das zumindest, eine sehr auf Mathematik fußende Wissenschaft, die in Formeln sich ergießt und wo es um Hypothesenbildung und Beweiserbringung geht und das ist wenig zugänglich, aber wenn plötzlich jemand das auf eine Art und Weise erklärt, dass ich Kosmologie verstehe, Astronomie verstehe, Zusammenhänge, wie wir alle aufgebaut sind, auf eine Art und Weise transportiert bekomme, dann bleibt bei mir etwas hängen, was ich vorher nicht für möglich gehalten habe, und das ist so ein bisschen dieses Grundkredo, ohne nicht da mit Menschen vergleichen zu wollen, die das auf irgendeiner sehr, sehr spezielle Art schon bewiesen haben. Also von daher, das ist der Grundgedanke.

Götz Müller: Mhm, ja, mir fiel jetzt da spontan der Begriff Populärwissenschaft ein, die im Grunde ja auch dieses Wissenschaft und dieses Elfenbeinturmthema eben unter die Massen bringt und plötzlich gelingt es darüber, wenn ich halt geeignete Mittel nutze, um es mal ganz neutral zu sagen.

Manuel Schaaf: Genau. Also man muss immer den Mittelzugang finden, also ich habe gerade dieses YouTube-Beispiel gebracht, was, glaube ich, in der Heranwachsenden, aber auch schon in unserer Generation, immer größere Rolle spielt, analoge Medien haben da so ein bisschen, glaube ich, Schwierigkeiten, was den Zeitversatz angeht, also da spielen viele Faktoren eine Rolle. Ich glaube, ein wesentlicher ist auch eben dieses Authentische, diese eigene DNA, so ein Stück weit, um jetzt mal wieder aufs Unternehmen sprechen zu kommen, diese eigene DNA zu entwickeln. Also man hört ja auch häufig in so Unternehmenskontexten „Ja, wir wollen das so machen, wie das Amazon macht“ oder „Google verwendet da Prozesse und Methoden“. Ich muss da leider Gottes immer wieder sagen, na ja, dann kopiert ihr etwas, von dem ihr nicht wisst, warum es für das Unternehmen funktioniert. Denn keines dieser Unternehmens verwendet in der Regel, zumindest im Kern Prozesse, die von irgendjemandem kopiert sind, sondern sie haben sie für sich entwickelt und natürlich sind die nach außen, was darüber bekannt ist für den vermeintlichen Konsumenten sehr erfolgsversprechend, aber auch innerhalb dieser Unternehmen wird es bei dieser Prozessdefinition oder bei den Transformationsgeschichten zu Hürden gekommen sein, nur über die wird nicht gesprochen. Und wenn ich also nur das Ergebnis kopiere, dann werde ich nicht an den an den Fundus des Wissens geraten, warum das irgendwann gut geworden ist. Und diese DNA, egal ob im Kommunikationsweg, in der Prozessmethodik, in was auch immer, das kann man, glaube ich, vielen Unternehmen nur begleitend an die Hand geben, man sollte ihn aber immer das Credo ausweisen: „Ihr müsst da eure eigene DNA herausbilden.“ Und darum geht es im Wesentlichen.

Götz Müller: Ja, also das sind Themen, denen ich im Grunde im Lean-Kontext tagtäglich begegne, weil man ja auch da diesen vermeintlichen Werkzeugkasten vor sich sieht und diesen leuchtenden Nordstern Toyota, „Coole Sache, das hat ja wunderbar funktioniert, mach ich genauso“, Schublade raus, Kochbuch auf und das schmeckt nicht, um mal bei der Metapher zu bleiben.

Manuel Schaaf: Es funktioniert schon irgendwie, aber es ist jetzt nicht das Erlebnis, was man sich aus der Reputation der Ereignisse wahrscheinlich heraus erwartet hat.

Götz Müller: Okay. Das war jetzt ein bisschen eine allgemeine Einleitung, was auch das Thema Gamification angeht und eben, wie ich es gerade gesagt habe, sehr spannend aufgrund der Parallelen, die ich da erkenne, wie muss man es sich jetzt praktisch vorstellen? Speziell dann wieder, wenn ich es halt in so einem großen, was jeder, glaube ich, so ein bisschen vor seinem geistigen Auge hat, auf so einem großen Tanker einsetzen will?

Manuel Schaaf: Ja. Also man muss es sich so ein Stück weit vorstellen, wenn man es wirklich als Produkt fassen möchte, wie eine Art interdisziplinäre kompetitive Social-Media-Plattform in einem Unternehmen. Also das Ganze ist letztendlich nicht anders aufgebaut, wie gängige Social-Media-Plattformen, es besteht das Produkt People Score oder Competition Hub, wie wir das nennen, im Wesentlichen aus einem Communitythread. Das heißt, es gibt eine, auf das Unternehmen völlig angepasste, individuelle Erreichbarkeit einer Plattform, wo sich Mitarbeiter quasi wie auf Facebook, wie auf Instagram, dafür registrieren, sich ein Profil anlegen können und im Kern sich einem Team anschließen können. Auch da beginnt im Prinzip der Ansatz schon. Diesen Teams kann ich beitreten, weil es offene Teams gibt. Diese Teams kann ich selbst gründen und kann mir wünschen, dass sich Leute spontan dazu entscheiden, bei mir teilzunehmen und ich kann aber auch letztendlich forcieren, dass Menschen aus unterschiedlichen Situationen in solche Teams geraten. Warum versuchen wir, das Unternehmen auf diese Art und Weise schmackhaft zu machen? Ich hatte vorhin das Beispiel dieses isolierten Teams genannt, was dann irgendwie beauftragt wird, an irgendetwas Transformativen oder Innovativen zu arbeiten mit den entsprechenden Problemstellungen, der Skalierung und anderer Punkte. In dem Augenblick, wo ich das unternehmensweit tue und auf die Freiwilligkeit der Leute setze, mit den entsprechenden Benefits, auf die ich gleich komme, kriege ich a) eine breitere Resonanz im Unternehmen, weil aus unterschiedlichsten Bereichen die Leute letztendlich dafür zur Verfügung stehen oder sich bereit erklären, dort teilzunehmen. Ich kriege einen sehr viel weiter gefassten Blick, was die Skills und die Gewerke der einzelnen Mitarbeiterschichten angeht, und ich habe vor allem in der Folge nicht die Schwierigkeit, dass ich das noch groß in die Unternehmensstruktur skalieren muss, sondern ich habe es in der Regel schon in einem sehr breiten Querschnitt etabliert. So der zweite Ansatz, jetzt könnte man ja glauben, es ist ja schön, dass sich meine Mitarbeiter jetzt plötzlich dafür Zeit nehmen müssen, sich in irgendeiner weiteren sozialen Plattform, die mein Unternehmen betrifft, auszutauschen. Der zweite Aspekt, der da ist, das Ganze ist natürlich ein Stück weit moderiert und besteht, wir sprechen da von Levels, aus unterschiedlichen, ja, ich sage es jetzt mal vorsichtig, sequenziellen Abfolgen. Das heißt, es gibt natürlich initial mal einen Level. Innerhalb der Level finden Challenges statt, also Aufgaben, die diese Teams sozusagen absolvieren müssen, die letztendlich initial kuratiert wurden auf den entsprechenden Themenkomplex hin, wofür sie Punkte bekommen, und das ist der kompetitive Charakter, der auf diesen Gamificationteil so ein Stück weit einzahlen soll, denn alles, wo ich mich so in einem gesunden Wettbewerb zu einem nächsten sehe, das bedeutet irgendwo Spaß. Also aus irgendeinem Grund haben ja diese ganzen Handyspiele, die die Welt mittlerweile in U-Bahnen spielt. Gott sei Dank, der Trend geht mittlerweile wieder in Richtung Podcast und anderen Medienkonsum, aber wenn man da mal so vor fünf, sechs Jahren geschaut hat, man musste sich in irgendwelchen Candy Crushes und Farmvilles und irgendwelchen imaginierten Welten gegen irgendwelche Menschen auf der ganzen Welt verteilt messen. Das hat man dann nicht gemacht, weil man am Ende 5€ mehr in der Hosentasche hatte, sondern man hat es getan, weil man auf irgendeinem Score besser war als ein anderer. Und das ist so ein bisschen der Aspekt, und der Aspekt, der ist mit Vorsicht zu genießen, weil der soll immer diesen positiven Wettbewerb fördern. Der soll nie anfangen, kritisch zu werden, und das ist bei der Moderation dieses Prozesses sehr relevant. Man muss vielleicht dazu sagen, diesen Prozess etabliert man nicht einmal im Unternehmen und dann läuft der für alle Zeit, sondern man phast sozusagen ein, wir nennen das Game Team, initial aus, was sich eben mit den Rahmenparametern beschäftigt, welche Unternehmensgröße, was ist die Herausforderung, wie ist der Zeitpunkt, welchen Zugang haben die Mitarbeiter zu entsprechenden Medien, welchen Werkzeugkasten, von dem du vorher sprachst, haben sie schon, wie ist der soziodemografische Querschnitt. Es wird schwieriger werden, so ein Format in einem Unternehmen zu platzieren und das meine ich überhaupt nicht despektierlich, aber wir merken es ja an uns selbst, also wer Kinder hat, die noch nicht aus dem Haus sind, der weiß das, so jung man sich auch immer hält, die kommen mit Technologien und Begrifflichkeiten um die Ecke, mit denen kann ich mit meinen zarten 40 schon nichts mehr anfangen, heißt im Umkehrschluss, wenn man jetzt da auf jemanden trifft, der immer noch junge 60 ist, dann wird es schwierig werden, wenn das der Querschnitt in der großen Masse der Belegschaft ist. Also all das sind Faktoren, die man vorab abklappert und wo man sich letztendlich ein Konzept parat legt, wie das auf das entsprechende Unternehmen passt, und dann gestaltet man sozusagen iterativ diese Levels und die darin inbegriffenen Challenges. Worum es geht ist, dass man natürlich nicht ins Blaue hinein die Leute loslaufen lässt und sagt „Jetzt trefft euch mal irgendwie“. Zu Coronazeiten war es natürlich auch super, um Teambuilding, um kulturelle Aspekte zu stärken, weil einfach dieser Bürofaktor plötzlich gefehlt hat. Die Leute konnten in der Mittagspause nicht mehr zusammen zum Essen gehen. Die Leute konnten nicht mehr an der Kaffeetheke, irgendwie stehen und sich irgendwie spontan unterhalten. Man musste irgendwo Ersatzräume suchen und finden, wo sich Leute auch anders als in regulären Terminen über Serien sozusagen austauschen können. Auch da hatten wir das Gefühl, dass das ein sehr gutes Mittel ist, wo die Leute einen anderen Zugang zueinander finden. Und dann muss man sich das, wie gesagt, so vorstellen. Diese Challenges, die definiert wurden, die werden von den Teams abgearbeitet, wie ich beschrieben habe, entsprechend, entsprechend gepunktet, da gibt es auch in der Regel kein richtig und kein Falsch. Das sind Kreativprozesse, da geht es möglichst darum, keine Schranken und Hürden von vornherein einzusetzen, sondern in den ersten Schritten vor allem, man sagt immer die Köpfe aufmachen. Das finde ich irgendwie einen sehr martialischen Begriff, aber das trifft es am Ende aller Tage doch irgendwo. Sie aus ihren gewohnten Strukturen etwas rauszureißen, sich mit anderen Personen in anderen Situationen auseinanderzusetzen, also man kennt das ja häufig in der agilen Softwareentwicklung. Man spricht im Lippenbekenntnis immer davon, möglichst den Entwickler mit dem Designer zusammenzusetzen, ja, das habe ich in meiner beruflichen Erfahrung auch hundert 1000 mal gepredigt, gemacht habe ich sehr selten, sondern man ist dann doch wieder darin verharrt, den Designer erstmal hübsch malen zu lassen und dann den Entwickler, egal ob Frontend, Backend oder was auch immer, damit alleine zu lassen, wie er das denn nun umsetzt. Und man kriegt diese Perspektive des anderen einfach nicht, wenn man ihn nicht kontinuierlich im Austausch zu dieser Person steht und das soll das eben fördern, dass diese Teams, die sich da finden, so heterogen sind, dass man da auch möglichst Einblicke in andere Situationen bekommt, um auch bei seiner Ideenentwicklungen, bei seiner Innovationsentwicklung, egal ob das ein physisches Produkt am Ende werden muss, ein Prozess, eine Dienstleistung, was auch immer, dass man da möglichst breit sich mit der Situation seines Zuarbeiters oder Mitarbeiters auseinandersetzt und das soll am Ende fördern, dass die Ergebnisse, die daraus resultieren einen möglichst hohen Effizienzgrad haben. Da liegen dann natürlich theoretische Konzepte dahinter. Du hast Lean Management angesprochen. Da liegen Kanban-Methoden, Design-Thinking-Prozesse, also all das schieben wir nicht beiseite, wir erfinden da nicht die Basics neu, sondern wir versuchen, sie über diese Challenges und über diese Level, den Leuten näherzubringen. Also in jedem Konzern wirst du jemanden finden, der Design Thinking schreit und der wird dann auch die sechs Phasen des Design-Thinking-Prozesses dir runterbeten können und vielleicht hat er auch noch fünf Kreativmethoden im petto, aber wirklich angewandt, und das meine ich auch nicht despektierlich, tun es die wenigsten und wenn sie es tun, dann tun sie es in der Regel nicht geführt. Und wenn ich das dann wiederum in seiner schlechten Qualität skaliere und transformiere auf weitere Mitarbeiter, dann kann dabei in der Regel nicht wirklich etwas Gesundes rauskommen. Und auch das findet sozusagen über die Education in diesem Prozess statt, dass wir auch wirklich solide in der Wissenschaft, wie in der Theorie als auch in der Praxis fundierte, Methoden mit in dieses Themenfeld sozusagen einfließen lassen. Ach, und im besten Fall kommen dort dann über die verschiedenen Levels, die dann auch in ihren Challenges immer punktierter werden und wo die Anforderungen immer größer werden, hoffentlich gute innovative Lösungen für das initial beschriebene Problem raus. Und jetzt kommt das Schöne, aber dafür kann dir niemand eine Garantie geben, auch ich nicht, und das könntest du auch nicht, wenn du in anderen Prozessen oder Methodiken arbeiten würdest, du hast aber einen entscheidenden Vorteil, sollte es nicht zu dieser initial gewünschten Lösung kommen oder zu der Idee oder zu etwas, was du nicht erwartet hast, was dir aber genauso aus der Patsche hilft, dann hast du zumindest zwei weitere Aspekte beleuchtet, nämlich du hast diesen Educationgrad in deinem Unternehmen massiv gesteigert, weil du plötzlich mit mehr Methodiken in breiterer Masse arbeiten kannst und du hast diesen interdisziplinären Charakter gestärkt, was dich spätestens, und dann sprechen wir auch wieder von dem schönen Begriff Iteration, spätestens in der zweiten Runde in die Lage versetzen wird, dass du, egal was du produzierst, anbietest oder zur Verfügung stellst, dass du das in einem deutlich höheren Effizienzgrad tun können wirst.

Götz Müller: Ja. Und ich höre auch raus, das ist jetzt die Begrifflichkeit, die man im Lean-Kontext verwendet? Ich habe halt etwas gelernt. Ich mache immer dieses Beispiel, wenn ich der Wissenschaftler bin, und das hat jetzt mit dem Wissenschaftler gar nichts zu tun, und an meinem Labortisch stehe und da zwei Flüssigkeiten in einem Reagenzglas habe und vorher schon weiß, was passiert, wenn ich die zusammenschütte, dann schaffe ich ja kein neues Wissen, sondern es muss ja dann auch mal etwas schiefgehen und es gibt ja genügend Beispiele, post-its so einer der Klassiker, der wollte ja etwas ganz anderes erfinden und trotzdem ist das etwas ziemlich Cooles dabei rausgekommen.

Manuel Schaaf: Genau. Das ist die Ebene, die ich meinte. Also das ist dann ein anderes Ergebnis als das zu erwartende, aber es ist dennoch irgendwo ein Stück weit Innovation oder ein Produkt, was am Ende rausfällt. Der zweite Aspekt dieses Erlernens, der ist ja davon, in der Ebene, völlig losgelöst und der wiederum lässt sich ja auch sowohl auf das Unternehmen als auch auf jeden Einzelnen, der daran teilgenommen hat, münzen. Also das Unternehmen wird hoffentlich gelernt haben, dass man sich diversifizierter aufstellen sollte und zwar im Sinne der Methoden und Prozessdurchführung, dass da am Ende nicht nur zu erwarten ist, ein definiertes Resultat zu haben, sondern dass man sich immer wieder versucht, du hast vorhin den Tanker erwähnt, das Gegenbeispiel zum Tanker sind ja die Schnellboote aus dieser Metapher, dass diese vielen Schnellboote, die an einzelnen Stellen trotzdem Vorteile bieten, und zum anderen hast du auf der Mitarbeiterebene dann natürlich den vorhin zitierten Einblick in die anderen Welten und auch dieses eigene Erfahren von, ja, was bedeutet das denn, um in dem Beispiel von vorhin zu bleiben, wenn ich jetzt einen runden Kreis auf die Webseite oder nehmen wir mal ein anderes Beispiel, etwas Elliptisches auf eine Webseite packen möchte und der Techniker hat aber viel größere Schwierigkeiten, eine elliptische Form darzustellen als eine Kreisform und wenn ich das von vorneherein weiß, dann werde ich dem vielleicht perspektivisch in ganz anderen Projekten, in ganz anderen Kontexten, halt keine Ellipse mehr, sondern einen Kreis vorschlagen und ich werde mir da keinen Zacken aus der Krone brechen. Der wird im Anschluss wird aber deutlich schneller entwickeln können. Das ist jetzt sehr weit, sehr hochgegriffen, dieses Beispiel, ich weiß, dass Ellipsen und Kreise gleich einfach herzustellen sind, aber damit man so ein bisschen ein Bild dafür bekommt, was ich mit dieser Interdisziplinarität meine an dieser Stelle.

Götz Müller: Ja, ich habe auch immer wieder den Aspekt Team da jetzt raus gehört und möchte auch gleich noch mal auf den menschlichen Faktor ein bisschen eingehen. Ich habe aber eben auch rausgehört, was ich manchmal so als eine Art in den Köpfen, in den anderen Köpfen, als Widerspruch wahrnehme, Kreativität und Prozess, Prozess so als dieser ganz enge Rahmen mit der Aussage daneben konfrontiert „Ich kann doch nicht in einem Prozess kreativ sein, da habe ich viel zu enge Leitplanken“ und da höre ich aber bei dem raus, was du erzählst, nein, das ist gar nicht so.

Manuel Schaaf: Jein. Also zum einen, glaube ich, nicht an diesen schönen Ausspruch Kreativität, und das ist jetzt hoffentlich lustig verstanden, so wie ich es meine, Kreativität entsteht nicht aus Spontanität nachts um zwei auf der Toilette, weil ich nicht schlafen kann und Kreativität entsteht vor allem nicht aus Spontanität. Das kann passieren, und das ist dann sehr schön, aber das ist nicht das, worauf Geschäftsmodelle fußen sollten, sondern Kreativität muss ich mit entsprechenden Werkzeugen ausstatten, damit ich bestmöglich, und den Prozess darf man da wahrscheinlich nicht als so eine Art Straße mit Leitplanken verstehen, sondern vielmehr als den Werkzeugkasten wirklich aus einer Holzwerkstatt. Also ich kann ich kann in eine Kiste eine Säge, einen Akkuschrauber, drei Bohrer und fünf Feilen packen und kann die drei Schreinern geben, dann werden die drei unterschiedliche Sachen daraus machen und kreativ sein, aber wenn ich ihnen diese Werkzeuge schon nicht gebe, dann wird es auch für den Schreiner irgendwann schwierig, sich sein Ausgedachtes, also sprich vom Lippenbekenntnis zu wirklich eigenständigen Themen und Produkten zu kommen. Dann wird es schwierig und genau das meine ich damit, die Leitplanken dürfen nicht in der Vorgehensweise bestehen, im Sinne von wohin geht die Reise, die Leitplanken sollten eher darin bestehen, möglichst alle mit einem Niveauvollen und gutfunktionierenden Werkzeugkasten auszustatten.

Götz Müller: Mhm, mhm, ja. Jetzt habe ich gerade schon angedeutet, ich möchte ein bisschen den Faktor Mensch reinbringen, einerseits hast du sehr intensiv darüber gesprochen, dass es um die Teams geht und ich glaube, das hat dann auch den Vorteil, was diesen Wettbewerbscharakter angeht, weil es halt so jeder gegen jeden ist, sondern im Team zusammen etwas zu gestalten. Andererseits begegne ich als einzelner Mensch ja immer der Veränderung, im Extremfall, und das ist ja dann das, was ich auch wahrnehme, wo halt dieses, alle treten in Einführungszeichen geschlossen einen Schritt zurück, so nach dem Motto: Was machen denn die anderen, dann sollen die erstmal, bevor ich jetzt hier mitmache. Sprich wie wird jetzt natürlich auch in einem, unter Umständen, sehr heterogenen Unternehmen, du hast es ein bisschen angedeutet, Altersstruktur, wie wird das da angenommen? Wie gelingt es dann eben? Und ich werde jetzt ja 58, von daher kann ich mich auch ein bisschen zu den schon Älteren vielleicht zählen. Wie gelingt es aber eben, diese Erfahrung zum Beispiel, die dort halt einfach über Jahre bis Jahrzehnte hinweg gereift ist, die abzuholen, ohne die im Extremfall zu verschrecken?

Manuel Schaaf: Ich versuch’s auch da wieder mit einem Beispiel, und da wird mir hoffentlich der ein oder andere folgen können, aber sicherlich nicht jeder. Zum einen, weil man vielleicht selbst traurigerweise die Erfahrung nicht gemacht hat, zum anderen, weil man sie vielleicht auch als schlechte Erfahrung gemacht hat. Für mich war es eine sehr positive. Dieses bewusste Zusammenstellen von Teams und eben nicht den Einzelkämpfer, um es mal martialisch auszudrücken, da in den Vordergrund zu stellen, hat eben diesen Aspekt, den ich vorhin erwähnt habe, so ein Stück weit nur gesunden Wettbewerb zu fördern und keinen Egoismus und keine Spießbissigkeiten und andere Dinge. Ich versuche das an dem Beispiel des Opas und des Enkels zu erklären und dann soll sich da bitte jeder wie auch immer auf der jeweiligen Seite angesprochen fühlen. Also ich hatte das Glück, einen sehr jung gebliebenen Großvater bis ins hohe Alter zu haben, der sich wahnsinnig dafür interessiert hat, wie sich die Welt um ihn herum wandelt. Nichtsdestotrotz war aus einer Historie geprägt, die ihn den Krieg hat erleben lassen, die wirtschaftlich schlechten Zeiten, Wirtschaftswunder, alles, was da so in den, sagen wir mal Jahren 1930-2010, als er letztendlich verstorben ist, mitgebracht hat und ich als Kind der Anfang 80er hab da ganz andere Dinge in meinem Leben erlebt. Ich musste mich, und das muss man in heutigen Zeiten leider Gottes wieder sagen, mit einigen wenigen kleinen Ausnahmen, als ich noch sehr jung war, nicht mit dem Thema Krieg wirklich in meinem näheren Umfeld befassen, leider muss ich es seit acht Wochen wieder. Also von daher, worum es da geht, ist Kommunikation und auch da wieder, nicht der Situation vorschreiben, wie der Großvater mit seinem Enkel oder der Enkel mit seinem Großvater zu sprechen hat, auf den Unternehmenskontext gesprochen: nicht vorgeben und die Leute nicht unter Druck setzen, im Sinne von „Ihr müsst jetzt aber lernen, wie man …“, also eine Challenge zum Beispiel ist das Präsentieren von Ergebnissen. Was ist der Hintergrund? Der Hintergrund ist, dass sich viele zwar sehr wohl in ihrer Rolle fühlen, Dinge zu erarbeiten, sich aber schwertun damit, sie einem Publikum zu präsentieren. Jetzt kann ich natürlich wie in jedem Präsentationscoaching die Leute ins kalte Wasser werfen und sagen hier Elevatorpitch, fünf Minuten, zehn Leute, du musst in 30 Sekunden vorstellen, worum es in deiner Idee geht. Da werde ich den initial nicht abholen, im Gegenteil, ich werde wahrscheinlich die Ängste initial schüren und manifestieren. Auf der anderen Seite wird jemand, der das tagtäglich tut und damit kein Problem hat, in der Runde gelangweilt sitzen und den sowieso nur runter machen. Das heißt, was du finden musst, sind Methodiken, die es intrinsisch ermöglichen, entweder gerne zu sprechen oder gerne zuzuhören und da bin ich wieder bei dem Opa-Enkel-Beispiel, ohne dass zu weit ausführen zu wollen. Wir alle, wenn wir das Glück hatten, solche Großeltern oder Eltern oder Freunde oder Bekannte zu haben, haben doch solchen Geschichten gerne zugehört, wenn sie gut erzählt waren. Wenn sie irgendwie nett ausgeschmückt waren, wenn man gesehen hat, was daraus geworden ist und wenn man auf der anderen Seite das Glück hatte, von so einem jung gebliebenen Menschen begleitet zu werden und dann war der auch interessiert, was uns interessiert, was uns ausmacht. Also ich kann mich da an Kindertage erinnern. Mein Opa konnte mit einem Gameboy nichts anfangen, das können heutige Kinder auch nicht, weil sie sich denken: Was willst du mit dem Gameboy? Kann ich alles mit dem Handy. Aber ihm dann zu erklären, warum man als Acht-, Neun-, Zehnjähriger mit so etwas Zeit verbringt, seinen Einfluss „Geh doch lieber raus und spiel Fußball“, lange, lange Rede kurzer Sinn, das würde, glaube ich, das Format sprechen, weil wir da sehr tief in der Materie einzelner Challenge sind. Es geht wie bei allem darum, den richtigen Weg der Methode und der Wortwahl zu finden und das ist wieder diese strukturelle Unterfütterung, von der ich vorhin sprach. Wir erfinden da nichts neu, sondern wir versuchen es der Situation mit geeigneten Systemen so anzupassen, dass sich da möglichst viele drin wiederfinden, und dann komme ich zum letzten Punkt oder zum letzten Punkt, was diesen Komplex angeht. Da darf nie der Drang nach Zwang entstehen, sondern das soll wirklich diese Selbstmotivation sein, sich da ein Stück weit aus der eigenen Komfortzone heraus zu bewegen, vielleicht auch im Schutz einer gewissen Anonymität, wenn man hinter einem Team steckt, um da die eine oder andere Erfahrung zu machen und ich glaube, das ist dann ganz relevant, die einen so positiv stimmt, dass man diesen Weg weitergeht und da ist kein Meister vom Himmel gefallen. Da geht es um Fehlerkultur, um lesson learns, um recaps und was man da im Neudeutschen und in dieser Prozesswelt nicht alles für Wörter erfunden hat. Und wenn man die richtig gestaltet, dann wird man hoffentlich einen Großteil einer solchen Belegschaft mitnehmen, aber auch da darf man nie dem Anspruch verfallen, dass das eine Hundertprozent-Lösung. Das ist vielleicht sogar betriebswirtschaftlich gesprochen noch nicht mal eine 80-20 Lösung, die ich da vollziehe, aber wenn ich von einem Unternehmen, sagen wir mal eine fiktive Zahl von 1000 Leuten spreche, und ich etabliere so etwas und stelle so etwas vor und habe mir ein Thema ausgedacht und ich lasse da am Ende, warum auch immer, spielen da 300 Leute auf freiwilliger Basis mit und ich hebe 50 Prozent dieser Belegschaft nur auf ein anderes Level, ich spreche jetzt mal bewusst von anders und nicht von besser, weil da gibt es ja andere auch, dann bin steigere ich 15% meiner Belegschaft oder habe 15% meiner Belegschaft, die durch einen sehr begleiteten Prozess ein ganz anderes Niveau erreichen. Und vielleicht muss man noch einen Satz anschließen, was den Aufwand angeht, weil der Punkt kommt immer. Das ist kein Full Time Job, den wir hier den Unternehmen anbieten wollen. Also keinem Unternehmen wäre geholfen, ihnen eine Lösung anzubieten, wo jetzt 40 Stunden die Woche 300 Mitarbeiter, nichts anderes mehr tun, als gegenseitig Challenges und Spielchen zu absolvieren, sondern was das Ganze auch, Corona hat es auch gelernt, ein Stück weit befördern soll, und das spielt hoffentlich auch in die Komfortzone eines jeden Individuums ein. Es soll eine gewisse Asynchronität von Arbeitsabläufen sicherstellen. Also dieses typische, vor Corona, Teammeeting, 20 Personen am Dienstag zwischen eins und drei, und dann müssen alle Zeit haben und alle Termine müssen sich drumherum fügen. Das ist so ein bisschen, auch wenn es nur zwei Jahre her ist, aus einer längst vergangenen Zeit. Heute ist Informationsverarbeitung viel asynchrone. Das mag auch Nachteile haben, gar keine Frage, aber diese Challenges und all das, was in diesem Teamkonstrukten sozusagen angelegt ist, da kann sich das Team einen Weg suchen, wie sie diese Aufgaben absolvieren. Man kann weiterhin sich zusammensetzen und sagen: Wir erarbeiten das gemeinsam. Man kann aber auch Aufgaben, portionieren, delegieren und asynchron abarbeiten, um sie dann wieder zusammenzuführen und auch das, glaube ich, führt bei vielen zu mehr Akzeptanz als dieses typische Muster: Bis dahin um die und die Uhrzeit, mit den und den Personen muss das und das erreicht werden. Also auch das spielt, glaube ich, einen entscheidenden Faktor, auch gerade für die Unternehmen wieder gesprochen. Also ich gehe davon aus, dass nicht viele Unternehmen wieder hundert Prozent ihrer Belegschaft, sofern es möglich ist, in die Büros zurückholen. Die Standortdiversifikation wird eine sehr viel größere. Ich glaube, was früher Pendler waren, sind heute einfach Menschen, die im Home Office arbeiten und wahrscheinlich nur noch zu sehr punktierten Veranstaltungen ins Unternehmen kommen. Das muss man ja auch prozessual irgendwo ein Stück weit unterstützen und das bedeutet Veränderungen für Organisationen und auch dafür würde sich so etwas entsprechend anbieten in Anführungsstrichen.

Götz Müller: Ja. Bei deinen letzten Sätzen habe ich jetzt im Grunde so etwas wie, also Weg war definitiv ein Begriff, den du verwendet hast und ich habe dann das noch ein bisschen weiter gefasst, es ist eine Form von Reise und da kommt bei mir natürlich dann sofort die, und so ein bisschen zum Abschluss, die Frage: Was ist denn der erste Schritt, um in so ein Thema einzusteigen? Vielleicht auch mal nur, wie soll man das ausdrücken, erste Erfahrungen damit zu machen, ein Gefühl zu gewinnen, ist das was für mich? Was auch immer mich jetzt ist, außerhalb von einzelnen Personen.

Manuel Schaaf: Genau. Also das Ganze bietet sich natürlich, wenn man nach dieser Methodik verfahren möchte, sinnigerweise erst ab einer gewissen Unternehmensgröße an. Also ich bringe immer das Beispiel in diesem Kontext, also der Drei-Mann-Metzgerbetrieb wird von diesem Vorgehen nicht viel haben. Erstens, weil sich da schwierig mehr als zwei Teams bilden lassen werden, wobei eines schon keines mehr wäre. Zum zweiten muss natürlich auch irgendwo dem Business gerecht werden, dem medialen Zugang und anderen Dingen. Also so eine gewisse Kerngröße an Unternehmen brauche ich, damit ich überhaupt auf diesen Faktor Freiwilligkeit zählen kann, weil auch wenn nicht fünfzig oder hundert Personen bin, wo sich das schon anbieten würde, dann müsste ich schon einen Großteil davon überzeugen, dass sie da mitmachen und habe diesen natürlichen Charakter verloren. Heißt im Umkehrschluss: Was empfehle ich, um für sich zu erfahren, ob das Ganze etwas für einen ist oder nicht? Zum einen sprechen, sprechen mit uns, sprechen mit mir, sprechen mit Menschen, die sich solchen wegen öffnen. Das hilft sehr, weil, leider Gottes, das ist etwas Altertümliches noch mit in der Erzählung drin, da stinkt der Fisch vom Kopf. Wenn ich als Unternehmensführung auf den, vor mittlerweile über einer halben Stunde erwähnten Punkten, weiter beharre, nämlich ich handle nur, wenn ich in Not gerate, ich möchte klare Strukturen mit isolierten Zuständigkeiten und Befähigungen in Teams. Ich habe eine klare, patriarchalische Erwartung an den Outcome und bin nicht flexibel, was solche Dinge angeht, ich versuche, weitestgehend Dinge zu kopieren, aber ich spreche auf der anderen Seite immer von moderner Kultur und der Transformation. Dann ist das nicht authentisch, also da findet sicherlich initial erstmal oder muss Überzeugungsarbeit stattfinden, dass man sich auf so etwas einlässt und damit man dann solche Entscheider irgendwo ein Stück weit abholt und nicht gleich irgendwie die komplett teuren Steaks auf den Grill wirft, arbeiten wir natürlich auch in Trials. Also man darf jetzt nicht glauben, wir verkaufen da etwas und zwei Wochen später funktioniert sowas für 5000 Leute, sondern man sich friendly user groups im Unternehmen, man versucht vielleicht schon etablierte Innovationsteams erstmal davon zu überzeugen, dass das eine gängige Methode ist. Man sucht sich geeignete Projekte, die Welt ist ja auch in vielerlei Hinsicht oft nicht immer so einfach, dass man ein Unternehmen mit einer Problemstellung hat, sondern man hat in der Regel Unternehmen mit ganz unterschiedlichen Problemstellungen, da eignen sich die einen oder anderen besser dafür. Das muss man vorfiltern und rausfinden und dann würde ich immer auch hier vom Kleinen ins Große denken. Lieber den Versuch wagen, das mal mit zwanzig, dreißig Leuten für einen gewissen abgegrenzten Zeitraum einfach nur zu erfahren, um selbst zu wissen, was habe ich davon, um es dann möglicherweise zu skalieren. Denn das lässt sich in diesem Fall tatsächlich relativ einfach skalieren. Oder aber die entsprechende Referenz suchen, also sprich auch nicht nur immer dieses „Wie haben es die anderen gemacht?“, sondern wo sind die Scheiterpunkte oder die Hürden, wo ich bisher gescheitert bin und wo könnten diese Ansätze, die ich da so zumindest im vagen gerade versucht habe, zu beschreiben, mögliche Lösungsansätze bieten?

Götz Müller: Mhm, ja. Ja, ich werde da auf jeden Fall deine Kontaktdaten in die Notizen reinnehmen und dann wärst du, glaube ich, ein ziemlich guter Ansprechpartner dafür und deshalb danke ich dir jetzt für deine Zeit, für die interessanten Impulse.

Manuel Schaaf: Sehr gerne, ich danke auch recht herzlich.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Manuel Schaaf zum Thema Gamification in Innovations- und Transformationsprozessen. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 287.

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Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

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