Kaizen 2 go 304 : Tools vs. Mindset - GeeMco : Götz Müller Consulting

Inhalt der Episode:

Schilderung des Ausgangsszenarios mit der folgenden Entwicklung
Was waren die Auslöser für die Problematik?
Welche Rolle spielt die Unternehmensleitung in einem Transformationsprozess?
Wie gelingt es dort (und der übrigen Organisation) das richtige Bewusstsein zu schaffen?
Welche Rolle können “Schmerzen” im Verlauf der Transformation spielen?
Wie kann es gelingen, die fachlich-technische Distanz in der Organisation zu überwinden?
Welche Rolle spielt der Kunde in der Transformation und wie gelingt es, ihn förderlich in die Transformation einzubinden?
Welche unerwarteten Effekte konntest Du beobachten?
Was sind Deine Erkenntnisse bzgl. Dos und Don'ts?

Notizen zur Episode:

Mitmachen?

Wenn Sie selbst ein interessantes Thema für eine Episode im Umfeld von Geschäftsprozessen haben, können Sie mir das auf dieser Seite mit Vorbereitungsfragen vorschlagen.

Ich freue mich darauf!

Ihnen hat der Inhalt gefallen? Dann bewerten Sie die Episode bitte bei iTunes.

Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten.

Artikel teilen auf ...

(Teil)automatisiertes Transkript

Episode 304 : Tools vs. Mindset

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Daniel Schmidt bei mir im Podcast-Gespräch. Er ist der Geschäftsführer der AVM Solutions. Er beschäftigt sich dort sehr stark mit digitaler Transformation und allem, was damit zusammenhängt. Hallo Daniel.

Daniel Schmidt: Hallo Götz, vielen herzlichen Dank für die Einladung.

Götz Müller: Ja, schön, dass du heute dabei bist. Jetzt haben wir uns ein spannendes Thema vorgenommen, im ersten Moment vielleicht hat es mit Transformation gar nichts zu tun, es wird aber dann, glaube ich, im Rahmen unserer Unterhaltung deutlich werden und zum Einstieg hätte ich einfach die Bitte, dass du dieses Ausgangsszenario vor der Transformation einfach den Zuhörern auch in ein paar Stichworten, in ein paar Sätzen schilderst, aber stell dich auch gern nochmal in ein paar Sätzen intensiver vor. Ich glaube, dass dadurch eben auch schon ein gewisser Bezug entsteht.

Daniel Schmidt: Alles klar, mach‘ ich gerne. Also, wie du schon gesagt hast, ich bin Geschäftsführer der AVM Solutions AG und wie du auch bereits erwähnt hast, beschäftigen wir uns mit diversen Projekten im Bereich der Digitalisierung, vor allem der Transformation und es sind gerade ein paar sehr spannende Projekte am Laufen, momentan sehr viele technische Projekte am Laufen, wir sind im Bereich der Business Process Modellierung unterwegs, also BPM-Projekte, im Bereich der Prozessautomation, so Stichwort Digitale Assistenzsysteme, bauen aber auch und da geht es jetzt auch hier in dem Vortrag oder ich sage mal in deinem Interview auch drum, sind sehr stark auch im Bereich kollaborative Plattformen unterwegs, also bauen da kollaborative Plattformen auf, in diese wir dann Prozesse integrieren, KVP-Prozesse, Requirement Engineering und Testing oder auch ein normales Task Management, um Teams optimal zu organisieren und zu vernetzen und gerade in dem Prozess der kollaborativen Plattform werden wir nachher hören dann auch, wie wichtig das ist, diese beiden Dinge Toolset und Mindset miteinander zu verbinden und ja, und nebenbei sind wir auch im Bereich Coaching, Training unterwegs, Lean, agile, Change Management. Ich habe das Glück, eine starkes Transformationsteam am Start zu haben mit zehn bis zwölf Experten aus diversen Bereichen und ja. Unser gemeinsames Ziel ist, dass wir, dass wir quasi Mensch, Maschine und Prozess in Unternehmen in Einklang bringen oder in anderen Worten gesagt, das Ökosystem in Unternehmen einfach besser machen wollen, gemeinsam.

Götz Müller: Ja, das hört sich sehr spannend an. Ich bin mir ziemlich sicher, dass sich da schon der Erste, der eine oder andere wiedererkennt, vielleicht, aber jetzt eben zum Einstieg schildere doch mal bitte dieses Ausgangsszenario oder so ein bisschen wie eine Art roter Faden sein wird, aber eben auch an Modell dessen, was passieren kann und was man eben vermeiden sollte vor allen Dingen dann.

Daniel Schmidt: Das Ausgangsszenario in unserem Fall war … also ich selbst war die letzten Jahre technischer Leiter in einem, sagen wir mal klassischen, Maschinen-Anlagenbau-Unternehmen, hatte ein Entwicklungsteam von rund 30 Mitarbeitern, 30 interne und im Schnitt 10 externe Mitarbeiter, eine sehr große Mannschaft im Bereich Software Engineering, Hardware Engineering, mechanische Entwicklung und, ja, 2018, wo ich da eingestiegen bin in der Firma standen wir vor sehr vielen neuen technischen Herausforderungen, hatten parallel einige Entwicklungsprojekte am Laufen und was hier passiert ist konkret, ist das die Organisation quasi, ich sag mal, man kann ich schon sagen überhitzt, überfordert war, mit diesen neuen Herausforderungen umzugehen, also zum einen mit den technischen Herausforderungen, sehr, sehr, sehr, sehr innovative Projekte, sehr, sehr innovative Entwicklungsprojekte am Start gehabt und haben wir gemerkt, da läuft das Rad doch nicht mehr so rund. Das war ein klassisches Maschinenbauunternehmen, das all die Jahre zwar auch mit Software und Mechanik klar zu tun hatte, aber hier haben wir plötzlich angefangen, komplexe mechatronische Systeme aufzubauen und wir haben gemerkt, hier sind die Zahnräder nicht mehr so gut ineinander gelaufen und, ja, das war letztendlich so, dass wir uns überlegen mussten, wie können wir die ganzen Arbeitsprozesse optimieren, wie können wir besser miteinander arbeiten und, ja, und da kam irgendwo der Schrei auf, ich sage mal, nennen wir es mal Schrei nach Agilität, so ein bisschen der interne Treiber war, also neben dem, das wir natürlich vom Markt getrieben waren, das war die eine Seite, also der Wettbewerb und Kunden haben mehr gefordert das und dieser schnelle technologische Wandel auch bei uns in der Branche, war intern vor allem, dass wir erreichen wollten, eine bessere Kommunikation erreichen untereinander. Das war ein Punkt, der interne Treiber, und auch vor allem eine bessere Transparenz schaffen über die Teams hinaus und letztendlich die Distanz auch zwischen, ja, mechanischen Teams und Software-Teams zu verringern, enger zusammenzuarbeiten, und das waren vor allem auch wirklich so die die Pain Points, kann man sagen. Die Pain Points waren so diese internen Treiber.

Götz Müller: Okay. Also wenn ich jetzt mal mit meinen Worten zusammenfasse: Es ist eine Dualität der Veränderung, einerseits das, was der Markt an Produkt sehen möchte, an Entwicklung und dann aber eben gemerkt, so wie ich es vielleicht bisher mache, in einem klassischen Maschinenbau-Unternehmen mit, und so kenne ich das selber auch, diesen schon manchmal relativ zementierten Säulen Hardwareentwicklung, Softwareentwicklung, wo dann manchmal ein Altersunterschied besteht, manchmal spricht man eine andere Sprache in Anführungszeichen und ich glaube, so habe ich es jetzt rausgehört, da kamen bei euch diese beiden Veränderungsimpulse zusammen.

Daniel Schmidt: Korrekt. Das ist absolut korrekt. Wir können praktisch reden, man kann sagen die Markttreiber und die internen Treiber quasi und wir hatten beide Seiten.

Götz Müller: Ja, und man könnte es vielleicht auch so ein bisschen ausdrücken, man war dann fast in einer Zange, könnte man sagen, von der einen Seite drückt etwas, von der anderen Seite drückt etwas.

Daniel Schmidt: Absolut ja, Druck von beiden Seiten, ja, absolut richtig, ja. Und du hast noch etwas Schönes gerade gesagt eben, du hast nämlich auch gesagt und das ist natürlich ein Szenario, das können wahrscheinlich viele unterschreiben die zuhören im Podcast. Wir haben die Sprache, wir haben das Alter, wir haben total unterschiedliche Skillsets, einen unterschiedlichen Wissensstand, etc. etc., da kommen so viele Sachen zusammen, Stichwort oder sagen wir mal in Klammern, es sind total unterschiedliche Kulturen. Und genau, das war das war natürlich eine große Challenge.

Götz Müller: Ja. Also was man mit Sicherheit sagen kann, es war eine Art von Transformationsprozess, wobei es ja nicht diesen einen Transformationsprozess gibt, sondern jede Organisation durchlebt ja ihre persönliche Variante, aber ich glaube, eine nicht zu unterschätzende Gemeinsamkeit, über die man eben nachdenken sollte, dass man so etwas ja in irgendeiner Form, ich will nicht sagen steuern, regeln kann man bestimmt nicht, also im Sinne einer Rückkopplung, aber ich möchte ja etwas leiten vielleicht und da gibt es jetzt in dem Unternehmen halt so etwas wie eine Unternehmensleitung und was ist deine Erfahrung, so im Rückblick auch, welche Rolle kann, sollte eine Unternehmensleitung in einem Transformationsprozess freiwillig, unfreiwillig, der Prozess, einnehmen?

Daniel Schmidt: Also wenn wir es mal aus, also wenn man es wie aus dem Bilderbuch rausliest und du fragst mich, wie weit soll die Rolle der Unternehmensleitung darin sein, dann ist mal ganz klar, ich kann mich noch an einen meiner Vorträge bei den in Scrum Days erinnern, da hatte ich auch gesagt „Der Fisch stinkt vom Kopf“, das soll jetzt nicht beleidigend sein und ich mag da niemanden ans Bein pinkeln damit, aber es ist ganz klar so, dass ich sehr, sehr oft merke in den Organisationen, man fängt an, ob wir jetzt von, ich sage mal von modernem Change Management oder in Klammern Transformation oder umgekehrt reden, wir haben einen Veränderungsprozess in der Firma drin, wir leiten diesen Transformationsprozess ein und oftmals ist es leider so, dass der aus dem Zentrum der Organisation passiert, aus dem mittleren Management oder vor allem da, wo halt die Pain Points entstehen und schöner wäre es tatsächlich, diesen, ja, Top Down Approach, also mein Wunsch wäre, mehr den Top Down Prozess zu fahren, da gehen die Meinungen auseinander, manche sagen Bottom Up, manche sagen Top Down, aber um auf deine Frage zurückzukehren, die Unternehmensleitung spielt eine absolut wesentliche Rolle. Die Transformation sollte wirklich an der Spitze starten und über die ganze Reise auch, es ist ja ein kontinuierlicher Prozess, voller Überzeugung in diese Organisation getragen werden, und wir brauchen dafür sehr starke Top Manager, sehr starke Leader vor allem mit einer klaren Vision und Strategie dahinter, die das da in die Wege leiten und die die Transformation möglich machen, und das ist leider oftmals nicht der Fall, also eine enorm wichtige Rolle, das Ganze von oben herunter zu steuern, ja.

Götz Müller: Ja, ich höre auch raus, was mir durchaus im klassischen Lean-Kontext, möchte ich es mal nennen, immer wieder begegnet, so ein bisschen die mitschwingende, sicher nicht so wortwörtlich ausgedrückt, aber die mitschwingende Aussage, der Eindruck, so nach dem Motto „Ich delegiere das mal, macht ihr mal Lean, macht ihr mal Transformation“, ich glaube, so habe ich dich jetzt gerade auch verstanden, das wird nicht funktionieren.

Daniel Schmidt: Nein, das wird nicht funktionieren. Es gibt ja da Meinungen, die sagen, wenn wir das vom mittleren Management aus oder von mir aus Bottom Up machen, kann das auch funktionieren, indem wir dann irgendwann das Top Management irgendwie mitreißen und sie können gar nicht mehr anders, ne? Das kann aber auch bedeuten, das Top Management lässt die Hosen am Ende vom Tag runter und das will natürlich dann auch keiner, also dann ist eher meist das Gegensteuern der Fall, dass die dann Dinge einfach stoppen, Veränderungsprozesse, weil es ihnen einfach nicht den Kram passt und das sollte natürlich nicht der Fall sein. Das ist sehr, sehr schade, dass das passiert. Übrigens ganz kurz noch nebenbei, Götz, was mir auch aufgefallen ist, also nicht nur bei Scrum Days, auch bei anderen Veranstaltungen, immer dann, wenn man bei Veranstaltungen ist, wo es eigentlich um Organisationsveränderung geht, Transformation und wir wollen alle nur das eine, egal, ob wir aus dem Lean-Bereich aus dem agilen Bereich kommen oder was für einem Bereich auch immer, wir wollen doch in gut laufenden, hocheffizienten Organisationen zum einen arbeiten und auf der anderen Seite, wo ganz tolle Leute arbeiten, wo wir als Menschen miteinander kollaborieren, sehr offen, sehr transparent. Das kann ja wohl nur auch im Interesse des Top Managements sein und was zu beobachten ist, auf diesen Veranstaltungen, meistens treffen wir mittleres Management noch an, wir treffen irgendwelche Coaches und Trainer an, die wollen alle das Gleiche, die wollen die bessere Organisation und es ist dann schon verblüffend, dass meist die Top Manager bei diesen Veranstaltungen weniger präsent sind oder gar nicht präsent. Es ist immer wieder eine Frage, ich frage mich immer wieder, warum das so ist, ich frage mich auch, auf welchen alternativen Veranstaltungen sind die da unterwegs. Schon sehr verwunderlich. Also es scheint doch, der Schmerz scheint noch nicht groß genug zu sein und vielleicht kommt der Schmerz in den nächsten Jahren mit der weiteren Digitalisierung und der nächsten, ich sage mal Industrie 5.0. Periode, wo wir uns jetzt schon drin befinden und wo es dann weitergeht und dass dann vielleicht der Schmerz größer wird und das dann auch sich das Top Management letztendlich mehr bewegt.

Götz Müller: Mhm ja, das ist ein guter Punkt. Also ich kann dich da definitiv nur bestätigen, was die Präsenz auf solchen Veranstaltungen angeht und das möchte ich insofern noch ein bisschen vertiefen, was ist so dein Gedanke, dein Vorschlag, vielleicht auch dein Tipp, wen auch immer es betrifft und der das dann aufgreifen kann, wie schaffe ich jetzt dieses, nennen wir es mal richtige Bewusstsein bei einer Unternehmensleitung, so ein bisschen flapsig ausgedrückt: „Hey verdammt, das ist auch euer Job, da zu lenken.“

Daniel Schmidt: Das ist enorm schwierig. Sehen wir es mal realistisch, wenn du an die Geschäftsführer rankommen möchtest letztendlich und dir da irgendwie ein Ohr schaffen möchtest, so schade es eigentlich ist, geht es meistens über das Zahlenwerk. Also wenn wir sagen, aus dem Lean-Kontext zum Beispiel auch raus, du kommst dahin und sagst „Ich mache dir den Laden besser“ und zwar nicht nur Produktion, weil Lean wird ja oftmals nur auf die Produktion runter gebrochen, sondern Lean im gesamten unternehmerischen Kontext, also wir machen auch die Abläufe in den Büros besser und wir bringen die Menschen da zusammen, weil wenn du so kommst und sagst „Ich mache deine Organisation besser, wir bringen Menschen zusammen“, aus so einem Ding zieht es natürlich nicht, sondern wenn du kommst und sagst „Wir reduzieren dir Kosten, aufgrund von Lean und anderen Verbesserungmethoden schaffen wir es, dass du Kosten sparst, dass du schneller wirst, dass du besseren Output hast, die Qualität steigern“ und so weiter, dann kommst du da, da hast du Chancen reinzukommen, da etwas zu tun und dann mit ganz hoher Sensibilität, dann, dass ich sage mal, in Klammern den Teil Mensch anzusprechen, ja, also neben all den technischen Prozessen und Methodik, wo wir meistens den Einstieg finden, dann rüberzukommen und dann wirklich langsam den Top Managern auch klarzumachen, es geht nicht immer nur um Methodik und Technik und Toolset, es geht vor allem um das Mindset innerhalb deiner Firma und Mitarbeiter an höchster Stelle. Sie bringen letztendlich die Produkte raus aus der Firma und dass das mehr ins Bewusstsein rückt wieder, die Jahrzehnte der, ich sage mal, der klassischen Organisationsführung, Unternehmensführung, die sind so langsam am Ende. Also ich hoffe, dass da sehr bald das Bewusstsein kommt bei denen, aber es ist enorm schwierig, den Einstieg da zu finden und ein Bewusstsein zu schaffen und die Leute da zu angeln.

Götz Müller: Mhm ja, jetzt kommt mir noch ein Gedanke, du hast den Begriff mehrfach verwendet, Pain Points, Schmerz, und wenn wir das jetzt mal eben auf einen Menschen transferiert, wenn mir das Bein weh tut, dann ist das ja ein gewisses Warnsignal, das soll ich nicht ignorieren, das sollte ich vielleicht zum Arzt gehen, wenn das länger als ein paar Tage anhält und ich könnte mir das vorstellen. Solche Pain Points, führ gern nochmal die Art und Weise, wie dieser Schmerz dann real wird, noch ein bisschen aus, aber ich könnte mir vorstellen, dass dieser Schmerz ein Indiz eben sein kann und eine gewisse Rolle spielen könnte im Verlauf der Transformation, um zu erkennen „Hey, da geht irgendetwas vor sich, da sollte ich mal hingucken, in die Organisation, zu den Menschen“.

Daniel Schmidt: Korrekt. Korrekt. Also nehmen wir vielleicht ein konkretes Fallbeispiel gerade. Wenn du sagst Pain Points, Einstiegspunkt wäre zum Beispiel, und das ist etwas, was wir auch anbieten mit dem Transformationsteam und in Kombination aus Lean-Leuten, aus Agilisten, sage ich mal, aus Leuten aus der Technik raus, dass wir eigentlich gemeinsam in Firmen reingehen können und oftmals durch das mittlere Management, die haben ein konkretes Problem, also Stichwort Pain Point und sagen „Das und das läuft hier nicht rund“ und eine Art der Vorgehensweise, was wir wirklich gerade testen auch, ist und ich denke, das ist ein ganz, ganz sanfter Einstieg ist wenn man den Kontakt zu den Geschäftsleitung herstellen kann, zu dem Top Management, zu sagen, du aus dem mittleren Management ist hier ein Request gekommen, irgendein Problem, oder es wird irgendetwas bemängelt, und das sollten wir, wollen wir das gemeinsam miteinander anschauen und dann zum Beispiel über einen klassischen Gemba Walk mit einem Lean-Coach da reingehen und den Geschäftsführer zur Seite nehmen und sagen: Wir gehen jetzt sind die Teams rein oder wir gehen in die Abteilung rein. Wir nehmen konkret dieses Problem auf, schauen es uns an, reden mit den Leuten, ganz nah bei den Leuten, wir machen ein Process Mapping, wir nehmen die Prozesse auf, schauen uns das miteinander an und dann an einem zweiten Tag oder einem halbtägigen Workshop oder ganztägigen Workshop sitzen wir quasi dann, es gibt ein zweites Gespräch danach, so eine Retrospektive, kann man sagen, und wir gehen dann in einem Workshop mit dem Top Management und dem mittleren Management, bestenfalls, Achtung, HR und Betriebsrat, rein, sitzen da an einem Tisch und sagen „So, das und das haben wir erkannt, aufgenommen. Wir arbeiten jetzt gemeinsam aus, wie wir das Problem lösen können und was bedeutet womöglich dieses Problem für die gesamte Organisation“. Also wirklich wieder zu den Basics, Lean Basics, kann man sagen. Wir haben auch erkennen müssen, die letzte Zeit, was weniger … was der klassische Maschinenbauer, womit die nichts anfangen können ist, dass wir an der Tür klingeln und sagen „Wir kommen jetzt mit einer agilen Transformation“, dann sagen die „Was bist denn du für ein Freak? Was willst du von uns überhaupt? Vergiss es einfach.“ Lean ist etwas, das haben die Leute schon mal gehört in den meisten Fällen, damit können sie etwas anfangen und es ist einfach auch eine gute Basis, so an den unternehmerischen Wurzeln anzufangen, Pain Point rauszusuchen und dann gemeinsam mit der Führungsebene erkennen lernen, erste Probleme lösen und dann darauf zu hoffen, dass wir dann wirklich diesen eigentlichen Transformationsprozess einläuten können.

Götz Müller: Ja, sehr spannend und da finde ich persönlich eben auch, und also ich sage es jetzt hier wieder und an anderer Stelle habe ich das auch schon in Gesprächen gesagt, das finde ich eben eine Chance für die Lean-Community von Scrum zu lernen, wie dort mit den Rollen, zum Beispiel mit den Scrum Master, der ja eine coachende Rolle hat, die dort viel stärker, viel, finde ich, viel bewusster ausgeprägt ist, wie das im Lean-Kontext der Fall ist. Da heißt es immer so nett, ja, als Coach zu agieren als Führungskraft, aber die wenigsten haben das ja wirklich gelernt und das finde ich eben eine Sache, wo man sehr schön etwas abgucken kann, aus der Scrum-, aus der Agile-Welt, weil dort das Thema greifbarer ist mittlerweile. Da gibt es ja wirklich greifbare und an der Stelle auch standardisierte, und ich find an der Stelle auch sinnvoll standardisierte, Ausbildungen.

Daniel Schmidt: Absolut ja. Absolut, das ist so. Ich finde das auch schön den Gedanken, dass wir gerade auch mit dir Lean Around the Clock mit der Veranstaltung nächstes Jahr in Mannheim oder auch Scrum Days, dass man da jetzt beobachten kann, dass die Lean-Community mit der agilen Community zusammen, scheinbar zusammenwächst und wie du sagst, es gibt ja ganz viele spannende Überschneidungen in den Rollen, in der Methodik, in Vorgehensweisen und wer weiß, was daraus für ein Hybrid entsteht. Vielleicht entsteht da die nächsten Jahre, etwas ganz Neues, was wir noch gar nicht kennen. Aber faktisch dürfen wir auch nie vergessen, wo kommt die Agilität her. Sie kommt letztendlich, die Basis ist Lean. Also es baut ja alles auf Lean auf. Lean war zuerst und der Rest kam danach und da ist es sehr spannend zu beobachten, wie sich die nächsten Jahre das weiterentwickelt.

Götz Müller: Jetzt möchte ich noch einen Punkt und du hattest es auch, in der Unterhaltung hatten wir es ja schon ein bisschen drin, diese Distanz, die auf der technisch fachlichen Ebenen manchmal existiert und ich glaube auch da kann es eine Chance sein, weil ich das selber aus meinem eigenen früheren Leben und auch heute in der Beratung immer wieder erlebe, dass halt zwischen bestimmten Bereichen im Unternehmen und ganz klassisch eben zwischen dem eher hardwareorientierten und zwischen softwareorientierten Bereich oder eben auch andererseits Konstruktion und Entwicklung auf der einen Seite und Fertigung, Produktion und Supply Chain, ganz weiter Begriff, auf der anderen Seite, da existieren Gräben, um es mal ganz krass auszudrücken und ich glaube eben, dass das natürlich innerhalb der Transformation hinderlich ist, dort verstärkt hinderlich unter Umständen, es ist sonst auch hinderlich, aber dort wahrscheinlich noch ein bisschen stärker, andererseits aber vielleicht die Chance besteht, das im Rahmen der Transformation zu überwinden, Brücken zu schlagen im Extremfall.

Daniel Schmidt: Ja. Also du hast gerade gesagt, die Brücken zu schlagen, ich bin es gerade sogar noch parallel am Papier aufzeichnen hier, die Brücke. Du hast es gerade schön gesagt, wir haben einen Graben. Also ich war, ich bin 18 Jahre im Maschinen-Anlagenbau und habe wahrscheinlich Dutzende Projekte gemacht, im Maschinen-Anlagenbau-Bereich und in acht verschiedenen Branchen. Ich glaube, ich war in keiner Firma in 18 Jahren, wo nicht Gräben da waren und die gibt es überall in unterschiedlicher Ausprägung und es ist ein Muss, wenn wir ein Transformationsprojekt einleiten oder eine Veränderung einleiten, wie auch immer wir die nennen, ob wir die Lean, agil, was auch immer nennen, das spielt erstmal keine Rolle, einer der wichtigsten Punkte ist wirklich, dass wir da an der Basis, am Mindset erstmal, am gemeinsamen Verständnis arbeiten, ja, und da die Leute zusammenbringen und das fängt ja mit den banalsten Sachen teilweise an. So banal ist es eben gar nicht. Transparenz, ne? Das ist ein riesiger Kampf, je nach Organisation, Unterschied noch zwischen Deutschland, Schweiz, Österreich, je nachdem, in welchem Land man ist, ist es dann mehr oder weniger stark ausgeprägt bringt. Schaff es überhaupt erstmal, ein mechanisches Team und ein Software-Team, das die miteinander über alles reden, ja, und alle Karten auf den Tisch legen und ein guter Kommunikationsaustausch stattfindet. Also ich habe sehr viele Firmen erlebt, da ist das teilweise echt miserabel gelaufen und am Ende vom Tag hat man sich dann gewundert, dass das Band eigentlich linksrum dreht und nicht wie eigentlich alle gedacht haben, rechtsrum und sich alle gewundert haben, warum das rot angemalt ist und nicht silber und es hat sich letztendlich herausgestellt, ja, kein Abgleich zwischen den Teams, jeder arbeitet an seinem Schreibtisch, in seiner Welt, und das ist aufzubrechen. Diese Silos müssen wir aufbrechen und wer das schafft, hat schon mal enorm viel geschafft, ja. Das ist auch mir ein ganz, ganz wichtiger Punkt. Wenn wir Projekte starten, ist eine meiner ersten Fragen am ersten Tag, innerhalb der administrativen Seite: Wie arbeiten wir miteinander? Um gleich mal abzuchecken, was haben die denn für ein Verständnis der Zusammenarbeit, wie offen und transparent können wir, wie kommunizieren wir miteinander, wie organisieren wir uns miteinander? Da merkt man ganz schnell am ersten Tag, wie die Firma tickt. Wir schauen wirklich, dass wir uns von Tag 1 an sehr gut miteinander vernetzen und organisieren, ja, und sehr transparent und ehrlich und offen miteinander kommunizieren.

Götz Müller: Ja, aber eben auch da, und so hatte ich es bei deinem Vortrag rausgehört eben, jetzt nicht auf der reinen Tool-Ebene so nach dem Motto, wie wir es jetzt hier in dem Gespräch machen, „Ja, dann nutzt man halt Teams“, sondern das was dahinter steckt, dieses, ja, Transparenz auf der einen Seite, aber eben auch dieses, einfach miteinander reden und jetzt unabhängig davon, welches Tool ich einsetze, ob ich sage, ich kommuniziere über Email oder ich kommuniziere über Chat in Teams oder ich kommuniziere in der Kaffeeküche.

Daniel Schmidt: Genau. Absolut, ja. Also du kennst ja, du kennst bestimmt, also hast bestimmt schon diverseste verschiedene Abbildungen gesehen, Pyramiden oder man kennt es aus dem agilen Bereich, agile Pyramide, agile Zwiebel und wenn man das mal rüber transformiert auf jetzt Toolset hast du gerade gesagt, da gibt es so eine schöne Pyramide, kann man auch googeln, die besteht aus 3 Säulen. Ganz oben auf der Pyramidenspitze ist das Toolset, in der Mitte ist das Skillset und die Basis von allem, was wir tun, ist das Mindset. Und ich selbst habe ja, das war ja auch Bestandteil des Vortrags, ich selbst habe den Fehler gemacht, das habe ich auch offen und ehrlich kommuniziert und ich sage das auch und erzähle, dass andere das nicht gleich falsch machen. Ich hab ja genau da das Problem gehabt, ich habe ja die Leute überflutet mit dem Toolset, ich habe ja gedacht, wir lösen unsere Kommunikationsprobleme, indem wir ein agiles, einen agilen Stack aufbauen, ein agiles Toolset aufbauen, worüber wir kommunizieren können, ob das jetzt ein MS Teams oder was, in unserem Fall war es Atlassian Jira Confluence und da habe ich das aufgeschaltet und gedacht, ja, jetzt wird es erstmal besser, und es ist natürlich nicht besser geworden und die Leute waren allein schon mal mit dem Tool überfordert und haben den Sinn dahinter nicht verstanden und das war ein Fehler, den ich Gott sei Dank noch geschafft habe zu korrigieren, aber auch nicht so schnell. Ich habe mir dann wirklich auch externe Coaches, Trainer noch ins Haus geholt, die mich da unterstützt haben letztendlich, in dem Fall waren es agile Coaches, wir alle kennen ihn übrigens, das wäre der Dirk Fritsch, ein Mit-Organisator von Scrum Day, du kennst ihn selber ja auch gut und hallo Dirk, ja, falls er es hört, und er hat uns dann wirklich mal von der Basis ab erklärt, was ist Agilität überhaupt um was geht es im Grundprinzip. Wir haben uns noch gar nicht über die Methoden, uns war wurscht, ob wir Scrum oder Kanban oder irgendwelche agile Methodiken da einführen, das war erstmal gar nicht das Thema. Die absoluten Basisdinge, Werte-Prinzipien, also Being Agile For Doing Agile und überhaupt mal ein Mindset schaffen. Das ist absolut essentiell, da zu starten und darauf können wir dann alles bauen, darauf können wir dann ein Toolset bauen. Wir können dann anfangen, Praktiken und Methodiken anzuwenden. Das ist der schöne und richtige Einstieg, wir konnten das Ruder noch rumreißen, hätten das aber viel einfacher haben können, hätten wir das gleich von Anfang an so gemacht.

Götz Müller: Mhm. Ja, da erwähnst du ein Thema, das ist im Lean-Kontext auch ein echtes Problem, Werkzeuge, Methoden, ganz klassisch 5S, Klammer auf „aufräumen halt“, natürlich ist es schön, wenn es sauber ist, aber da steckt ja noch viel mehr dahinter und auch da sehe ich jetzt wieder eine sehr hohe Ähnlichkeit. Es reicht halt nicht, jemandem nur einen Hammer in die Hand zu drücken und zu sagen „Guck mal, da ist ein Nagel“, sondern im Grunde geht es darum, ein Bewusstsein zu geben „Ja, ich kann damit ein Bild aufhängen. Ich kann damit vielleicht ein Regal an die Wand machen“ und wenn ich das Ding mal noch grösser fasse, dann geht es halt einfach um ein schönes Zuhause im übertragenden Sinne und ich glaube, das lässt sich eins zu eins auf Lean-Transformation übertragen, wenn ich also Lean einführen will oder agile Transformation oder wenn ich halt einfach in der Firma irgendwas verändern muss, weil Dinge von außen kommen, weil Dinge von innen kommen und ich damit irgendwie umgehen muss.

Daniel Schmidt: Ja, absolut, ja, Das ist ein schönes Beispiel, was du da gesagt hast. Das ist gut, ja. Das ist richtig.

Götz Müller: Jetzt hattest du ganz am Anfang angedeutet, dass natürlich mit eine Herausforderung in diesem Szenario war, diese Zange der internen Veränderung, der Notwendigkeit der internen Veränderung und der äußeren, also sprich Kunde und da noch ein bisschen nachgefragt, welche Rolle könnten wir es auch wieder nennen, kann ein Kunde in einer Transformation spielen und wie ja wie gelingt es, ihn förderlich, möchte ich es mal ausdrücken, einzubinden, weil im Grunde wollen wir ja für den Kunden etwas tun. Wenn wir uns nur mit uns selbst beschäftigen, kann das auch spannend sein, aber es bringt schlichtweg keine Kohle in die Kasse.

Daniel Schmidt: Ja. Also um das zu beantworten, ist alles, was wir gerade aktuell auch tun und predigen, oder ich sage mal, nicht predigen, das ist der falsche Ausdruck, was wir den Firmen vorschlagen, ist das Stichwort Customer Centricity, ja. Man kennt es ja aus dem, sei es aus SAFe-Framework oder Kunden im Zentrum ist … manche empfinden das schon ein bisschen, wenn man das sagt „Ach, das schon wieder, das ist doch abgelutscht, Costumer Centricity, Kunden miteinbeziehen und so“. Überhaupt nicht. Also wir selbst, da muss ich mich an der eigenen Nase packen, wir waren da tatsächlich mal in den zwei, drei Jahren mit uns intern erstmal beschäftigt, um das auf die Kette zu kriegen, unser Mindset, unser Toolset, dass das rund läuft, wo wir wirklich gar nicht gut drin waren, ist Costumer Centricity. Und was heißt das überhaupt? Da kann man zehn Leute fragen und es gibt 10 Antworten. Unsere Verständnis davon heißt, also der Kunde selbst ist ja, genau wie wir als Hersteller oder Lieferant, hat eigentlich alles gleiche Problem. Er befindet sich in der, ich sage mal, wir kennen all das Wort VUCA-Welt, also wir befinden uns alle in der gleichen Umwelt, Sichtwort VUCA. Also er ist ja genau, ich sage mal, der Flüchtigkeit und Schwankungen ausgesetzt am Markt, er hat genauso die Unsicherheiten, also wir haben eigentlich alle beide das Gleiche Problem, Kunden- und Lieferanten-Rolle. Wichtig ist im digitalen Kontext und in der Entwicklung von Produkten, die müssen nicht mal digitale Produkte sein, egal welche Produkte wir entwickeln, hat sich doch gezeigt die letzten Jahre, dass es enorm was bringt, die, die das gut tun und es gibt einige Firmen auf der Welt, die machen das richtig gut, den Kunden voll mit einzubeziehen, in der Entwicklung seines, letztendlich seines Produkts, das, was er kauft, oder es was er final kaufen wird und wirklich den Kunden an dem Entwicklungsprozess teilhaben lassen, den Kunden von Anfang an durch, Stichwort User Experience, Design Thinking, Methoden mit reinnehmen und da teilhaben lassen an dem Ganzen. Und es hat sich es hat sich wirklich auch gezeigt, Customer Centricity sollte wirklich auch ein Teil der Transformationsstrategie sein, also das spielt eine ganz, ganz große Rolle. Was tun wir intern? Was tun wir intern und was tun wir marktseitigen und kundenseitig, das gehört absolut zusammen, ganz klar, letztendlich arbeiten wir am Ende des Tags sowieso für den Kunden und für niemand anderen und, ja, das ist ein ganz, ganz wichtiger Step. Hat das ungefähr die Frage beantworte für dich oder macht es Sinn?

Götz Müller: Ja, definitiv. Mir kam auch noch eine andere Situation, die ich jetzt gerade so bisschen von außen beobachte, in den Sinn. Wo halt ein Kunde etwas gekauft hat, ohne jetzt da weiter ins Detail zu gehen, was man typischerweise nicht jeden Tag kauft. Der Hersteller natürlich aber da ein ganz anderes Bewusstsein dafür, hoffentlich, hat, dass er da etwas herstellt, was für einen Kunden eher eine einmalige Sache ist, wo er im Grunde tagtäglich, weil es ist sein Produktspektrum, tagtäglich damit umgeht und dann er, ja, ich möchte es fast so weit sagen, ein Stück weit in der Pflicht, oder nicht nur ein Stück weit, sondern ganz massiv in der Pflicht ist, da seinem Kunden auch wirklich zu helfen und nicht zu sagen: Ja, ich schmeiß dir halt dieses Ding über den Zaun durch, du schmeißt ein bisschen Geld zurück und dann ist die Sache erledigt, weil, da halt dann ja auch wieder Transformationseffekte auftreten können beim Kunden, der sich irgendetwas kauft, die er vielleicht vorher gar nicht auf dem Schirm hatte und da würde ich so weit gehen zu sagen, dann habe ich die verdammte Pflicht als Hersteller, meinen Kunden da zu unterstützen, ihm, ja, vielleicht die Augen zu öffnen damit und ihn nicht, in Anführungszeichen, ins offene Messer laufen zu lassen, also ihn bei seiner Transformation auch zu begleiten?

Daniel Schmidt: Ja, es sind halt auch Synergie-Effekte, Umkehr-Effekte, letztendlich wie du sagst, ja, wenn wir den Kunden mit reinnehmen, letztendlich bringt es den Kunden auch etwas, zu sehen, wie wir als Maschinenhersteller arbeiten und er kann das positiv mit seine Organisationseinheit mitnehmen letztendlich. Aber das ist natürlich alles, das ist mal von der Theorie her alles super, letztendlich ist es enorm schwierig, das zu etablieren. Ich habe ein Fallbeispiel hier, eine Person aus unserem Transformationsteam ist in großen Digitalisierungsprojekten unterwegs, im Bereich der IOT, digitale Produkte und da geht wirklich der Kunde her, ich darf den Namen hier nicht nennen, aber da geht der Kunde her, das ist schön zu sehen und zu beobachten, diese Entwicklungsteams, diese Software-Entwicklungsteams, da gibt es einen Produktmanager, da gibt es eine Product-Owner-Rolle, da ist der Verkauf involviert, da ist der Kundendienst in jeder Iteration involviert und ganz wichtig, der Kunde ist involviert, da holen die wirklich von der Baustelle die Endanwender in die Sprint Plannings rein, in die Review-Meetings mit rein und die sind auch voll mit dabei und das ist wirklich ein geiler Fall, der wurde mir gerade vor drei, vier Wochen, hat der mir das erzählt, wie die da arbeiten. Das ist ja ein Traum, ja, also die klassischen Maschinen-Anlagenbauer und da gibt es noch sehr, sehr viele, die denken immer noch, heute noch, dass die ihre Kunden noch kennen, ja, und ich sage immer: Du kennst den Kunden … bist du dir sicher, dass du den Kunden noch kennst? Dein Kunde von heute ist nicht mehr der Kunde wie vor zwanzig, dreißig Jahren. Die Kunden haben sich auch massiv geändert, es gibt neue Generationen, die nachwachsen, dass ein Verkäufer reinkommt und sagt, er hat mit dem Kunden XY gesprochen, und der braucht jetzt dies und das und dann ist es gut, sorgt mit Sicherheit nicht immer für die absolute hundertprozentige Kundenzufriedenheit. Also wenn wir den Kunden mitnehmen in diesem Prozess von Anfang an, vor allem bei der neuen Produktentwicklung, dann kommt das mit Sicherheit ganz gut und vor allem auch für weitere andere Kunden der Branche.

Götz Müller: Ja, ich glaube, weil ich halt als Hersteller unheimlich viel auch lernen kann, was ich vielleicht selber nicht auf dem Schirm hatte, wie eine Sache plötzlich vielleicht auch anders genutzt wird, wie ich das anfänglich dachte.

Daniel Schmidt: Absolut, absolut und das in Verbund mit einem guten Setup, man hat von Beginn der Entwicklung an, man holt sich einen vernünftigen UX-Designer ab Bord, baut vernünftige Workshops auf, Design-Thinking-Methode reinpacken, UX Design Patterns oder Methodik, wirklich Interviews für den Kunden, Prototypen aufbaut, wie man es aus dem Design Thinking raus auch kennt und auch dann, dann ist der Prozess nicht abgeschlossen und dann natürlich in der Umsetzung, in jeder Iterations-Schleife immer wieder einen Kunden dabei haben, abholen. Bauen wir das Richtige, tun wir das Richtige? Und vor allem, viel wichtiger, da sind wir fast schon wieder beim, das kannst du auch in dem Kontext genauso sagen, keinen Waste generieren. Also es wird so viel Müll produziert im Maschinen-Anlagenbau, da kann man, ich möchte jetzt nicht die Lean-Zahlen nehmen, wo man, ich glaube im Schnitt sagt man 20 – 30% Müll produziert in den Firmen, das würde ich jetzt nicht eins zu eins übertragen auf den Maschinenbau, aber der Prozentsatz ist mit Sicherheit hoch. Würde man ein sauberes UX Design etablieren von Anfang an, hat man das Leben im weiteren Entwicklungsverlauf leichter und auch im Product Life Cycle Management und der Kunde ist zufrieden am Ende vom Tag.

Götz Müller: Ja, ich meine, es gibt da so einen netten Begriffs, den habe ich mal in meinem früheren Leben kennengelernt, Happy Engineering, das ist immer eine gewisse Gefahr, wenn halt eine gewisse Distanz, eine zu große Distanz zu dem vorhanden ist, was ein Kunde wirklich braucht.

Daniel Schmidt: Ja, genau. Also, sind wir doch mal ehrlich, Götz, wie ist es in den Firmen? Hand aufs Herz. In den meisten Firmen im Maschinen-Anlagenbau, wird entwickelt, was der Techniker für richtig hält. So ist es. Also aus dem R&D raus, weil es auch in den kleineren Firmen keine Rollen gibt wie einen Produktmanager, ja, es gibt den Verkäufer und der kommt rein und sagt „Ich brauche, mach mal“ und dann macht die Technik, die macht dann und dann bauen die die eierlegende Wollmilchsau am Ende vom Tag und der Kunde kriegt es dann und denkt, er ist so halb glücklich, „Ja nicht schlecht, oh und deshalb war das so teuer und es ist ja eine andere Farbe, die wollte ich ja gar nicht“. Also noch mal: Richtig die Leute abholen, ein vernünftiges Anforderungsmanagement etablieren, die richtigen Fragen stellen und dann rollt am Ende vom Tag der Rubel und wir haben glückliche Kunden.

Götz Müller: Ja, jetzt waren da schon ganz viele reflektive Aspekte, möchte ich es mal nennen, drin und so möchte ich es auch ein bisschen abschließen, noch mal auf den, ja, in Anführungszeichen auf den Punkt gebracht, noch mal ein bisschen gebündelt, was waren so deine Erkenntnisse beziehungsweise bezüglich Dos und Dont’s im Kontext eben Transformation, Tools und Mindset?

Daniel Schmidt: Wirklich in kleinen Schritten vorangehen, also so Stichwort Inspect-Adapt, wirklich. Ich bin da so ein bisschen mit dem Vorschlaghammer rein, ja, und das war nicht gesund, also langsam der Sache annähern, man kann praktisch, ich sage mal, da gibt es ja auch den Spruch „think big, start small, move fast“, also wirklich mal klar starten, aber die Geschwindigkeit aufrechterhalten und vor allem, ganz wichtig ist so, du hast es vorhin noch gesagt, gerade vor einer Viertelstunde, glaube ich, hast du gesagt, jeder Organisation ist anders und es gibt ja kein Rezept für Transformation. Also es gibt Organisationen wie SAFe, die sagen, wenn man das SAFe-Framework nimmt, ist alles gut. Da bin ich jetzt anderer Meinung, ich finde das cool, aber lass uns das Best-of aus einem Baukasten rausnehmen von Methodik, Praktik, Werten, Prinzipien. Was passt auf die Organisation? Das müssen wir herausfinden und dann dafür wirklich einen passenden Transformationsprozess definieren. Das ist so ein ganz wichtiger Punkt, glaube ich, ja, also ein Best-of nutzen und auch, wirklich wichtig ist, sich rechtzeitig auch Unterstützung zu holen. Viele versuchen das und das habe ich ja am Anfang genauso versucht, in einem kindlichen Leichtsinn, ich sage mal, ich habe meine Learnings gemacht, heute kann nicht von den Learnings erzählen und fangt an, euch rechtzeitig Unterstützung zu holen, holt euch Coaches, da spart ihr bestimmt an der falschen Adresse, wenn ihr wenn ihr nicht paar Tage oder Wochen investieren können, um euch Leute und Board zu holen, die euch da wirklich unterstützen können und, ja, letztendlich auch, dass wir, dass wir Dinge tun, die Mehrwert bringen am Ende vom Tag, ja, das ist auch ganz, ganz wichtig.

Götz Müller: Daniel, ich kann nur sagen, das war eine sehr, sehr spannende Unterhaltung. Ich habe wieder, das finde ich überhaupt nicht traurig, dass es sich immer wiederholt, diese Ähnlichkeit zwischen Lean and Agile, Scrum, die, ich glaube, viel, und auch das sage ich immer wieder, viel intensiver ist, wie man das vermeintlich wahrnimmt, wo es ja durchaus auch Tendenzen gibt, da irgendwie Abgrenzung zu schaffen, künstliche Abgrenzung zu schaffen, was ich persönlich sehr schade und völlig überflüssig finde. Deshalb, Daniel, ich danke dir für deine Zeit, für das interessante Gespräch.

Daniel Schmidt: Danke dir vielmals, Götz, hat mich gefreut.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Daniel Schmidt zum Thema Tools vs. Mindset. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 304.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei iTunes. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.