Kaizen 2 go 322 : Lean im Gesundheitswesen - GeeMco : Götz Müller Consulting

Inhalt der Episode:

Wenn wir über Lean im Gesundheitswesen reden, welche Bereiche muss man da differenzieren und was sind mögliche Unterschiede?
Was sind die größten Herausforderungen in diesen Bereichen?
Was sind die Ursachen dafür?
Was sind mögliche Auswege aus diesen Dilemmata?
Welche Voraussetzungen sind bei den betreffenden Entscheidern und Beteiligten notwendig?
Wie kann der Einstieg ins Lean Management aussehen? Was sind die ersten Schritte?
Was kann man als Einzelner tun, wenn man mit der Situation unzufrieden ist?
Wo kann man sich über Lean Management im Gesundheitswesen informieren?

Notizen zur Episode:

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Episode 322 : Lean im Gesundheitswesen

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Arnout Orelio im Podcast-Gespräch. Er selber nennt sich ein Stück weit Außenseiter im Gesundheitswesen. Hallo Arnout.

Arnout Orelio: Hallo, Götz.

Götz Müller: Ja schön, dass du heute dabei bist, ich habe schon ein kurzes Stichwort zu dir gesagt und auch das mit dem Außenseiter, das glaube ich, musst du den Zuhörern kurz erklären.

Arnout Orelio: Ja, das will sagen, ich vielleicht am ersten, ich bin Holländer, das Deutsche ist hier etwas, es ist was es ist, aber ich bin original. Ich bin ein Diplom-Ingenieur, ich habe Maschinenbau gemacht und Innovationswissenschaft, wo ich gesehen und untersucht habe, was Technologie in neue Gesellschaften macht. Ich bin in Tansania gegangen, um meinen Diplom-Ingenieur-Auftrag zu machen und ich bin Manager geworden in einer Automotive-Fabrik und Projektmanager und in 1999, ich bekam Consultant, weil ich habe Probleme mit Hierarchie. Ich präferiere, dass wir Partner sind, wenn ich miteinander arbeite und ich bekam Lean Consultant in 2005, ich glaube. Ich habe 3 Söhne und ich sage, dass wir sagen, man kommt ins Krankenhaus, weil sie brechen ein Bein oder einen Arm und wenn ich im Krankenhaus war, es war alles, was ich gelernt hatte, über wie ein System gut funktioniert für hohe Qualität, war nicht da und das war das erste Mal, dass ich meine Outsider Eyes … und was ich gesehen habe, war so schrecklich und dann ich habe meinem Team gesagt: Wir müssen Lean machen im Gesundheitswesen, weil es ist sehr notwendig. Es ist ein sehr wichtiger Sektor und weil wir bringen unsere Nähe, unsere Kinder oder unsere Eltern zum Krankenhaus und es ist nicht sicher, dass sie sicher sind und dass die richtigen Dinge getan werden und das hat mich zur Mission vielleicht gebracht, ich werde das Gesundheitswesen Weltklasse machen und dann hatte ich mal um 180 Grad gewendet und völligen den Fokus zum Gesundheitswesen gemacht, aber das ist schon 15 Jahre her. Wann immer ich fühle, dass wenn ich meine Arbeit mache, wenn ich meine Augen einsetze zum Bessern des Gesundheitswesen, die Leute, die im Gesundheitswesen arbeiten, denken immer, ich bin ein Outsider, ein Externer, auch wenn ich im Krankenhaus arbeitete, weil ich habe einen Job gehabt in Belgien im Krankenhaus.

Götz Müller: Ja, prima. Gut, jetzt das Thema Lean im Gesundheitswesen, das ist ja unsere Überschrift der Episode, Gesundheitswesen ist ja jetzt ein sehr, sehr breites Feld. Deiner Ansicht nach, welche Bereiche muss man differenzieren und was sind dann eben mögliche Unterschiede? Sonst würde es ja keinen Sinn machen über unterschiedliche Bereiche zu reden.

Arnout Orelio: Wenn ich es sage, die Bereiche sind alle gleich, weil die Lean-Management-Prinzipien werden funktionieren in jedem Bereich, aber das Gesundheitswesen, von dem selbst gesehen, findet sich sehr speziell, die sagen „Wir sind anders, wir sind mehr komplex, wir arbeiten mit Menschen.“ und es gibt viele Widerstandssinne und genug, dass ich habe 15 von diesen in mein Buch aufgenommen. Doch das Gesundheitswesen ist für mich nicht anders als jede andere Industrie, aber für die Menschen, die arbeiten im Gesundheitswesen ist das anders.

Götz Müller: Du hattest ja eingangs erwähnt, dass du im Automobil-Kontext am Anfang unterwegs warst als Maschinenbauingenieur und mir begegnet da, egal in welcher Branche, eben auch immer wieder die Aussage und ich könnte mir vorstellen, es geht dir ähnlich: „Wir bauen ja keine Autos und deshalb gibt es nicht.“

Arnout Orelio: Ja, ja, ja. Das ist ein der vielen Manieren, um zu sagen „Das funktioniert nicht mit uns“ und ich glaube, dass wenn ich in der chemischen Industrie gearbeitet habe, was ich habe, dann wollen sie sagen „Wir sind keine ???“, aber es gibt viele Industrien, wo man sagt „Wir bauen keine Autos.“, als ich in der Food Industry gearbeitet habe, sie sagen auch „Ja, aber wir haben viele andere Prozesse. Wie kann etwas, das bei Toyota funktioniert hat, uns helfen?“ und ich habe eine wichtige Lesson gelernt, es ist nicht mein Job, das zu übersetzen, wenn ich mich einer Pflegekraft spreche, es ist ihr Job, das zu übersetzen. Ich kann die Prinzipien anreichen und sagen, wie es funktioniert und die Lösungen kommen von den Menschen selbst und die beste Manier, das zu bekommen, dass ich von Autoindustrie bin und sie sind vom Gesundheitswesen. Ich habe eine Metapher entwickelt von einem Schiff in einen Kanal, weil Schifffahren ist nicht Gesundheitswesen, aber ist ja auch nicht Automotive und das hilft für beide zu akzeptieren, dass wir neu sind in der Schifffahrtsindustrie. Und dann können wir einfach über die Lean-Prinzipien und die Patronen, die Menschen haben, wie sie Probleme lösen, können wir sichtbar machen. Und die andere ist, dass man ins Krankenhaus geht und im, ich glaube, sie nennen das auch Gemba, in der Abteilung und man redet mit den Menschen, wo sie arbeiten und einer meiner wichtigsten Jobs ist zu observieren und dann gebe ich Feedback, über was ich gesehen habe und ich frage: Warum ist das? Und das macht viel, das gibt viel Awareness und neue Ideen, wie man das besser machen kann.

Götz Müller: Ja, und ich glaube, das ist der Punkt, so geht es mir ähnlich, in den Bereichen, wo ich unterwegs bin, zum Teil eben auch Handwerk und ich bin jetzt halt kein Handwerker, auch wenn ich in einer Schreinerei aufgewachsen bin, dieser Blick von außen, der hat dann da eben durchaus seinen eigenen Wert, man ist, das, was man klassisch eben, man ist nicht betriebsblind.

Arnout Orelio: Ja, richtig. Und betriebsblind, das bekommen wir alle und im Gesundheitswesen, weil ich gesagt habe, alle Sektoren sind gleich, wenn wir von Lean sprechen, es gibt spezielle Phänomene vom Gesundheitswesen und eines ist, dass alles dreht sich um die Einhaltung der Arbeit und das Versagen, dass sie nicht in Prozessen denken. Sie denken nur: Was ist mein Job und wie will ich diesen Patienten helfen. Und das ist gut, aber um Patienten zu helfen, braucht man Prozesse, Prozesse für die Einführung der Medizin oder Material oder Information und das ist, was sie nicht sehen, sie sehen nicht, dass das, was sie machen, für die Patienten, kann nur gemacht werden, wenn man Prozesse hat. Und das macht es etwas mehr schwieriger als in der Fabrik, weil in der Fabrik ist alles Prozesse und das macht es einfacher Prozessmanagement einzustellen, weil im Krankenhaus hat man keinen Prozessmanagement. Das ist, was ich gesehen hatte beim ersten Mal, als ich mit meinem Sohn im Krankenhaus gegangen war, dass es gibt kein Prozessmanagement und das macht, dass wir müssen warten und dann werden wir geholfen und oder nicht und dann müssen wir wieder warten und etc. etc.

Götz Müller: Das heißt einerseits, ich höre jetzt raus, man denkt sehr stark in dem, nennen wir es mal in Anführungszeichen Produkt, also dem Menschen, dem Patienten und andererseits aber orientiert man sich nicht an ihm, Stichwort Wartezeiten, sondern an irgendwas anderem und da wäre jetzt meine Frage: Was ist denn in deiner Außensicht, was sind die Gründe dafür, dass in einem Krankenhaus eben vermutlich jetzt oder in einer Pflegeeinrichtung oder im Gesundheitswesen allgemein eben nicht in Prozessen gedacht wird? Woran liegt es?

Arnout Orelio: Ich glaube, das sind mehrere Ursachen, aber am ersten die Ausbildung des Pflegers und der Ärzte ist alles gerichtet auf ihre Disziplin. Wir lernen alles über den Körper und dann, wenn man die Ausbildung kontinuiere, man sieht immer kleinere Unterteile des Körpers. Und alles geht darüber, wie das funktioniert im Körper und nicht, wie man organisiert, man das machen könnte. Es gibt kein Prozessmanagement oder Prozessdenken überhaupt in der Ausbildung des Gesundheitswesens und ob das ist eine Arzt oder Pfleger oder viele andere und dann hat man noch ein anderes Problem, weil das Management und die Organisation sind werden gemacht von Nicht-Gesundheitswesen-Professionals, aber betriebswirtschaftliche Menschen und die, so, es gibt ein ???, kann man das sagen, rund die Arbeit von und rund Patienten und die Personen, die die Gesundheits-, die den Patienten helfen, sind nicht dieselben Menschen, die die Arbeit organisieren und das macht, dass man kann sagen, wir haben das Denken und das Tun geschieden und das macht es sehr schwierig, um einzuweisen, was die richtige Probleme sein und die Pflege und Ärzte zu involvieren, weil was sie tun, ist „Ich habe ein Problem.“ und sie sagen das zum Manager und dann die Manager, die eine Lösung machen mit anderen Managern oder mit Ratgebern und dann die Lösung kommt in die Abteilung und natürlich, das funktioniert nicht, weil die Menschen, die denken, haben das Problem nicht gesehen und es ist unmöglich, wenn man das Problem nicht kennt, zu einer guten Lösung zu kommen.

Götz Müller: Ja, also im Grunde höre ich raus, Taylorismus pur. Es gibt die Menschen, die arbeiten, Ärzte oder Pfleger, Pflegepersonal und andererseits das Management, die Menschen, die denken und glauben, sie wüssten.

Arnout Orelio: Ja, und das ist eine Runde, weil die Personen, die die Arbeit machen, sie machen die Fehler, Lösungen von Management zu erfragen und das ist wo es dann fehlt. Sie müssen lernen, dass sie sind, die am besten wissen, wie die Probleme zu lösen, aber sie haben nicht die Autorität oder die Verantwortlichkeit und ich glaube, dort ist, wo man mit Lean Management das größte Resultat kann machen, das ist, wenn man die Leute, die die Arbeit machen lernen, wie Probleme zu sehen, zu untersuchen und richtige Lösungen zu machen und das fragt nicht nur Technik, was man sieht oft beim Lean Management, aber es fragt Führung, weil die Führung soll kommen von den Leute, die die Arbeit machen. Und ich glaube, dass das ist die meist richtigen und das ist, wie man das Gesundheitswesen kann innovieren. Mit der Änderung der Führung, nicht Führung von Bürokratie, aber Führung vom Menschen, der für Patienten sorgen will.

Götz Müller: Ja, und dann wird es eben wieder, an der Stelle ist es dann eben wieder egal, ob ich Autos baue oder ob ich Patienten behandle. Es geht nicht so sehr um irgendwelche Werkzeuge, Tools, die ich nutze, sondern es geht darum zu verstehen, wie ich die Menschen einbeziehe und das ist dann völlig industrieunabhängig.

Arnout Orelio: Richtig, ja. Ja, im Zentrum des Denkens über Lean ist die totale Involvierung aller Menschen und wenn man denkt über meine oder deine Organisation und man denkt, was wird passieren, wenn alle Menschen involviert sind und wenn jeder seine eigene Probleme lösen kann und Verbesserungen machen kann, dann wird das Tempo der kontinuierlichen Verbesserung wird explodieren und ich glaube auch und ich habe das in meinem Buch, habe ich eine Strategie da vorgestellt, dass, wenn Menschen lernen, ihre eigenen Probleme zu lösen, dann kann man immer größere Probleme geben und immer größere Herausforderungen und die Leute, die die größten Probleme lösen kann, wird der Führer und wird die Leiter der Abteilung oder ein, weil der CEO, der meist wichtigste Job, ist es strategische Probleme lösen und das fragt Multidisziplinarität und das muss man lernen und viele Leiter und Führer haben nicht gelernt, wie man multidisziplinär Probleme löst. Und die Konsequenz ist, dass man die Probleme pro Abteilung löst und das ist, wenn HR ein Problem löst, dann kann das passieren, dass es für ein andere Abteilung minder wird und ich glaube, dass die Ausbildung des Leiters wird durch Erfahrung passieren, nicht durch Schule.

Götz Müller: Okay, das heißt, jetzt haben wir darüber gesprochen, wie sieht ein möglicher, wie sehen die möglichen Auswege aus dem Dilemma aus, wenn das jetzt alles, in Anführungszeichen, so einfach wäre, dann würden wir nicht darüber reden. Das heißt, ich vermute mal, es fehlen bestimmte Voraussetzungen bei Entscheidern, bei Beteiligten, und da dann die Frage eben an dich, was sind die Voraussetzungen, die möglicherweise erst geschaffen werden müssen, damit Lean Management sprichwörtlich auf einen fruchtbaren Boden fällt und nicht wie eine Pflanze in der Wüste vertrocknet.

Arnout Orelio: Ich glaube, das ist ein bisschen abhängig, von wo in der Organisation man anfängt, weil wenn man der CEO ist, es wird einfacher, die Kultur zu ändern, aber auch wenn es den CEO betrifft, kann man sagen, ich glaube, was wirkt ist, das Modell von Liker. Er hat ein Modell, es heißt Leadership Development Model und Leitungsentwicklungsmodell und das fängt an mit Selbstentwicklung und Selbstentwicklung, jeder kann das machen, es gibt keine Regeln, auf andere zu warten und wann man anfängt mit Selbstentwicklung und man kommittiert sich an seinen eigenen Lernprozess, dann kann man andere Kollegen oder Teams oder den Boss involvieren und dann bekommt man, was ich nenne, eine, dann wird das Verbreiten wie ein Öl, wie Öl und Wasser und dann, wird das größer und größer und dann die ersten, die das gelernt haben, werden die Lehrer für die anderen, und das heißt, die Bewegung wird organisch. Das ist, was es auch schwierig macht, weil wir das nicht gewohnt sind. Wir sind gewohnt, dass die Hierarchie uns sagt, wie man Sachen machen muss, aber hier wird die Bewegung sagen, was man machen muss und aber ich glaube, das wird die meist effektive Methode, um eine Bewegung zu kriegen, wo am Ende im Ideal, am richtigen Norden alle involviert sind.

Götz Müller: Okay, das heißt, es geht an der Stelle, ich höre eben auch raus, was man sonst im englischsprachigen Kontext bottom up nennt, das heißt, es kommt auf die einzelnen Menschen an und da noch mal nachgefragt, was kann ich als einzelner tun, wenn ich eben eine Situation wahrnehme, so wie du das schilderst, wenn ich also mit einer Situation unzufrieden bin, aber vielleicht eben ein Stück weit dieser, ja, da gibt es den Begriff der erlernten Unselbständigkeit, wenn ich der halt trotzdem unterliege. Was kann ich jetzt als Einzelner tun, um diesen Teufelskreis zu durchbrechen?

Arnout Orelio: Ja, das Wichtigste, aber weil es gibt viele Ursachen, warum Menschen nicht ihre eigene Probleme lösen und wenn sie die Ursache akzeptieren, wird das nicht ändern und die einzelne Person hat die Verantwortlichkeit, wann sie etwas ändern will. Das fordert die Commitment von die Person und als erstes Commitment, zu lernen, weil es nicht das Resultat ist, was das Ziel ist, sondern das Lernen, wie man Resultate macht und das will sagen, wie Person soll Führungskraft tun und das heißt, um Hilfe fragen, weil sie vielleicht einen Coach brauchen, einen, der ihnen helfen kann zu lernen, wie Resultate zu machen. Es beginnt mit dem Mindset und das ist auch, was es schwierig macht, das ist auch etwas, was ich sehe in der Lean-Welt, dass man zu offen auf die Tools, aber auch auf die Behaviours fokussiert, weil es das Mindset ist und nur das richtige Mindset kann die richtige Resultate geben.

Götz Müller: Ja, und da eben, höre ich jetzt wieder raus, auch da wieder die große Gemeinsamkeit, da geht es nämlich nicht darum, ob ich Autos baue oder Menschen heile, das, was wirklich wichtig und dann geht es eben auch nicht um die entsprechenden Werkzeuge, die ich da nutze, sondern es geht um dieses Bewusstsein, dass lernen halt nie aufhört und ich nur durch Lernen in der Lage bin, Probleme zu lösen und beim Problemelösen eben auch gleichzeitig etwas lernen. Gut, jetzt zum Abschluss die Frage, du hattest das schon zum Teil angedeutet und im Grunde war das ja auch der Impuls, dass ich dich angesprochen habe auf die gemeinsame Podcast-Episode, du hast ein Buch geschrieben über das Thema Lean Management im Gesundheitswesen, erzählt gern darüber noch ein paar Elemente, du hattest ja schon ein bisschen was angedeutet.

Arnout Orelio: Ja, letzten Monate habe ich mein zweites Buch publiziert und das heißt „Lean Thinking in Health Care“, Lean-Denken im Gesundheitswesen und das heißt „in Gesundheitswesen“ und nicht „for Gesundheitswesen“, weil ich glaube, das Gesundheitswesen ist nur der Kontext, aber es gibt kein Lean-Denken für das Gesundheitswesen speziell. Wir haben das schon gesagt im Podcast. Und das Buch redet über die Strategie, die man anwenden kann, um für eine Kultur, wie man sagt, für kontinuierliche Verbesserungen und Respekt vor Menschen und das zweite, das wird oft vergessen, und wir haben das konkret gemacht, als wir über das Lernen sprachen, die Strategie sagt, wir müssen gleichzeitig unsere Probleme lösen und verbessern und lernen, und das ist beides das Ziel. Und wenn man nur Resultate macht und man lernt nicht, dann werden die Resultate einmalig sein und wenn man lernt, aber man macht keine Resultate, dann wird es nicht lange dauern, weil die Umgebung will das nicht akzeptieren. Wenn man etwas lernt, was der Organisation nicht hilft, besser zu werden, was ist dann der Punkt?

Götz Müller: Ja, da könnte ich mir dann eben auch vorstellen, dass dein Buch für jemanden oder nicht nur vorstellen, sondern ich bin mir sehr sicher, dass dein Buch dann auch für jemanden interessant ist, der halt gerade nicht aus dem Gesundheitswesen kommt, weil die zugrundeliegenden Probleme, die wir jetzt diskutiert haben, im Grunde universell sind, völlig industrieunabhängig.

Arnout Orelio: Ja, und glücklicherweise, oder vielleicht nicht, die meisten kennen das Gesundheitswesen, jeder kennt einen der Patienten oder ist wirksam im Gesundheitswesen. In Holland haben wir 18 Millionen Menschen und 1,3 Millionen arbeiten im Gesundheitswesen. Das sind viele, viele Leute. Was ich sage, was das fragt von den Lesern, ist, dass sie selbst die Übersetzung machen. Wenn ich spreche über eine Abteilung der Neurochirurgie, dann müssen sie denken, „Was meint das für meine Abteilung?“ vielleicht machen sie, I don’t know, Kleider, aber was sie gemacht haben in der Neurochirurgie gibt viele Lessons für die Kleiderherstellung. Doch ich glaube, wir sagen dasselbe.

Götz Müller: Gut, prima. Arnout, ich fand das eine spannende Unterhaltung und da waren ein paar Punkte drin, die ich mir im Vorfeld so nicht vorgestellt hätte in dieser, ja, nennen wir es mal Universalität, deshalb danke ich dir auf jeden Fall wird eine Zeit.

Arnout Orelio: Du auch. Vielen Dank für deine Geduld. Ich habe vielleicht eine Frage für dich, weil sie sagen „Ja, das war etwas vielleicht Neues oder was ich nicht erwartet hatte.“, können Sie sagen, was das war?

Götz Müller: Ja dieser Gedanke eben, dass die Unterschiede noch viel kleiner sind im Grunde. Und dass die, ja, ich nenne es mal, Probleme bei der Einführung eben sehr universell sind und das da völlig egal ist, ob ich in der Automobilbranche in irgendeinem Zweig unterwegs bin, ob ich im Handwerk unterwegs bin, ob ich eben im Gesundheitswesen unterwegs bin, es sind dann auf einer Meta-Ebene immer wieder die gleichen Probleme, nämlich Menschen unterm Strich, ganz vereinfacht vielleicht auszudrücken, zum Lernen zu motivieren.

Arnout Orelio: Schön. Danke, das wird mir zufrieden machen, wenn man etwas aus einem Gespräch holt, ein Punkt wird schon super sein, danke dafür.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Arnout Orelio zum Thema Lean im Gesundheitswesen. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 322.

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Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.