Kaizen 2 go 303 : Produktionskennzahlen - GeeMco : Götz Müller Consulting

Inhalt der Episode:

Was sind typische Produktionskennzahlen, wo treten sie auf und welcher Zweck verbirgt sich dahinter?
Welchen Nutzen kann man aus Produktionskennzahlen ziehen?
Wer sind die Nutznießer von Produktionskennzahlen?
Welche Herausforderungen entstehen bei der Erfassung und Auswertung der verschiedenen Kennzahlen?
Welche Systeme existieren grundsätzlich, um Kennzahlen zu erfassen und auszuwerten?
Welche Defizite haben ERP-Systeme dabei typischerweise?
Wie sieht der Ausweg aus diesem Dilemma aus?
Welche Rolle spielt die Digitalisierung von Produktionskennzahlen?
Wie sieht ein typischer Einstieg in den gezielten Umgang mit Produktionskennzahlen aus?
Welche Voraussetzungen sind dafür notwendig?

Notizen zur Episode:

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Episode 303 : Produktionskennzahlen

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Dominik Rothert bei mir im Podcast-Gespräch. Er ist der Gründer der SMARTR.solutions GmbH. Hallo Herr Rothert.

Dominik Rothert: Hallo Herr Müller.

Götz Müller: Ich habe Sie schon ganz kurz vorgestellt, aber sagen Sie gern noch mal ein paar Sätze zu sich und zu der SMARTR.solutions GmbH.

Dominik Rothert: Ja, erstmal recht herzlichen Dank für die Einladung zum Gespräch, es freut mich sehr, hier teilnehmen zu können. Ich habe gesehen, Sie haben die 300 geknackt, ja, also, insofern ist das ja wirklich eine Ehre für mich. Ich bin, wie Sie richtig gesagt haben, Gründer und Geschäftsführer der SMARTR.solutions GmbH und wir haben es uns zum Ziel gemacht, mit Software-Tools Produktionsprozesse transparent zu machen und so die Wertschöpfung nachhaltig zu optimieren und die Effizienz zu steigern. Das hat den Hintergrund, ich selbst komme aus der Softwarebranche, bin aber vor über zehn Jahren in der Prozessberatung mit dem Schwerpunkt Lebensmittelindustrie tätig geworden und unterstütze Unternehmen dabei, Prozesse zu automatisieren beziehungsweise auch nicht automatisierte Prozesse durch einen Perspektivenwechsel zu optimieren.

Götz Müller: Ja, und wir haben uns ja heute das Thema Produktionskennzahlen, also ich glaube ein ziemlich zentrales Element vorgenommen und vielleicht zum Einstieg die Frage: Was sind so typische, wenn man es überhaupt sagen kann, Produktionskennzahlen, wo treten sie denn auf und was für ein Zweck verbirgt sich dahinter?

Dominik Rothert: Richtig typisch, was jetzt in meinem Umfeld immer als erstes gefragt wird, ist natürlich die Leistung pro Stunde, jeder will die Leistung pro Stunde so granular wie möglich wissen, oder auch die Overall Equipment Effectiveness, die ja als OEE sehr gehypt ist und wie die meisten Zuhörer hier sicherlich wissen setzt sich die OEE aus der Verfügbarkeit, Leistung und Qualität zusammen und genau da begegnet uns eigentlich immer schon so das erste Problem, weil es fehlen häufig einzelne Parameter, um jetzt eine OEE wirklich zu berechnen und deswegen tue ich mir auch so ein bisschen schwer mit typischen Kennzahlen, da die eben von Branche zu Branche, Unternehmen zu Unternehmen, Prozess zu Prozess doch variieren und auch die Anforderungen letzten Endes eine gewisse Individualität voraussetzen. Deswegen verfolgen wir eigentlich den Ansatz, mit den Verantwortlichen genau zu erarbeiten, was denn für ihr Unternehmen und ihren Abteilungs- oder Verantwortungsbereich die wirklich relevanten Kennzahlen sind beziehungsweise Einflussfaktoren und wie wir mit möglichst minimalem Aufwand an genau diese Informationen kommen. Deswegen also die typische Kennzahl, ja, die gibt es, jeder hat da irgendwo mal etwas gehört, aufgeschnappt und denkt vielleicht auch im ersten Moment, das könnte jetzt hier die eierlegende Wollmilchsau sein, aber ich finde immer da muss man ein bisschen tiefer auch in die individuellen Situationen einsteigen.

Götz Müller: Ja. Mir kommt da gerade so der, vielleicht ein bisschen weit hergeholte, aber vielleicht dann doch auch treffende Vergleich, bei einem Auto ist es relativ einfach, da sagt man halt PS, ganz früher hat man es noch PS genannt, ich glaube, man sagt es heute aber immer noch, oder vielleicht auch mal den Hubraum, wenn’s bisschen auf den Sound ankommt, aber und das ist natürlich bei jedem Auto im Grunde das Gleiche, weil sie haben alle vier Räder und sie fahren auf der Straße, aber mit den Geschäftsprozessen ist es dann doch ein bisschen unterschiedlich.

Dominik Rothert: Genau und als ich etwas jünger war, habe ich auch noch auf den Hubraum geachtet, mittlerweile muss ich nur noch bequem ein- und aussteigen können.

Götz Müller: Genau und das ist dann auch ein Leistungsaspekt, aber eben sehr viel individueller.

Dominik Rothert: Richtig, richtig.

Götz Müller: Gut. Aber natürlich möchte man ja einen Nutzen draus ziehen und so wie beim Hubraum vielleicht irgendjemandem imponieren macht es einen gewissen Sinn und so habe ich natürlich bei Produktionskennzahlen auch einen Nutzen, den ich daraus ziehen kann.

Dominik Rothert: Absolut. Und auch da muss ich sagen, der Nutzen, der variiert natürlich wieder stark, weil ein Unternehmen, das gerade beginnt, sich mit dem Thema Kennzahlen in so einer Tiefe auseinanderzusetzen, hat in den meisten Fällen ja ein Problem und möchte ein Problem lösen, oder man ist auf den Trichter gekommen: „Hey, da stimmt etwas nicht, wir müssen mal schauen, irgendwie die Leistung passt nicht mehr so, warum ist das so?“ Das heißt, der Nutzen, der hängt natürlich ganz stark von dem eigenen Bedarf ab, möchte ich jetzt ein Problem lösen, was ich sehe oder was ich spüre oder bin ich jetzt wirklich als Unternehmen so aufgestellt, dass ich kritisch meine Prozesse betrachte, meine Prozesse infrage stelle und eben kontinuierlich nach Verbesserung streben. Das sind zwei unterschiedliche Herangehensweisen. Wir erleben es relativ häufig, dass Unternehmen auf uns zukommen, ich will jetzt nicht sagen, wenn das Kind schon in den Brunnen gefallen ist, aber wenn ein konkretes Problem vorliegt. Den größten Nutzen sehe ich eigentlich darin, dass Unternehmen in die Lage kommen, datengetriebene Entscheidungen zu treffen, und ich glaube, wir wissen alle, welche Macht Daten heute haben und Zahlen, Daten, Fakten, wie man so schön sagt, müssen geschaffen werden, weil auf der Basis kann ich natürlich die Wertschöpfung auf eine nachhaltige Weise optimieren und darüber hinaus natürlich durch positive Nebeneffekte, wie die Befähigung der Mitarbeiter, auf voller Linie glänzen, also der Nutzen, der variiert sehr stark, immer so ein bisschen getrieben dadurch, mit welchem Ehrgeiz oder aus welcher Motivation heraus packe ich jetzt so ein Thema an.

Götz Müller: Da höre ich dann ein Stück weit auch raus, dass es natürlich verschiedene Nutznießer sein können der dann zu definierenden Produktionskennzahlen.

Dominik Rothert: Mhm. Ja, absolut, absolut. Ich meine, es fängt ja meistens aus einer höheren Schicht an, da möchte die Geschäftsführung etwas oder das Controlling, das Produktionscontrolling oder die Produktionsleiter, Werkmanager, die wollen diese Daten haben. Ich hatte neulich mit einem Produktionsleiter dazu ein ganz gutes Gespräch, da war die treibende Kraft die Geschäftsführung, die mehr Zahlen für ihr Reporting haben wollte. Der Produktionsleiter hat sich aber schützend vor seine Mitarbeiter gestellt, weil er hat den Mehraufwand jetzt bei seinen Produktionsmitarbeitern gesehen. Was wir versuchen oder ich persönlich auch versuche, ist eigentlich, dass jeder, der irgendwie beteiligt ist an so einer Systematik, die zu Kennzahlen führt, auch zumindest in kleinen Schritten davon profitiert. Also wir wollen für jeden, der irgendwo an diesem Datenerhebungsprozess beteiligt ist, auch mindestens einen Vorteil schaffen. Für die Mitarbeiter in der Produktion war es zum Beispiel extrem wichtig, dass das, was sie jetzt sehen, wenn sie ein System bedienen, auch in ihrer Landessprache ist, damit sie es einfach verstehen, was sie da tun sollen und nicht noch durch sprachliche Barrieren irgendwo ausgebremst werden. Auf der anderen Seite haben wir da auch ein System für die Mitarbeiter geschaffen, das die Mitarbeiter an der Linie mit Informationen versorgt. Also wenn jetzt eine Störung eintritt oder ein Rüstvorgang erfasst wird, dann bekommen die Leute auch Hilfestellung. Also sei es jetzt Videos, Fotos oder irgendwelche Textinformationen in Ihrer Sprache und so haben wir letzten Endes auch die Mitarbeiter abgeholt und ins System gebracht und die hatten einen Vorteil dadurch. Weil am Ende des Tages ist es ja so, es muss von der Linie bis zur Geschäftsführung, damit alle wirklich in den Genuss von guten Daten kommen, müssen alle an einem Strang ziehen, man muss als Unternehmen da zusammen agieren und kann nicht in den Leuten an der Linie irgendwelche Aufgaben aufbrummen, sondern es geht aus meiner Sicht darum, für jeden die Vorteile durch transparente Prozesse auf den Tisch zu bringen.

Götz Müller: Ja, und ich glaube, es geht eben auch darum, die Kennzahlen so zu gestalten, möchte ich es mal nennen, dass dann alle auch in die gleiche Richtung ziehen. Nicht wie man es manchmal ein bisschen, ja, vielleicht überspitzt ausdrückt, dass ich im Vertrieb etwas optimiere, aber das dann zulasten eben anderer Bereiche geht, manchmal der Produktion.

Dominik Rothert: Ganz genau.

Götz Müller: Kann eben passieren.

Dominik Rothert: Genau. Das Unternehmen muss eine gemeinsame Vision haben von dem, was damit eigentlich geschafft werden soll und das heißt eben auch auf jeder Etage müssen die Leute abgeholt werden und mitgenommen werden und es kann aus meiner Sicht auch immer nur funktionieren, indem man genauso transparent wie man die Produktion jetzt durch Daten, Kennzahlen gestalten will, indem man auch genauso transparent die Unternehmensziele kommuniziert und den Mitarbeitern eben auch die Verantwortung dafür überträgt. Und wenn die Leute natürlich wissen, warum sie etwas tun sollen, dann tun sie es auch gerne und wenn man die auch noch belohnen kann dadurch und ihnen Vorteil letzten Endes serviert, dann ist unsere Erfahrungen durchweg positiv.

Götz Müller: Sie hatten es jetzt schon angedeutet, dass es, ich nenne es mal gewisse Herausforderungen gibt, beim Erfassen, beim Auswerten, das möchte ich noch ein bisschen vertiefen, eben auch auf diese verschiedenen Ebenen, wie Sie es dargestellt haben, abgebildet, was sind so, ja, die Frage, gibt es hier so typische Herausforderungen?

Dominik Rothert: Es kommt jetzt natürlich ganz stark darauf an, über welche Art von Daten wir sprechen. Also wir betrachten zwei Datenquellen, das ist für uns einmal die Betriebsdatenerfassung, das ist alles das, wo die Mitarbeiter in der Produktion auch zutun müssen. Das heißt, wenn wir über diesen Zweig sprechen, dann ist natürlich die größte Herausforderung, die typische Herausforderungen genau das, was wir gerade schon besprochen haben, die Mitarbeiter abzuholen. Es müssen alle an einem Strang ziehen und das gemeinsame Ziel muss definiert und verfolgt werden. Das ist, wenn wir über diese Betriebsdatenerfassung sprechen, aus meiner Sicht die größte Herausforderung und natürlich auch so ein bisschen unternehmerischer Ethos, wie man so ein Thema anpackt. Die komplexere Variante oder der andere Zweig, den wir verfolgen, ist natürlich das ganze Thema Maschinendatenerfassung, Anlagendaten. Das heißt eben die Interaktion mit den vorhandenen Anlagen in der Produktion und das ist natürlich ein wahres Daten-Eldorado. Und genau da liegt aus meiner Sicht aber auch die größte Herausforderung oder Schwierigkeit, weil wir werden auf einmal mit einem Massendaten konfrontiert. Wir haben so viele Parameter aus den Anlagen, die wir ziehen können und welche von diesen 1000 Datensätzen, die wir jetzt da ziehen, sind eigentlich relevant, um unser Unternehmensziel zu verfolgen, welche Kennzahlen wollen wir jetzt wirklich ermitteln und welche Parameter oder welche einzelnen Datensätze aus der Maschine 4711 brauchen wir dafür. Und das ist aus meiner Sicht, wenn es um Maschinendaten geht, die größte Herausforderung, aus dieser schieren Masse an verfügbaren Daten wirklich das eigentliche Ziel vor Augen zu halten und sich darauf zu konzentrieren, was brauchen wir für die Erreichung unserer Ziele, welche Daten wollen wir jetzt betrachten und welche Daten sind vielleicht nice to have aber in Wirklichkeit, hey, ob die Anlage jetzt mit 11,2 oder 11,25 Grad betrieben wurde, ich muss eigentlich nur wissen „Ja, sie wurde mit einer Range von 11-13 Grad betrieben“ und dann weiß ich, dass mein Produktionsprozess stabil ist. Da muss man also ganz genau hinschauen und sich wirklich auch damit auseinandersetzen, weil ich habe es häufig erlebt, dass, wenn man anfängt, sich mit Maschinendaten zu beschäftigen, dann kommen gewisse Leute, insbesondere aus dem Controlling, wollen alle Daten haben und haben auf einmal ihre BI-Tools vollgeladen mit Informationen und Millionen von Datensätzen und nachher guckt da keiner mehr hin. Warum? Na ja, ich sehe den Wald vor lauter Bäumen nicht.

Götz Müller: Ja. Ich kenne auch so Situationen, wo dann das Auswerten der Daten, also daraus Schlüsse ziehen oder überhaupt erst mal in irgendeiner Form aus dem nackten Datum halt irgendwas reininterpretieren, dass das mehr Zeit kostet wie die Zykluszeit, die ich habe, meinetwegen die Woche oder der Monat, um die Daten dann eben vergleichbar auch zu haben.

Dominik Rothert: Ja, genau richtig. Also wir wollen Verschwendung vermeiden und reduzieren, das sollten wir jetzt natürlich nicht auf diesem Weg neuschaffen, indem wir mit Datenverschwendung agieren und das ist natürlich auch etwas, wo man jetzt Systeme einsetzen kann, die einem helfen, auch die Korrelation zwischen Daten herzuleiten und wirklich den Fokus auch zu finden. Aber ja, das ist aus meiner Sicht wirklich die größte Herausforderung, wenn wir über diese neuen Technologien und Möglichkeiten sprechen.

Götz Müller: Ja, jetzt hatten Sie ja zwei Bereiche, die Betriebsdaten, die Anlagendaten. Ich denke mal, beim Thema Betriebsdaten fällt wahrscheinlich den meisten das Thema ERP-System ein, so nach dem Motto „Ja, da habe ich doch etwas, da kriege ich doch auch was raus“. Jetzt wissen wir aber alle, ERP-Systeme, nicht alle sind so, wie man sich's manchmal wünschen würde. Vermutlich, ich könnte mir vorstellen, dass das halt auch für Kennzahlen gilt.

Dominik Rothert: Ja, ich glaube, wir müssen da auch einfach unterscheiden und viele Unternehmen haben natürlich auch im Produktionsumfeld schon Systeme, meistens dann eben das ERP und verstehen dann oder haben nicht so ganz den Schwerpunkt dieser Systeme vor Augen. Das ERP ist aus meiner Sicht in erster Linie, in Bezug auf den Produktionsbereich, ein Thema der Materialwirtschaft, also bleiben wir bei meiner Brot-und-Butter-Branche, der Lebensmittelindustrie, da geht es um Mengen, da geht es um Chargen, da geht es ganz stark eben um die Warenbewegungen. Das hat natürlich auch seinen Reiz und ist genauso wichtig wie das Thema, was wir eigentlich besprechen, weil der Rohstoffeinsatz bis zum Fertigprodukt zum Beispiel auch eine ganz maßgebliche Kennzahl ist, aber eben nur eine von sehr vielen und mir fehlt da natürlich auch der notwendige Bezug zum Arbeitsaufwand für die Herstellung eines Produkts. Also das Thema Zeiten habe ich in der Form in einem ERP nicht gesehen, dass ich damit jetzt wirklich spezifisch auf den Arbeitsaufwand Rückschlüsse ziehen könnte. In vielen Unternehmen, die ich über die letzten Jahre betreut habe, sind dann diese Defizite häufig mit Excel versucht auszugleichen und diese Excel-Tabellen, die dann da mühsam gebaut werden, werden mit Daten aus anderen Systemen verheiratet, wie beispielsweise aus einer Zeiterfassung und das ist nicht nur mühsam, sondern auch sehr fehleranfällig. Das ist uns, glaube ich, beiden ganz klar. Außerdem ist es eben leider auch so, dass viele Informationen, die gar nicht erhoben worden sind, um die gewünschten Rückschlüsse zu ziehen, dann nicht vorhanden sind und irgendwelche Kompromisse genutzt werden, die unter Umständen völlig ein falsches oder ein stark verzerrtes Bild liefern. Also da habe ich auch schon ganz wilde Sachen gesehen, wo man dann gedacht hat, na ja, zwischen der einen Warenbewegung und der anderen Warenbewegung liegen 30 Minuten, also hat der Mitarbeiter jetzt 30 Minuten gearbeitet an der Stelle. Das stimmt natürlich nicht, das ist ja Quatsch. In der Zeit hat er andere Dinge getan und ob jetzt da vielleicht irgendwo eine Maschine ausgefallen ist oder irgendwas anderes passiert ist, das kann man daran auch nicht feststellen. Deswegen finde ich das sehr, sehr gefährlich, wenn dann diese selbstgestrickten Excel-Geschichten ins Spiel kommen. Ich will jetzt nicht sagen, dass es da nicht auch tolle Lösungen gibt, aber ich habe zumindest noch keine tollen Lösungen gesehen.

Götz Müller: Ja, und ich glaube, die große Gemeinsamkeit, egal mit was man es macht, es ist halt dann doch oft nur der Blick in den Rückspiegel. Das heißt, ich weiß jetzt die letzte Zeiteinheit, was auch immer es war, war jetzt nicht so toll, aber ich weiß noch nicht notwendigerweise, was ich verändern muss, damit die Zukunft besser wird.

Dominik Rothert: Ja, genau. Richtig, richtig. Wobei ich fairerweise sagen muss, also wenn sich jetzt alle Unternehmen schon mal mit dem Rückspiegel beschäftigen, ist das ja auch schon mal gut. Also wie häufig treffe ich noch das sogenannte Bauchgefühl an. Und auf der Autobahn wird das Bauchgefühl auch nicht gut ausgehen, also insofern, der Rückspiegel auf der Autobahn ist ja auch schon mal besser. Natürlich vorausschauendes Fahren ist auch auf der Autobahn eine klasse Sache, nicht nur umweltfreundlich.

Götz Müller: Gut. Wie sieht denn der Ausweg aus? Über das das Dilemma haben wir jetzt gesprochen, aber jetzt möchte ich irgendwo aus dem Thema rauskommen.

Dominik Rothert: Ja, also wenn Sie mich so fragen, ganz klar durch den Einsatz von spezialisierten Systemen für diese Herausforderung, also beispielsweise ein MES schließt diese Lücken. Es gibt auch andere Systeme, die diese Lücken schließen. Es gibt Systeme, die sich genau mit diesen Themen beschäftigen und letzten Endes können wir ja die Substanz eines Unternehmens nicht an selbstgestrickte Excellösungen oder das Bauchgefühl hängen. Das heißt, man muss einfach schauen, wie weit komme ich zum Beispiel mit dem genannten ERP, okay, bis zu dieser Stelle, okay, das reicht jetzt vielleicht nicht mehr, um 2022 oder 2023 noch ökonomisch produzieren zu können. Das heißt, ich brauche spezialisierte Systeme, wie das genannte MES und dann kann ich eine Systematik etablieren in meinem Unternehmen, mit der ich mich ganz schnell aus diesem Dilemma heraus bewegen kann.

Götz Müller: Und ich denke, soweit wie ich das erlebt habe auch, sind das natürlich Dinge, ERP sind natürlich Dinge, die haben manchmal ja eine sehr lange Lebensdauer, weil auch eine hohe Investition dazu gehört hat, da reden wir ja manchmal durchaus über Jahrzehnte. Wenn man natürlich mit seiner Maschinentechnik, mit seiner Anlagentechnik Jahrzehnte, und ich könnte mir auch vorstellen, gerade im Lebensmittelbereich hat sich die Welt weitergedreht und so wie sich die Produktionsanlagen verändern, müssen dann auch die datenverarbeitenden Systeme sich in irgendeiner Weise weiterentwickeln, oder?

Dominik Rothert: Natürlich, natürlich. Also wir sehen ja auch, gerade wenn wir jetzt über technologische Entwicklungen wie OPCUA sprechen, sehen wir ja ganz stark, wie Trends entstehen, wie neue Standards etabliert werden, wie Maschinenhersteller aufrüsten und eine vernetzte und intelligente Welt etablieren und natürlich müssen die Softwareanbieter und Systeme sich dem anpassen. Also Stillstand geht mal gar nicht in dem Bereich. Also wir zum Beispiel machen es auch so, dass wir jeden Tag eine Stunde uns nur zusammensetzen und überlegen: Hey, wo geht die Reise eigentlich in den nächsten Wochen, nächsten Monaten hin und was sehen wir für Trends, was sehen wir für Möglichkeiten? Wir experimentieren auch unheimlich viel mit Technologien, um einfach so Best Practices zu finden und auch den Kunden irgendwo, ich sag mal so ein Stück weit, Richtungen aufzuzeigen und Alternativen aufzuzeigen und ich halte das für unheimlich wichtig, weil es war ja schon immer so … Ich habe neulich noch darüber nachgedacht als es darum ging, wie viele Daten bis 2025 jährlich produziert werden und dann fiel mir die Diskette wieder ein. Also als ich gestartet bin mit einer 5 1/4 Zoll Floppy-Diskette, damals hat niemand es für möglich gehalten, was für Daten wir heute eigentlich so zum Jonglieren haben. Oder mein Sohn, der jetzt in der Schule gar keine Lernbücher mehr bekommt oder Unterrichtsmaterialien, sondern sich die downloaden muss, genau wie irgendwelche Sprachkurse, die einfach dann online gestreamt werden, ja. Das ist unvorstellbar, aber da sieht man ja auch ganz gut, dass wir im Privaten uns ja auch permanent weiterentwickeln und nach technologischer Revolution lechzen und das müssen wir natürlich im unternehmerischen Umfeld genauso tun.

Götz Müller: Ja, ja und dann gibt es so ein nettes Stichwort Digitalisierung, wo man sich dann manchmal fragt, wie haben wir das vor 10 Jahren gemacht, wo im Grunde nur manchmal niemand halt diesen Begriff verwendet hat und trotzdem waren die Sachen natürlich digital und ich glaube eben auch im Kontext von Kennzahlen, eine Zahl an sich ist jetzt vielleicht nicht in der klassischen Definition von digital 1 und 0, aber trotzdem ist es natürlich ein ganz wichtiges Element und da auch noch mal nachgefragt, ein bisschen nachgebohrt: Welche Rolle spielt da diese, in Anführungszeichen, wie soll man es nennen, herkömmliche Digitalisierung und wo sind wirklich neue Elemente dabei? Also nicht diese Digitalisierung, dass ich halt nicht mehr den Ordner auf die Baustelle schleppen muss, sondern halt mit einem PDF auf dem Tablet.

Dominik Rothert: Also ich sage mal, das ganze Thema Digitalisierung ist für uns natürlich Thema Nummer 1 und wir hatten ja eben schon über beispielsweise OPCUA gesprochen und das ist für mich auch so ein Punkt. Maschinen- und Anlagenhersteller haben ja längst erkannt und in die Richtung gearbeitet in den letzten Jahren, dass sie ihre Daten mit anderen Systemen teilen und wir sind dadurch natürlich jetzt viel befähigter, überhaupt an Kennzahlen zu kommen als wenn jemand jetzt irgendwie Stückzahlen noch auf eine Kladde schreibt, um nachher wirklich Kennzahlen herzuleiten, ja, das ziehen wir uns über die Maschine, also das ist ja aus meiner Sicht ein ganz wahnsinniger Fortschritt und auch die Bereitstellung der Informationen wirklich, dass also der Anwender in unserem digitalen Zeitalter mit dem Smartphone unterwegs schauen kann, wo jetzt gerade eine Anlage steht, wo jetzt gerade irgendwelche Probleme sind oder wie weit der Produktionsfortschritt auch ist. Also wir haben da so tolle Möglichkeiten, auch durch diese ganze, ja, Technologie im Sinne von Smartphones und Tablets jetzt das eben auch in die Industrie mitzunehmen und zu nutzen, Beispiele sind ja auch Predictive Maintenance, was für uns auch ein großes Thema ist, wo es einfach unfassbare Möglichkeiten gibt, die wir jetzt ausreizen müssen.

Götz Müller: Zum, ja, zum Abschluss, wobei wir haben mit Sicherheit noch einige Minuten, stelle ich immer ganz gern die Frage nach dem Einstieg. Wenn ich also sage, jetzt als Entscheider, als verantwortlicher Mensch in einem Unternehmen, ja, Produktionskennzahlen, da haben wir noch Potential drin, da besser zu werden und ganz oft erlebe ich es, dass dieser Einstieg, dieses Anfangen eine Hürde ist, wie sieht da ihre Empfehlungen aus, wenn ich das bisher vernachlässigt habe, wie ich damit anfangen kann?

Dominik Rothert: Also, wir gehen da ganz, ganz simpel dran, also zunächst einmal klar der erste Schritt muss getan sein, das heißt, das Unternehmen hat entweder ein Problem, was es lösen möchte oder merkt einfach „Hey, wir wollen jetzt wirklich mal anfangen, unser Unternehmen, unsere Prozesse auf den Kopf zu stellen und analytisch und dauerhaft zu überwachen“. Das ist natürlich die Grundvoraussetzung, dass da eine Art der Motivation vorliegt und das Schöne ist halt aus meiner Sicht, dass genau an der Stelle auch schon der Verbesserungsprozess einsetzt, denn plötzlich muss man sich ja nochmal mit Themen auseinandersetzen, die schon über Jahre lang eingespielt sind und vielleicht gar nicht mehr der Wahrheit entsprechen oder so funktionieren, wie sie vor 10 oder 15 Jahren funktioniert haben und vielleicht auch vor zwei Jahren noch anders waren, weil ich aber vor einem Jahr eine Maschine gewechselt hab, sieht das schon komplett anders wieder aus heute und das ist eigentlich das Schöne und wenn wir mit so einem Projekt starten, dann gehen wir das immer so an, dass man im ganz kleinen Rahmen auf einer Linie, vielleicht auch nur mit einer Maschine mal startet und anfängt zu schauen: Welche Daten können wir daraus ziehen? Was bringt dem Unternehmen jetzt wirklich einen Mehrwert? Also wie können wir jetzt wirklich durch diese neu gewonnenen Informationen eine Verbesserung erzielen? Und dann befähigen wir eigentlich auch unsere Kunden in die Situation, dass sie selbst das Ganze ausrollen und beliebig skalieren können. Also wir stehen natürlich jederzeit gerne zur Verfügung, aber das Ziel aus unserer Sicht ist es eben eigentlich, gut funktionierende Tools unseren Kunden anzubieten und letzten Endes die Key User auch so zu schulen, dass sie selber in der Lage sind, wenn jetzt eine neue Maschine in den Park kommt, die selbstständig auch zu integrieren in unser System. Das ist so unser Ziel und unsere Herangehensweise, damit eben unsere Projekte und unsere Kunden in der Lage sind, jederzeit das Ganze auszurollen und beliebig auf weitere Linien und Maschinen zu skalieren.

Götz Müller: Ja, da höre ich also bisschen durch den Aspekt der Voraussetzungen raus und ich zitiere immer wieder gern diesen etwas derben Spruch der digitalen Scheißprozesse, was man im Grunde auf Produktions- oder auf Kennzahlen im Allgemeinen genauso abbilden kann. Wenn ich halt einen blöden Prozess habe, ganz allgemein, dann habe ich blöde Kennzahlen, das heißt, ich muss mir und ich glaube, da schwingt, oder zumindest kam es für mich sehr deutlich raus, es schwingt halt auch so ein gewisser Zwang fast mit und den kann man ja dann auch wieder positiv nutzen, sich halt über Dinge, die man, Sie haben es auch so gesagt, unter Umständen schon Jahrzehnte so gemacht hat, mal darüber nachzudenken, warum ich den Dinge so tue und ob ich sie überhaupt so weiter tun sollte.

Dominik Rothert: Ja, genau und wenn ich jetzt die Transparenz und die Klarheit habe, dass dieser Prozess gar nicht mehr so funktioniert, weil es einfach mit Zahlen, Daten, Fakten belegt ist, dann ist das natürlich etwas Anderes, als wenn der Mitarbeiter aus der Frühschicht zu seinem Schichtleiter sagt und der Schichtleiter sagt zum Abteilungsleiter und der sagt zum Geschäftsführer dann irgendwann mal später „Du das funktioniert da hinten nicht.“, das ist natürlich so genau der Punkt. Also wir schaffen eine brutale Klarheit manchmal, ja, wir denken da Dinge auf, die gar nicht gehört worden sind und dann hört man ja auch häufig, wenn man an der Linie steht und mit den Leuten spricht: „Das sage ich schon seit Jahren. Das sage ich schon seit Jahren.“ Ja, er ist aber nicht gehört worden, er ist nicht gehört worden und jetzt sind eben diese Informationen ganz knallhart als Fakten letzten Endes an die richtige, in Anführungszeichen, Stelle gelangt und dadurch wird auf einmal dann das Thema: Vielleicht müssen wir da doch die Maschine tauschen, oder wir müssen den Prozess noch mal gemeinsam besprechen mit den Leuten an der Linie, die da arbeiten. Also nicht der eine Mitarbeiter, der jetzt vielleicht schon in Pension ist, sondern wirklich nochmal hingeht und in die Prozesse einsteigt, weil das ist ja letzten Endes das, was wir tun wollen. Wir wollen ja, egal, ob es jetzt ein konkretes Problem gibt, das analysiert werden muss oder ob es einfach dieses Streben nach Verbesserung ist, wir wollen ja letzten Endes so Prozessklarheit und Bewusstsein schaffen, und das kann man natürlich so sehr gut eben auch an alle Leute verteilen, die irgendwo involviert sind. Ob sie nachher das Budget für eine Neuanschaffung freigeben oder ob sie organisatorisch eingreifen, aber es müssen alle Leute informiert werden und transparent über Prozessstabilität im Bilde sein.

Götz Müller: Ja, Sie haben auch so ein schönes Stichwort gesagt, wenn man Schichtbetrieb hat, dann erlebe ich es auch immer wieder, dass da so Aussagen fallen wie „Ja, die von der Nachtschicht“ oder „Die von der Tagschicht“, wobei man an der Stelle, glaube ich, schon auch ein bisschen aufpassen muss, im Sinne von nicht unnötige Konkurrenz schaffen, sondern eben diese Transparenz, aber nicht im Sinne von die einen gegen die anderen ausspielen, sondern gemeinsam verstehen: Warum funktioniert es da und warum funktioniert es vielleicht in der anderen Schicht nicht? Es ist, von Ausnahmefällen abgesehen keiner gezielt, das wäre eher Sabotage, dass es dort halt nicht funktioniert, sondern es existieren irgendwie Randbedingungen und auch so etwas kann ich ja durch Kennzahlen transparent gestalten.

Dominik Rothert: Genau. Also da habe ich auch eine wunderschöne kleine Anekdote dazu, weil ein Kunde ist dann irgendwann, nachdem er die Daten hatte, ganz hellhörig geworden, weil es ist aufgefallen, dass im Zwei-Wochen-Takt morgens die Rüstvorgänge an der Maschine XYZ wesentlich länger dauert als in der anderen Woche und irgendwann kam man mal darauf, wer jetzt in diesen besagten Wochen da an der Maschine führend tätig war und stellte dann eben fest, Mensch, der ist ja nie eingearbeitet worden, ist nie eingeschult worden, und das ist natürlich genau das. Also Transparenz heißt natürlich gewissermaßen auch Hosen runterlassen, aber in einem Unternehmen mit einer gescheiten Unternehmenskultur heißt eben das natürlich auch Vertrauen und dass man über Probleme spricht und vielleicht auch eigenverschuldete Problem, weil das betraf ja jetzt nicht den Mitarbeiter, der hat ja nichts falsch gemacht, der hat einfach nur nie die Schulung gekriegt und der hätte wahrscheinlich auch noch ein Jahr so weitergearbeitet, weil er vielleicht auch sich nicht getraut hat nachzufragen und zu sagen: Wie geht es? Vielleicht hätte er es irgendwann mal in einer anderen Schicht gesehen, aber man hätte es dem Zufall überlassen und ich denke, solche Geschichten kann man natürlich wunderbar ausmerzen, wenn sie einfach auffallen, auch bevor der Mitarbeiter dann vielleicht zum nächsten Vorgesetzten geht und darüber offen spricht?

Götz Müller: Ja, und ich finde, Sie haben ein uns sehr wertvolles Stichwort genannt, obwohl wir hier somit harten ZDFs umgehen, trotzdem spielt so ein weiches Thema wie eine Unternehmenskultur halt eine Rolle, vielleicht sogar in dem Kontext dann noch eine stärkere Rolle.

Dominik Rothert: Mhm, gebe ich Ihnen vollkommen recht. Also man darf diese menschliche Komponente, die Unternehmenskultur, die ist für mich immer an oberster Stelle zu betrachten und auch wenn wir jetzt hier mit harten ZDFs um uns schlagen, muss man natürlich das gesamte Unternehmen betrachten und darf sich jetzt da auch nicht von diesem weichen Aspekt abbringen lassen. Also ich finde ja das Weiche auch wesentlich wichtiger noch als das harte.

Götz Müller: Ja, und in der Regel scheitern die Dinge nicht an den harten Sachen, sondern eher an den weichen Dingen. Also das ist meine Erfahrung, die ich jetzt, auch aus der Softwareentwicklung, ähnlich wie Sie, mitgenommen habe, Projekte zum Beispiel in der Regel scheitern sie nicht an der Technik, sondern eben an den weichen Faktoren. Und ich glaube, das kann man auf viele Dinge, und vermutlich eben auch wie jetzt gerade, auf Produktionskennzahlen und diese Themen ausdehnen. Prima, Herr Rothert, ich fand das war eine spannende Unterhaltung, mit jemandem ganz tief da einzusteigen in das Thema und dann von dort aus wieder breiter zu werden und zum Schluss bei so einem wichtigen Thema wie der Unternehmenskultur zu landen und deshalb danke ich Ihnen für Ihre Zeit.

Dominik Rothert: Vielen Dank, vielen Dank.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Dominik Rothert zum Thema Produktionskennzahlen. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 303.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei iTunes. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.