Kaizen 2 go 315 : Führung bei der Lean-Einführung - GeeMco : Götz Müller Consulting

Inhalt der Episode:

Was war der Impuls das Thema Führung bei der Einführung von Lean in einer Master-Arbeit auszuwählen?
Welche Erkenntnisse haben sich aus den Interviews und Literaturstudien ergeben?
Gab es besondere Muster dabei oder auch einzelne Ausreißer?
Unterhaltung über weitere Details wie Kennzahlen (ggf. auch für Lean selbst), Schulungen/Trainings für Mitarbeiter und Führungskräfte, Lean außerhalb der klassischen Wertschöpfung, Nutzen für die Unternehmen und deren Kunden, Kultur/Philosophie, Führungskultur, menschlich soziale Aspekte, Change Management, Commitment, ggf. branchenspezifischen Aspekte
Welche Erkenntnisse haben Ihren eigenen Führungsstil verändert?

Notizen zur Episode:

LinkedIn-Profil von Nico Berendes

Mitmachen?

Wenn Sie selbst ein interessantes Thema für eine Episode im Umfeld von Geschäftsprozessen haben, können Sie mir das auf dieser Seite mit Vorbereitungsfragen vorschlagen.

Ich freue mich darauf!

Ihnen hat der Inhalt gefallen? Dann bewerten Sie die Episode bitte bei iTunes.

Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten.

Artikel teilen auf ...

(Teil)automatisiertes Transkript

Episode 315 : Führung bei der Lean-Einführung

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Nico Berendes bei mir im Podcast-Gespräch. Er hat ein sehr hohes Interesse an Lean Leadership, hat dazu auch eine Masterarbeit geschrieben und zu dem Thema werden wir uns heute unterhalten. Hallo Herr Berendes.

Nico Berendes: Schönen guten Abend, Herr Müller, freut mich sehr, dass ich heute Gast sein darf in Ihrem Podcast, das ehrt mich sehr und ich bin gespannt auf unseren Austausch und auf die Fragen, die Sie vorbereitet haben.

Götz Müller: Ich habe schon ein kurzes Stichwort zu Ihnen gesagt, aber stellen Sie sich gerne den Zuhörern noch mal in zwei, drei, vier Sätzen selber vor.

Nico Berendes: Ja, sehr gerne. Liebe Zuhörerinnen und liebe Zuhörer, mein Name ist Nico Berendes, kürzlich 31 Jahre alt geworden, komme vom wunderschönen Bodensee, aus der Bodensee-Region, Nähe der Schweizer Grenze, bin aktuell Produktionsleiter, darf dort ein Team von 50 Personen führen. Eine meiner großen Leidenschaften ist eben das Thema Lean, aber auch das Thema Führung, das Thema Change Management, Kommunikation, Motivation und da versuche ich mich immer kontinuierlich weiterzuentwickeln und zu verbessern und auch mein Thema der Masterarbeit ging eben genau in diese Richtung und darüber können wir uns gerne unterhalten.

Götz Müller: Genau. Wir haben es jetzt beide schon kurz gesagt, Ihre Masterarbeit zum Thema Führung bei der Einführung von Lean, aber vielleicht da noch mal, in Anführungszeichen, einen Schritt zurück, obwohl sie es angedeutet haben, aber was war denn so der Impuls für Sie, sich überhaupt mit diesem Thema für eine Masterarbeit zu beschäftigen?

Nico Berendes: Ja, das ist eine gute Frage. Als ich dann mit meinem Grundstudium fertig war und alle Module erfolgreich abgeschlossen habe, dann ging es eben zur Master-Thesis und eben zur Themenauswahl und das Thema darf man eben frei wählen und für mich war das irgendwie Fluch und Segen zugleich, weil ich zur einen Seite natürlich über ein Thema schreiben wollte, was mich persönlich auch sehr interessiert, wo ich selbst beruflich auch viel damit zu tun habe und auch in Zukunft vielleicht viel damit zu tun haben werde, aber gleichzeitig, dass man sich auch nicht verliert in einem Thema, bin ich eben auf meinen Professor zugegangen und habe ihn gefragt, über welches Thema ich eben schreiben kann. Dadurch, dass es eben sehr, sehr wissenschaftlich sein soll, kann man nicht jetzt eben nicht nur eine Literaturrecherche durchführen, sondern muss eben das Thema schon empirisch auch belegen oder gewisse Thesen aufstellen oder widerlegen und deswegen habe ich mich mit ihm ausgetauscht und er hat mir eigentlich den Ratschlag gegeben, über ein Thema zu schreiben, womit ich vielleicht in meiner persönlichen Laufbahn irgendwie konfrontiert worden bin, wo eben vielleicht ein Problem entsteht oder entstanden ist, was ich vielleicht in Zukunft besser machen möchte und da ist eben das Thema Lean Management mir direkt in den Sinn gekommen. Ich bin zum ersten Mal vor knapp zehn, elf Jahren eben mit Lean Management in Verbindung gekommen, das war bei meinem damaligen Unternehmen und rückblickend wurden dort eben sehr, sehr viele Fehler gemacht bei der Einführung von Lean und deswegen habe ich mich dazu entschieden, eben meine Masterarbeit genau danach zu richten und für mich persönlich erstmal einen Leitfaden zu schreiben, wie es mir auch in Zukunft eventuell gelingen könnte, Lean Management irgendwo im Unternehmen erfolgreich zu implementieren.

Götz Müller: Mhm, ja, ich kann Ihnen sofort sagen, dass Sie da, ein bisschen flapsig vielleicht ausgedrückt, kein Einzelfall sind. Ich glaube, das ist grundsätzlich eine der größten Herausforderungen im Lean-Kontext, weil man ja, in Anführungszeichen, immer irgendwie anfängt damit, kein Unternehmen kommt damit auf die Welt, wenn wir es mit so etwas vergleichen möchte. Jetzt weiß ich, bei Ihrer Masterarbeit haben Sie auch Interviews, und Sie hatten es selber gesagt Literaturstudien gemacht und vielleicht so als Einstiegsfrage: Was waren denn besondere, zentrale Erkenntnisse, die sich da für Sie ergeben haben? Erkenntnisse im Sinne von, ich glaube, das ist halt immer das Spannende, jetzt einerseits für Sie persönlich im Rahmen der Masterarbeit, aber natürlich eben mit dem Blick auf die Zuhörer, für die natürlich auch, weil sie daraus eventuell, davon eventuell auch mit Sicherheit profitieren können.

Nico Berendes: Mhm. Ja, also zuerst muss ich sagen eben, meine Masterarbeit ist eigentlich so aufgebaut, dass circa ein Drittel ist eine reine Literaturrecherche, also sprich Fachbücher und auch generell einfach Informationen, die es eben schon über Lean Management gibt, das einfach nochmal aufzuarbeiten nach dem neuesten Kenntnisstand und circa zwei Drittel waren eben das Empirische, also das wissenschaftliche Arbeiten, wo ich beispielsweise 75 Mitarbeiter befragt habe, von verschiedenen Unternehmen in Deutschland, in verschiedenen Stellungen, also vom Operator an der Linie, vom Teamleiter, vom Schichtleiter über den Produktionsleiter, sie eben auch über diese Themen befragt habe über Lean Management, über Führung, über Kommunikation, über Veränderungsbereitschaft und eben ein weiterer Teil waren eben die Experteninterviews, da durfte ich zehn Experten interviewen über diese Themen und habe dann versucht, eine These aufzustellen und auch zu schauen, wo sind Gemeinsamkeiten, wo sind Schnittmengen oder wo gibt es auch Differenzen. Und, ja, ein Thema ist sicherlich, was generell die Mitarbeiterbefragung schon gezeigt hat, dass Mitarbeiter mehr zum Thema Lean Management erfahren möchten. Sie hätten gerne mehr Schulungen, sie würden gerne öfters abgeholt werden zum Thema Lean Management, dass auch generell der Kenntnisstand und der Wissensstand über Lean Management sehr gering ist. Man hat zwar ein Basiswissen, das haben eigentlich die meisten Teilnehmer angegeben, dass sie wissen, was 5S ist, was Kanban ist, aber dass es halt sehr, sehr oberflächlich ist und das war sicherlich eine Erkenntnis, wo es eben schon darum geht, dass man, wenn Lean Management erfolgreich einführen möchte, dann muss man es schon in der Tiefe auch im Unternehmen ausrollen, dass es eben auch erfolgreich werden kann.

Götz Müller: Ja, ich höre dann auch raus, ausrollen im Sinne von eben auch die Menschen beteiligen und um sie zu beteiligen, müssen sie natürlich halt ein gewisses Grundverständnis dafür haben, kann man das so ausdrücken, oder?

Nico Berendes: Ja, absolut, absolut. Und das ist ja auch der Schwerpunkt meiner Master-Thesis gewesen. Es geht um die Menschen, und zwar um die Menschen vor Ort, in den Produktionslinien, die eben aktiv auch an den wertschöpfenden Tätigkeiten auch arbeiten, aber auch an alle anderen, in den administrativen, in den indirekten Bereichen. Denn meiner Meinung nach, und das hat eigentlich auch die Recherche und auch die ganze Thesis gezeigt, dass Lean Management nur dann funktioniert, wenn es eben in der ganzen Organisation aktiv gelebt wird und wenn eben alle Mitarbeiter auch aktiv mit eingebunden werden. Das fängt eben beim CEO an und geht eben runter bis zu den Operatoren an der Linie und nur dann kann es erfolgreich werden. Viele Fehler, die einfach passieren und das haben eigentlich auch sowohl die Interviews gezeigt, aber auch die Auswertungen der Befragungen, dass eben Lean Management primär eigentlich nur in den wertschöpfenden Bereichen des Unternehmens erfolgt, dass die Mitarbeiter oft nicht aktiv mit eingebunden werden, dass Lean Management beispielsweise nur als Projekt angesehen wird und nicht als kontinuierlicher Prozess und dass eben auch das Commitment fehlt bei der Geschäftsleitung. Und wenn natürlich das fehlt, dann ist eigentlich Lean Management schon zum Scheitern verurteilt.

Götz Müller: Mhm. Gut, ich höre da jetzt aus, dass das das Muster waren, die sich wiederholen, das hatten sie eingangs angedeutet, gab es auch irgendwo Ausreißer, sowohl bei Erfolgs- als auch bei Misserfolgsfaktoren?

Nico Berendes: Also im Misserfolgsfaktoren habe ich ja jetzt vorhin schon ein paar genannt, was sicherlich auch ein Thema ist, ist halt, dass halt das Thema Lean Management nicht aktiv gelebt wird. Also sprich, es ist nicht Teil der Unternehmenskultur, es ist nicht Teil der Identität, der DNA des Unternehmens und so kann es natürlich nie flächendeckend auf die ganze Organisation ausgerollt werden, dann ist ein Thema natürlich die Schulung und auch die Workshops, die man eben anbieten muss oder anbieten sollte, dass man eben auch alle Mitarbeiter für das Thema auch begeistern kann, weil schlussendlich ist halt in vielen Köpfen der Mitarbeiter einfach ein komplett falsches Bild über Lean Management entstanden, dass Lean Management eher dazu da ist, um Kosten einzusparen, um irgendwie Mitarbeiter schlussendlich doch auch abzubauen. Aber das ist der komplett falsche Ansatz. Lean Management ist dafür da, um flexibel zu sein, um agil zu sein, um zu versuchen, dem Wettbewerber voraus zu sein, weil wir schlanker arbeiten, weil wir effizienter arbeiten. Das ist eben Lean Management, es ist eher ein Einstellungs- und ein Mindset-Thema.

Götz Müller: Ja, jetzt haben wir ja den Schwerpunkt, sowohl in unserem Gespräch als, so habe ich es verstanden, als auch in Ihrer Masterarbeit, der Aspekt Führung und jetzt kann man natürlich die Menschen in einer Organisation im Grunde in zwei, mindestens in zwei große Gruppen einteilen, einerseits eben die Mitarbeiter, die eben keine Führungsverantwortung haben und dann die Menschen, die halt mal mindestens eine disziplinarische, manchmal beschränkt es sich vielleicht auf die fachliche Führung, eine Führungsrolle haben, also die anderen ein Stück weit eine Richtung vorgeben, möchte ich es mal ganz neutral beschreiben. Was waren denn so die, ja, die zentralen Erkenntnisse eben wiederum im Sinne von Muster, sowohl was Literatur angeht, eben als auch die Interviews, dann aber eben auch wieder von beiden Seiten her, also was haben die Mitarbeiter über Führungskräfte gesagt beziehungsweise über Führung und wo gibt es vielleicht Unterschiede im Selbstbild der Führungskräfte im Kontext Führung bei der Lean-Einführung?

Nico Berendes: Ja, also meine Auswertung hat gezeigt, dass eigentlich jeder zweite Befragte eigentlich mit dem Führungsstil seiner Führungskraft unzufrieden ist, dass generell die Mitarbeiter mehr Informationen gerne möchten, öfters auch über Änderungen, über Neuigkeiten informiert werden möchten, alles, was im Unternehmensbezug wichtig ist auch, dass halt einfach Mitarbeiter aktiver abgeholt werden, dass sie aber auch in ihrem Bereich, die komplette Wertschöpfung und die komplette Tätigkeit auch ausüben dürfen, wo wir gerade beim Stichwort befähigen, fördern und fördern sind. Und das sind eben Themen, wo eben gerade die Mitarbeiter eigentlich sehr, sehr schlecht ihre Führungskräfte auch bewertet haben, dass sie eben generell sich in eine bessere Kommunikation auch wünschen, dass einfach auch mehr Wertschätzung erfahren wird. Aber auch das Thema Information, dass eben generell viele Projekte einfach schlecht kommuniziert werden und dass Mitarbeiter halt oft vor vollendete Tatsachen gestellt werden und nicht eben aktiv mit eingebunden werden, dann wenn eben auch das Projekt auch startet. Lean Leadership beispielsweise setzt eben genau dort an. Lean Leadership für mich, in meinem Kontext, setzt eben den Mitarbeiter in den Fokus. Lean Leadership ist eine mitarbeiterorientierte Führung, wo es eben darum geht, ja, den Mitarbeiter bestmöglich zu befähigen, dass sie eben auch die komplette Wertschöpfungskette bearbeiten kann und dann kann man sicherlich auch in der Produktion primär auch Lean Management erfolgreich ausrollen.

Götz Müller: Wenn ich mir jetzt das so anhöre, was Sie gesagt haben, dann könnte, also mag jetzt eine Theorie von mir sein, widersprechen so mir da gerne, aber im Grunde könnten wir den Begriff Lean an dieser Stelle fast streichen und es auf jeden, in Anführungszeichen, normalen betrieblichen, unternehmerischen Kontext übertragen, ohne jetzt durch die Lean-Brille zu schauen. Ist die Interpretation so richtig?

Nico Berendes: Ja, absolut. Definitiv. Also Lean Leadership ist jetzt kein Führungsstil, den wir jetzt nur in Bezug auf Lean Management führen kann oder sollte, sondern Lean Leadership ist ein Führungsansatz, der eben verschiedene Führungssysteme implementiert, wo es einfach darum geht, den Mitarbeiter in den Fokus zu stellen für alle Tätigkeiten, die wir eben haben, um eben auch so die Stärken eines Mitarbeiters bestmöglich entfalten zu können und das ist nicht nur in Bezug auf Lean Management so, sondern das kann natürlich in administrativen Bereichen genauso umgesetzt werden.

Götz Müller: Mhm. Ja, ich glaube, man kann eben, Sie haben auch den Begriff Kultur verwendet und ich glaube, die Elemente, die für eine erfolgreiche Lean-Einführung und dann Weiterführung wichtig sind, in meiner Erfahrung kann man das im Grunde auf alle anderen, in Anführungszeichen, jetzt Nicht-Lean-Szenarien übertragen und es passt immer noch, oder?

Nico Berendes: Genau. Also, da stimme ich Ihnen voll und ganz zu, das ist immer auch ein Haltungsthema, ein Haltungsthema des Unternehmens, wie führen wir unsere Mitarbeiter, wie es eben Unternehmenskultur, wie kommunizieren miteinander, stellen wir unsere Mitarbeiter in den Fokus, wird auch diese Idee genommen, die am sinnvollsten ist oder wird nur diese Idee genommen von der ranghöchste Person? Das ist halt auch so ein Thema und Lean Management und Lean Leadership sagt eben das aus, dass eben die Idee genommen wird, die am besten ist und den größtmöglichen Erfolg bringt und nicht die Idee genommen wird, von irgendeiner ranghohen Person, und das ist einfach ein Haltungsthema eines Unternehmens und schlussendlich ist auch Lean Leadership, auch, wie ich es vorhin gesagt habe, für alle Bereiche anwendbar, weil es einfach viele wichtige Faktoren beinhaltet, wo es einfach darum geht, flexibel zu sein, agil zu sein, aber auch eben Mitarbeiter aktiv mit einzubinden, indem man eben als Führungskraft auch vor Ort geht, das ist ja das Shop Floor, was das auch implementieren sollte, dass man eben täglich am Ort des Geschehens ist, dass man eben täglich die Probleme kennt, aber auch die Sorgen der Mitarbeiter und dass man frühzeitig dann auch gewisse Engpässe erkennen kann und hier intervenieren kann.

Götz Müller: Jetzt hatten Sie vorhin auch angedeutet, es muss ganz oben anfangen bei der Unternehmensleitung – was gab es da für Aussagen seitens der Mitarbeiter? Ich möchte immer ganz gerne auf diese, nennen wir es mal Dualität raus, wo die Mitarbeiter sagen „Da, in Anführungszeichen, haben wir noch ein Defizit.“, weil ich finde es immer insofern spannend, dass wenn ich solche Dinge als externer Berater kommuniziere, dann habe ich manchmal das Gefühl, dass der eine oder andere der Entscheider dann das so abwinkt „Ja ja, der Berater halt, der schwätzt halt jetzt wieder.“ und da fehlt mir persönlich dann immer manchmal, da würde ich mir ganz gerne einen Mitarbeiter schnappen und den da hinstellen und sagen: „Erzähl du mal.“ Wobei ich natürlich genau weiß, dass das in dem Szenario dann meistens nicht funktioniert, weil der dann, wahrscheinlich zurecht, in Anführungszeichen, halt den Mund nicht aufkriegt, weil er ein bisschen übertrieben und wieder flapsig ausgedrückt Schiss hat, weil es natürlich ein Teufelskreis ist. Deshalb finde ich es so spannend, dass Sie natürlich mit dieser, vermute ich eben, sehr neutralen Befragung da Aussagen bekommen, die man in einem anderen Szenario halt nicht bekommt.

Nico Berendes: Absolut. Das kann eins zu eins so bestätigen. Es ist halt einfach ein Thema, das Lean Management kann eben nur dann erfolgreich werden, wenn es eben aktiv gelebt wird und aktiv vorleben muss eben in erster Linie das Management und dann eben kontinuierlich runterbrechen auf die verschiedenen Führungsebenen bis zu den Mitarbeitern, nur dann kann es eben erfolgreich werden und wenn halt die Geschäftsleitung nicht hinter dem Vorhaben steht oder Lean Management eher nur sieht als Projekt oder Lean Management eher nur sieht, dass wir irgendwo schöne Bilder aufhängen an der Wand oder irgendwelche Tafeln aufstellen in der Produktion, das hat nichts mit Lean Management zu tun, sondern Lean Management ist eine Einstellung, eine Haltung gegenüber diesen Themen, gegenüber dieser Philosophie und schlussendlich haben auch die Mitarbeiter genau das bestätigt, dass eben, ja, wenn niemand das aktiv vorlebt, wieso sollten es die Mitarbeiter auch aktiv umsetzen. Schlussendlich ist es einfach ein Thema, wie wir eben führen und da geht es eigentlich darum, dass wir im Unternehmen eben ein Bewusstsein schaffen für eine Veränderung und diese Veränderung wäre jetzt in diesem Kontext eben Lean Management und dann geht es eben darum, dass eben die Unternehmensleitung, aber auch alle Führungskräfte für das Veränderungsprojekt mobilisiert werden und eben die Visionen und die Strategien und auch der Ansatz, die Philosophie erklärt werden, genaue Zielbilder festgelegt werden und erst dann können wir das auch auf die anderen, abteilungsübergreifenden Mitarbeiter auch einsetzen.

Götz Müller: Jetzt in dem Kontext, würde mich interessieren, was gab es für, ja, wie soll man es nennen, einerseits Erkenntnisse, vielleicht aber eben auch Impulse, und da jetzt wieder aus beiden Gruppen, also sowohl Mitarbeiter als auch vielleicht Führungskräfte im Sinne des Griffs an die eigene Nase, dass Führungskräfte gesagt haben „Ja, da müssten wir mehr tun, aber …“ ?

Nico Berendes: Ja, also das primäre Brennpunktthema, wenn ich es mal so nennen darf für die Mitarbeiter, sind natürlich in erster Linie ihre Sorgen, ihre Ängste und auch schlussendlich der Widerstand, der daraus resultiert für ein Veränderungsprojekt oder für Lean Management ist. Das heißt, ihnen fehlt oft auch einfach die Informationen, ihnen fehlt oft auch, ja, Hintergrundwissen, wieso man etwas tut, und das ist natürlich ein Thema für die Mitarbeiter, wo sie eben sagen: „Hey, wir haben zu wenig Informationen.“ Und deswegen entstehen schlussendlich eben auch dann die Sorgen und die Ängste der Mitarbeiter. Und schlussendlich sollte dort auch einfach die Unternehmensleitung schon frühzeitig agieren und eben auch dort offen und ehrlich und transparent kommunizieren: Was ist das Vorhaben, was haben wir mit diesem Ansatz auch vor in der Unternehmensgruppe? Wo möchten wir hin, was sind unsere Zielbilder und wir möchten wir auch unsere Unternehmenskultur dahin dahingehend verbessern? Und oftmals ist es halt einfach so, dass halt vielen Führungskräften, aber auch dem Management, vielleicht einfach auch nicht bekannt ist, dass die Mitarbeiter halt einfach einen anderen Kenntnisstand haben, einen anderen Wissensstand haben und denen einfach das nicht bewusst ist, dass die Mitarbeiter eben noch nicht an diesem Punkt sind, wo sie sich gerade befinden. Und das ist halt einfach so ein bisschen eine Kluft, die dann noch geschaffen wird, wo eben, ja, sowohl Management oder Führungskräfte und Mitarbeiter ebenso ein bisschen aneinander vorbeireden und dann einfach auch die Ängste und die Sorgen werden nicht richtig erkannt und dadurch entstehen natürlich auch Blockaden bei den Mitarbeitern. Oftmals gehen die Mitarbeiter den Weg dann nicht aktiv mit und das machen sie eigentlich eher unbewusst, weil sie eben einfach keine Informationen haben und auch nicht wissen, wo die Reise hingehen soll.

Götz Müller: Mhm, ja. Mir kommt jetzt das Bild gerade in den Sinn, im Zweifelsfall, wie Sie es ausgedrückt haben, wenn ich nicht weiß, wo die Reise hingeht, bleibe ich halt erstmal stehen und laufe jetzt – ich meine, natürlich kann man auch in eine Richtung laufen und dann wird man, in Anführungszeichen, vielleicht zurückgepfiffen, weil es die komplett falsche Richtung war, aber ich nehme viel öfters wahr, dass Menschen gar nicht, wie Sie es auch ausgedrückt haben, gar nicht mal bewusst, aber sie bleiben halt einfach stehen und dann dieser, wahrscheinlich schon etwas abgegriffenen Begriff des Abholens, aber dort, wo sie halt stehen, dann von dort aus eben mitgenommen werden müssen. Und ich glaube, da, und das höre ich immer wieder raus da, aus Ihren Aussagen jetzt, das gelingt natürlich eben auch mit dem Thema „Vor Ort sein“ und zwar nicht nur, um fachlich-technische Themen zu erkennen, also um das mit eigenen Augen zu sehen, sondern ich glaube, da existiert eine weitere Dualität, dass ich erst dadurch wirklich die Chance habe, eben diese Sorgen in einem offenen Gespräch zu erfahren und das aber wiederum jetzt nicht durch ein Fingerschnippen erzeugen kann, sondern das deshalb unter Umständen ein nicht ganz schnelllebiger Prozess ist, sondern manchmal eben langwierig.

Nico Berendes: Absolut. Da haben Sie vollkommen recht. Es ist halt auch so, dass sich natürlich auch über die Jahrzehnte auch das ganze Thema Führung schon auch verändert hat. Heutzutage spricht man eher davon, dass man eben das Bewusstsein eines Menschen führt und eben vor fünfzig, sechzig Jahren hat man noch speziell den Menschen geführt, gerade zu Zeiten von Taylorismus oder Fordismus war das natürlich etwas ganz anderes, wie es jetzt heutzutage ist. Die Menschen hinterfragen viel mehr. Es ist auch so, dass sie halt auch den Sinn ihrer Arbeit erfahren möchten und da geht es auch einfach darum, dass man eben die Mitarbeiter aktiv auch abholt und eben sie auch aktiv mit einbindet. Sie möchten Teil von etwas sein, sie möchten wissen, für was sie ihre Arbeit eigentlich tun. Was ist nachher das Endprodukt? Wo geht das Endprodukt nachher schlussendlich zum Kunden? Was hat der Kunde nachher für einen Mehrwert? Und darum geht es nachher eigentlich als Unternehmen, dass wir unseren Mitarbeitern gegenüber auch einfach signalisieren „Hey, deine Arbeit leistet einen richtig großen Teil auch für die Gesellschaft“ beispielsweise, weil schlussendlich viele Produkte haben einen riesigen Impact auf unsere Wirtschaft, haben einen riesigen Impact auf soziale und gesellschaftliche Themen und deswegen ist es einfach wichtig, dort auch die Mitarbeiter aktiv eben mit einzubinden und Lean Management ist halt einfach ein wichtiger Teil, oder kann ein wichtiger Teil sein, weil einfach Lean Management viele Dinge, ja, kombiniert und dann geht es einfach darum, dass auch eine Führungskraft oder auch das Management auch einfach Vorbild ist, ja. Vorbild erstmal gegenüber den Mitarbeitern, aber auch das Unternehmen Vorbild gegenüber der Gesellschaft auch ist. Weil schlussendlich ist ja Lean Management auch ein ressourcenschonender Umgang, weil Lean heißt, wir möchten schlank sein, schlank auch mit Ressourcen, schlank im Verbrauch und schlank als Energiesparen beispielsweise, und dann sehen wir ein Haltungsthema, wo eben viele Unternehmen noch daran scheitern, weil sie eben, ja, Lean Management noch nicht so implementiert haben in ihrer DNA, wie es eigentlich sein sollte, dass es eben auch schlussendlich erfolgreich werden kann.

Götz Müller: Und ich glaube, das ist eben und da auch noch mal nachgefragt, inwieweit sich das über Ihre Gespräche, Interviews ziehen lässt, dass das eben Dinge sind, die zwar im Raum stehen, aber selten, wie wir jetzt darüber, in Anführungszeichen, Klartext reden.

Nico Berendes: Absolut. Also in meinem Kontext ist Wertschöpfung immer auch Wertschätzung und schlussendlich geht es immer darum, den Mitarbeiter eben mitzunehmen, den Mitarbeitern abzuholen und eben auch gemeinsam Erfolge erzielen. Das heißt, die Lean-Philosophie ist ein fester Bestandteil des Unternehmens und das geht halt einfach dadurch, dass man eben Zielkaskaden über die verschiedenen Stufen eben einführt und schlussendlich Lean Leadership hat immer zwei Seiten, das ist eigentlich einmal die Befähigungsseite, und die Ergebnisseite und die Befähigungsseite ist eigentlich die weiche Seite, die man eigentlich schwer messen kann. Da geht es eben um das tägliche Coaching mit den Mitarbeitern. Schlussendlich ist die Führungskraft ein Mentor, ein Coach, ein Trainer und das ist eben ein großer Teil von dem Führungsansatz und der andere Teil ist natürlich die Ergebnisseite, wo es dann schlussendlich um die Kennzahlen geht, um die KPIs, die man erreichen kann, wo man eben auch versucht, sich kontinuierlich zu verbessern, um auch den Unternehmenserfolg nachhaltig gewährleisten zu können.

Götz Müller: Jetzt würden mich, zum Abschluss würden mich noch ein paar, in Anführungszeichen, spezielle Dinge interessieren, zum einen gehe ich mal davon aus, dass Sie ein sehr breites Spektrum an Befragten hatten und zwar ich denke jetzt eher an, so psychographische Elemente, also mal ganz angefangen, ganz einfach angefangen beim Alter der Befragten, aber dann eben vielleicht auch jetzt wieder mehr den Unternehmenskontext in den Mittelpunkt gerückt, im Sinne von: Gab es irgendwelche branchenspezifischen Aspekte, dass es also, klassisch verbrannte Erde in bestimmten Branchen halt besonders stark ausgeprägt war oder eben nicht? Was ja durchaus auch eine Erkenntnis sein könnte.

Nico Berendes: Mhm. Also die oder der jüngste Teilnehmer war 18 Jahre alt und der oder die älteste 65 und eigentlich, von 18 bis 65 war eigentlich kontinuierlich und eigentlich, ja, eigentlich gleichbleibend von jedem Altersdurchschnitt, verschiedene Personen haben teilgenommen und das war so, dass ich sie in verschiedene Kategorien eingeteilt hatte, 18-26, 26-36 und das eben hoch bis 65 und ich habe schon darauf geachtet, dass das schon gleichmäßig verteilt ist, weil natürlich auch die Gefahr besteht, wenn man jetzt primär nur jüngere Teilnehmer befragt, dass vielleicht dort der Kenntnisstand ein bisschen besser ist gegenüber älteren Mitarbeitern. Was auf jeden Fall die Befragung gezeigt hat, dass eben sehr, sehr viele, sowohl vom Operator als auch vom Produktionsleiter generell schon sagen, dass sie Lean Management kennen, aber eben eher sehr, sehr oberflächlich. Dass es eher, ja, darum geht, ja, ich weiß ein bisschen, was die Tools sind, ich weiß ein bisschen, für was Lean Management steht, aber so die Tiefe des Ansatzes, die Tiefe der Philosophie, das haben eben die wenigsten eigentlich verstanden und bei der Befragung ging es auch darum, dass ich eben primär mich jetzt auf eine Branche spezialisiert hatte. Das war eben so ein bisschen die Elektroindustrie, spezieller eigentlich die Sensoren-Industrie in Deutschland und dort habe ich eben verschiedene Unternehmen befragt oder Mitarbeiter von verschiedenen Unternehmen, habe natürlich auch diese Branche mit anderen Branchen verglichen, beispielsweise mit der Automobilindustrie, mit der Maschinenbauindustrie, mit der Verpackungsindustrie, aber auch Pharmaindustrie und die Ergebnisse von meiner Befragung zu anderen Studien waren eigentlich sehr, sehr identisch und das hat eigentlich auch mir dann gezeigt, dass es eigentlich kein branchenspezifisches Problem ist, sondern ein generelles Problem, dass halt einfach die Unternehmen, die Organisationen einfach noch nicht an diesem Punkt sind, wo sie eben auch einfach den Mehrwert, den richtigen Mehrwert von Leader Management erkennen.

Götz Müller: Man kann es dann wahrscheinlich auch so ausdrücken, ich meine, die Organisationen werden auch durch die Menschen geformt und wenn die Menschen es nicht erkennen, wie soll es dann die Organisation erkennen. Gut, wenn wir jetzt noch mal den Bogen auf den Beginn unserer Unterhaltung ziehen, schlagen, wo ich Sie gefragt habe, was war der Impuls für sie das Thema stärker zu beleuchten, jetzt nochmal die Abschlussfrage im Sinne von, was war für Sie das persönliche Highlight aus all den vielen Erkenntnissen, habe ich ja auch rausgehört, die Sie da gewonnen haben, im Sinne von auch, was ist das zentrale Element, was Sie den Zuhörern mitgeben können?

Nico Berendes: Also klar für mich persönlich war natürlich das Highlight von dieser Master-Thesis schon auch einfach noch mal eine ganz andere Tiefe über das Thema erfahren konnte, dann auch, dass ich eben durch die zehn Experten-Interviews, extrem spannende, inspirierende Persönlichkeiten kennenlernen durfte, die Austausche mit allen waren mega erfahrungsreich für mich. Ich konnte dadurch extrem viel mitnehmen und das gleich eben auch abgleichen mit der Literaturrecherche, das hat mir persönlich extrem viel gebracht und halt einfach auch das Thema in verschiedenen Richtungen zu durchleuchten, sowohl eben das Thema, was gilt es aktuell als Kenntnisstand in der Literatur, was sagen aktuelle Befragungen aus von Mitarbeitern, die das tagtäglich ausüben oder nicht ausüben, aber auch, was sagen Experten dazu und eben dieses Dreieck nachher auf einem gemeinsamen Nenner zu bringen oder auch zu schauen, okay, wo gibt es Schnittmengen und wo gibt es eben keine. Das war für mich so schon auch extrem interessant zu sehen, wo eben auch Schnittpunkte da sind und wo eben vor allem noch Handlungsbedarf besteht. Aber schlussendlich kann ich Ihren Zuhörerinnen und Zuhörern eigentlich nur Folgendes mitgeben, dass wenn man eben Lean Management erfolgreich einführen möchte, dann ist halt einfach wichtig, dass man ein Bewusstsein für diese Veränderung im Unternehmen auch erzeugt, dass eben die Kommunikation im Unternehmen elementar wichtig ist, um eben die Mitarbeiter auch aktiv mit einzubinden und dass eben Lean Management kein Sprint ist, sondern eher ein Marathon, also dass man eben das kontinuierlich immer durchführen muss und sobald man nur ein bisschen nachlässt, dann wird das Thema auch ein bisschen schlechter und das Ganze ist halt einfach extrem wichtig, um einfach das Unternehmen langfristig wettbewerbsfähig zu halten, um eben einfach flexibel und agil weiterhin auch arbeiten zu können.

Götz Müller: Und ich wage jetzt mal eine These von mir noch in den Raum zu stellen, zum Abschluss, das Thema Lean ist nicht nur spannend, es tagtäglich im Unternehmen zu leben, sondern man kann sich auch, und davon gehe ich jetzt mal aus ein Stück weit, in der Freizeit damit beschäftigen, indem man eine Master-Thesis darüber schreibt.

Nico Berendes: Richtig, genau. Und schlussendlich, man muss auch ganz ehrlich sein, Lean Management, es wird zwar immer so ein bisschen auf den Unternehmenskontext gelegt, aber Lean Management führt eigentlich jeder unbewusst oder viele zumindest auch eben im Privaten aus. Das heißt, wir versuchen ja auch unsere Freizeit bestmöglich einzuplanen. Wir versuchen, gewisse Dinge immer dorthin zu legen, dass wir sie nicht lange suchen müssen. Und da fängt eigentlich Lean Management schon. Wir wollen ja so effizient wie möglich sein. Deswegen lagern wir beispielsweise unser Besteck ja nicht im Schlafzimmer, sondern in der Küche. Das sind einfach so Themen, wo man sich erstmal bewusst werden sollte: Hey, eigentlich mache ich ja Management bei mir zu Hause. Und das Ganze eben dann nachher auch zu übertragen auf einen Unternehmenskontext, auf die tägliche Arbeit, wie können wir dort einfach besser werden, wie können wir effizienter werden, wie kann ich persönlich vielleicht einfach Laufwege reduzieren, wie kann ich ressourcenschonender umgehen mit meinem Equipment, mit meinen Materialien, die ich zur Verfügung habe? Und das ist eben, wie ich vorhin schon gesagt habe, eine Einstellung, ein Mindset-Thema, wo es einfach darum geht, dass einfach das von einem Unbewussten zum Bewussten zu machen und das ist schon auch eine Aufgabe eben von den Führungskräften, das auch eben aktiv vorzuleben. Schlussendlich sind die Führungskräfte die Vorbilder und sie sind verantwortlich auch, dass eben das auch flächendeckend in der Organisation ausgerollt werden kann.

Götz Müller: Prima, das fand ich jetzt ein wunderbares Schlusswort passend zum Thema. Herr Berendes, ich danke Ihnen für Ihre Zeit, für die interessanten Einblicke in Ihre Erkenntnisse aus Ihrer Master-Thesis.

Nico Berendes: Ja, vielen Dank für die Einladung, Herr Müller, hat mich sehr gefreut, dass ich heute Gast sein durfte und ich hoffe, die Zuhörer und Zuhörerinnen konnten ein bisschen was mitnehmen. Und falls generell Fragen sind, dann dürfen Sie sich gerne jederzeit bei mir melden und dann hoffe ich, dass ich dem einen oder anderen auch weiterhelfen konnte.

Götz Müller: Genau, ich werde da in den Notizen zur Episode noch Ihre Kontaktdaten reinnehmen. Also nochmal vielen Dank.

Das war die heutige Episode im Gespräch mit Nico Berendes zum Thema Führung bei der Lean-Einführung. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 315.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei iTunes. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.